岗位人员日清日高

OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

《工作就要日事日清》读后感“日事日清，日清日高”是每一位员工都要根据“每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%的思想，不断的找出工作中的不足与失误，总结经验教训，以便日后更好地工作。

它要求每个人都要想尽办法完成每天的工作，把工作责任落实到实处，而不是为没完成工作寻找借口，推卸责任，或者是得过且过，在企业混日子。

“日事日毕，日清日高”主要讲的是：天下事，必做于细；天下难事，必做于易，读完这本书，我得以下五个方面的启示：一、工作中严格要求自己“日事日清、日清日高”日清工作法，是一种全方位的、毫不遗漏的、独具特色的海尔管理模式。

它追求工作“零缺陷”、高灵敏度，要求发现问题及时纠偏，消除企业管理所有的死角，实现对瞬间状态的全面控制。

这种管理方式能够促使每个员工、每项工作都能走上自我约束、自我发展的良性循环轨道。

如果我们每个人工作都能用“日事日清，日清日高”来严格的要求自己，不管做任何工作，都必须找出自身薄弱环节，并及时改正，全面提高。

每天都要对明天的目标和标准提出更高，或者是改进措施，这样才能不断的优化，提高整体素质，提高工作效率，才能避免出现“短板效应”，让弱点拉我们的后腿，这样才能取得更好的成绩。

二、做任何事都要持之以恒成功与失败就是一念之差。

许多成功与自己擦肩而过，不是我们没能力，而是我们没坚持。

工作不是一两天就能干完的事情。

它是一个连续、完整、长期的过程，需要每一天的坚持，每一天的付出，每一天的提高。

日事日清工作法要求我们必须坚持把每天的本职工作做好，而且做任何事情都不能只凭“三分钟热度”。

“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香”，一个人知道自己想要什么，并有一颗持之以恒的心，那么全世界都会为他开路。

不管对待什么事情，只要始终如一地坚持下去，相信最灿烂的光明一定会属于你！三、用行动去实现每个人的人生都是这样：有付出才可能有回报，没有付出一定没有回报。

成功始于心动，但成与行动。

具体可行的想法的确很重要，但是一个人光有想法是不行的，只想不做，你的绝妙计划终将成为思想垃圾。

日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。

(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。

对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。

出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。

(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。

存在问题并不可怕。

怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。

例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。

下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。

如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。

当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。

日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。

海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。

日清日结-持续提高员工综合素质的“倚天剑”日清日结——持续提高员工综合素质的“倚天剑”“日清日结”的含义：日清日高制度——日事日毕，日清日高。

其含义主要有两层：一、属于当天的工作，每个员工都必须当天完成，绝不把当天的工作推到明天；在处理完当天的工作后，每个员工都必须认真反省、总结一下自己一天来的工作得失。

二、在完成、总结当天工作的同时，每个员工还要进一步看到近期和远期的努力方向，以每天提高一点的观念，在原有基础上或提高质量，或提高效率，或降低成本，或改进工艺，或革新工具等等方面有所改进，有所提高，力争一天上一个台阶，从而形成一种自我激励和鞭策的创新机制。

推行“日清日结”的意义：“日清日结”的提出对企业的生产经营现状具有十分现实的意义。

就我矿目前状况而言，我们的基础管理十分薄弱，众多管理环节存在粗放现象，远不能达到精细管理的要求。

仅以基础数据的管理而言，我们很多部门对影响生产经营的数据就无法做到及时的统计、分析和反馈。

要改变目前这种管理粗放现象，实现精细化，就必须强化基础管理，而“日清日结”正是我们手中的“倚天剑”。

“日清日结”管理法在本队已连续实施了四年之久，实施初期，由于员工知识层次参差不齐、综合素质低下、接受新鲜事物过程慢等诸多原因，“日清日结”的工作方法在本队的推行造成了一定的困难，员工和班组长普遍存在嫌麻烦、无所谓、没必要的心理。

在矿领导的指导下在本队实施以来，员工在现场操作的技能水平不断提高，现场安全生产管理逐步实现了规范化目标，连续三年超计划完成原煤生产指标11万余吨、工程质量优良品率达到了95以上，材料消耗始终控制在计划之内，安全上消灭了轻伤以上人身事故的发生，01—05年上半年安全质量标准化均实现了顺利达标，真正实现了“安全生产制度化、岗位作业规范化、工程质量标准化、监督检查经常化、学习培训扎实化、文明生产清洁化”的目标。

归根结底所有这些骄人的成绩均是“日清日结”取得的最大效果，也是“日日清”工作法在本队得以全面落实的辉煌成就。

日清日结日清日高制度一、目的：1.1对今日事、今日毕做一个工作机制上的约束；1.2在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；1.3强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；1.4为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；1.5加强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA。

二、适用范围：整个公司，主要部门是生产部。

三、定义：日清日结的英文名称是overall every control and clear。

英文简称为OEC,是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。

日清日结是在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。

日清日高，即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。

四、管理原则及控制要素：对于“日事日毕、日清日高”管理模式的具体运用，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。

所谓三个管理原则，是“闭环原则”: 凡事要善始善终，有P、D、C 、A plan（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）;比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展; 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。

九个控制要素又可以拿 5W3H1S 来概括。

5W 是 why（目的）、what（标准）、where(地点) 、who（责任人）、when（进度）等；3H是指 how（方法）、how much（数量）、how much cost（成本）；1S是说 safety（安全）。

五、主要内容及要求5.1“日清日结”的主要内容·层层分解指标·层层考核分析·日日结果清晰5.2“日清日结”的主要原则·全员参与·价值计算·公开公正5.3当日生产经营过程中的产量要清、质量要清、成本要清、效益要清。