日事日毕-日清日高

OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。

即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。

一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。

D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。

C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。

A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

二、斜坡球体定律。

即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

公式：A=F（合）/ M 。

这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。

日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。

OEC管理法的基本思想
1. OEC管理法概述
全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。

简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。

2．OEC管理法的五个结果
实施OEC会达成五个结果，正是管理中希望达到的。

事务按事(软件)与物(硬件)分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整、无漏项。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。

是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。

为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的工作范围、
工作内容、工作标准、计划进度、完成期限、考核人、价值量等，为确保其完整性，台账由上级主管审核生效。

(4)管事凭效果。

(5)管人凭考核。

指在人的管理中，必须依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。

对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成工作说明原因。

对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时填一次，日清时，将结果与标准一一对照并记录。

这个检查过程有自检、互检、专检几个步骤。

每个人在下班之前进行自检，自检完以后还有一个互检，再就是每两个小时专检员的专检。

日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。

(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。

对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。

出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。

(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。

存在问题并不可怕。

怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。

例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。

下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。

如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。

当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。

日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m企业6S管理之日清日毕企业6S管理之日清日毕是什么呢？6S咨询公司做出以下详细介绍：一、6S管理之日清日毕介绍（一）、“日清日毕”的定义“日清日毕”是“日事是毕、日清日高”的简称，原本是海尔公司OEC管理模式的精髓。

意思是当天的工作当天完成，每天的工作质量都有一点儿提高。

其核心要求在于“把握细节”、“严守节点”和“持续改进”，要严格、精细的管理工作要求落实到每一天工作、每一项任务的管理细节上，以细节完美可靠，确保工作取得预期目标。

（二）、国有企业推行“日清日毕”的意义随着我国参与国际经济活动的不断深入，国有企业的总体环境急剧变迁，使其处于世界很大、方向很多、抉择很难的窘境。

在国有企业，特别是既有技术人员又有一线工人的企业中，往往完成一项工作需要许多部门的协同合作。

一个部门的工作是否完成，直接影响着其他部门工作的继续开展，由于是连锁反应，出现的后果往往不能简单地归结为哪一次或哪一个人的行为，法不责众，于是企业遭受的损失可能就会不了了之。

“日清日毕”就是要指导员工“当天的事情要当天完成”，以免造成其他部门员工的工作造成延误。

国有企业要在动中求稳，稳中求变，在国际的竞争中占据主动，就需要解决此类现场管理的问题。

那么，国有企业融入“日清日毕”管理，就最具国际影响的现场管理咨询品牌h t t p://w w w.c n6s z x.c o m 是推进管理创新的有力举措。

（三）、“日清日毕”引入6S管理“6S管理是指整理(Sort)、整顿(Straighten)、清洁(Sweep)、规范(Standardize)、素养(SuStain)、安全(Safety)，是现代企业行之有效的现场管理理念和方法”，是国有企业的一项基础管理工作。

6S管理以提升员工素质和企业形象为始终，立足于通过改进现实、整顿现物、规范现场创造一个整洁、高效的工作环境，使员工养成认真对待每一件事情的良好习惯，以期达成地物明朗化、员工行为规范化的目的，从而塑造整洁有序、奋发向上的企业形象，形成追求完美的企业精神。

日事日清工作法读后感最近一个礼拜公司组织我们学习了“日事日清工作法”，我很喜欢这句话：“日事日清日清日高”。

今天把今天要做的事做完了，今天就会有进步，哪怕今天只有百分之一的进步，那一年３６５天下来就会有很大的进步了。

学习书法也是一样，哪怕今天把自己订下的目标完成之后，再额外的付出百分之一的努力，那一年下来就会有很大的收获。

对我们这些刚毕业的大学生来讲，尤为重要！日事日毕,日清日高管理不管什么企业都适合，适不适合不是因为深奥，也不是因为操作有多复杂，关键就是能否坚持下去。

日事日毕,日清日高管理需要坚持做，几十次、几百次、几千次。

比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净。

这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。

这也就应验了那句话：“能把一件平凡的是坚持不懈地做好，那就是不平凡”。

我所读的是“善于发现问题和机会”这对我的启发很深。

这则故事主要讲述了松下集团，刚成立是做插头的例子。

就是因为他们的董事长善于发现生活中的点点滴滴，从母女之间为了一个插头不能同时使用，受到启发，设计出了两用的插头，使得松下集团的插头热卖！这是一个有问题的世界。

大到环境问题、人口问题，小到就业问题、婚姻问题，我们生活的每一个角落都充斥着问题。

人是制造问题的专家，也是解决问题的能手。

每一个问题都蕴含着个人成长、社会进步的机会：产品问题隐藏着发明的机会；管理问题隐藏着革新的机会；人际问题隐藏着改善关系的机会……面对问题，有些人选择抱怨、逃避、烦恼，而具有大商人潜质的人，总是设法从问题中挖掘成功的机会。

在生活中，我们遇到的问题通常是能力不足造成的：沟通能力不足就容易发生矛盾；工作能力不足就难以提升业绩；经营能力不足就做不好生意……不管发生什么问题，都不用怪这怪那，直接从自己身上找原因就可以了。

只要找出问题的根源所在，我们就知道了努力的方向。

在提升能力的过程中，问题将迎刃而解，生活也将向我们展现一片新的天地！最后我总结出三点：1、日事日毕,日清日高管理也叫日清管理。

日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

OEC管理法OEC"管理法--英文 Overall Every Control and Clea"OEC"内容O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

案例：A.美国海尔人：当日的工作决不往后拖！1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。

一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。

B.金昌顺现在工作为何这么"顺"？金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是想当"海尔焊接大王"。

光想当不行，更要平日好好练。

怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了"钉子"，在一次焊接比赛中成绩不理想，便一度产生了消沉情绪。

他的师傅发现这个现象后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。

师傅的话深深触动了金昌顺。

从此后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。

同事们说："发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！" 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想，在98年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。

日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。

这是海尔集团OEC管理模式的精髓。

也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团的秘密所在。

日清日毕的思想看似简单，却融合了许多管理思想。

首先当天的事要当天完成，这是因为企业在一个缝条当中动作的，某个环节的延误必然会在目前或今后产生效果。

并且由於是连锁反应，最终的后果往往不能简单地归结为哪一次哪一个人的行为，法不责众，遭受的损失就会不了了之。

规定日事日毕就等於把大船的航体分割成了多个水密舱，一处受损不至於殃及其餘。

对於个人来讲也是一样。

比如一个中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。

在这种情况下，做到日清日毕就很重要。

规定当日完成的或在一定时间内完成的工作儘量要按时完成。

拖拉的结果必然会影响到今后的工作计划。

长期以往，一事压一事，稻草都会堆成山，恶性循环，总有事情做不完。

总有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。

另外，每天的工作质量和任务都要一点儿提高。

这中间包含了管理大师彼得.德鲁克的目标管理思想。

在管理中比较联盟的办法总把一个大的目标分解成为一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。

每天一丁点的进步就是脚踏实地。

不能构成宏伟的梦想。

但为什么大家会愿意每天都提高质量呢？海尔给出的激励制度让每个人都能劳有所得，干了不白乾，考核反馈制度又能让每个人都知道今天到底做了什么，做得怎样，让他自己心里有数。

这就是最好的精神激励法。

日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的滴滴点点和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。

责任制造结果，细节决定成败。

确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。

通过认真学习该书后，深受启示。

该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。

“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。

笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。

“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。

彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。

”由此可见执行的重要性。

作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。

第一，必须做到刻不容缓、立即行动。

，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。

比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。

作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。

第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。

彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。

每个员工在一天中都要做出决策与选择。

必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。

只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。

第三，必须关注细节。

美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。

记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。