日事日毕,日清日高管理规定

关注细节坚定执行---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。

通过认真学习该书后，深受启示。

该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。

“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。

笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。

“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。

彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。

”由此可见执行的重要性。

作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。

第一，必须做到刻不容缓、立即行动。

，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。

比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。

作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。

第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。

彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。

每个员工在一天中都要做出决策与选择。

必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。

只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。

第三，必须关注细节。

美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。

记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。

OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。

"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。

"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。

海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。

即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。

1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。

日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。

每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。

海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。

也就是说我们定目标的时候。

看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。

在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。

我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。

自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。

我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。

目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。

你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。

有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。

目标的衰减也类似于语言的衰减。

所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。

在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。

日清控制系统是目标系统的支持系统。

打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。

OEC管理一、OEC管理的概念阐述1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。

O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

OEC管理是什么？“OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。

这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。

也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。

1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。

每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。

使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。

2）、每人、每天、每事都执行到位。

对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。

3）、不断的发现并解决问题。

有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。

　4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。

2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M1）、企业发展　 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。

2）、个人成才 个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。

斜坡球体论对企业有三点启示： 第一，基础管理是企业成功的必要条件。

第二，抓管理要持之以恒。

日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

海尔OEC管理简介简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。

即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。

即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。

泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。

Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。

“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。

海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。

国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。

1、实现了基础管理的精细化。

将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。

2、实现基础管理的规范化和标准化。

3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。

4、提高流程的自我控制能力。

5、培育了高素质的员工队伍。

接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。

目标提出必须依据市场竞争的需要。

泰勒提出员工与管理者的目标是一致的，所以企业目标要让每一位员工知道、理解。

张瑞敏在其“斜坡球理论”中阐述了这个目标的一致性：正式员工、管理者与企业有共同的一个奋斗目标，这是员工工作的源泉、动力！目标分解管理的精髓之一：把任何目标任务科学地、准确地无限分解。

日清日高管理法一、序言“日清日高”管理理念体现：严、细、实、恒。

严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。

细和实，即分工细、责任实，日日清工作法在对所有物和事进行分解中，强调三个“一”即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，并清楚标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环节相扣的责任链，做到讲有理、罚有据。

恒，即持之以恒，日日清工作法就是要通过每天的清理和总结，持之以恒的做好企业每天的各项工作，实现天天好的目标。

二、日清日高管理的定义日清日高管理的基本含义是全方位地对每个人每一天所做的事进行监控和清理，做到日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都须有一点提高。

具体地讲日清日高管理意味着企业每天所有的事情都有人管所有的人均有管理和控制的内容.，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物的预定目标发展。

概括地讲，日清日高就说管理不漏项，事事有人管、人人都管事，管事凭效果、管人凭考核。

管理不漏项是日清日高管理的基础，它是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整无漏项。

事事（物物）有人管，人人都管事物是指将总账中所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的标准。

为了达到事事物物控制的目的每个人根据其职责，建立工作台帐，明确每个人管理的范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、家值量等等。

三、日清日高管理的作用1、提高管理精细程度日清日高管理以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现管理的精细化。

---《请记住：日事日清》读后感陆丰分公司陈胜贤最近，汕尾分公司梁总向全体员工推荐《请记住：日事日清》一书。

通过认真学习该书后，深受启示。

该书介绍的核心理论是“日事日毕，日清日高”的OEC管理法，其含义是每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。

“日事日毕，日清日高”是最完美的工作态度，这种工作方法可以大大促进执行力的提升。

笔者认为，企业的优秀和卓越不是来源于多么激昂的豪言状语，而是源自日常的点点滴滴和踏踏实实地做好每个细节。

“日事日毕、日清日高”就是善始善终地执行细节。

彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’。

”由此可见执行的重要性。

作为企业员工，面对当前企业战略转型和电信行业重组的新形势，对于上级的各项决策部署和工作任务，必须树立强烈责任感，化压力为动力，自动自发、持之以恒地加大执行力度，努力实现企业转型战略目标，积极迎接全业务经营时代的到来。

第一，必须做到刻不容缓、立即行动。

，“决不拖延、立即行动”已成为沃尔玛商店、通用汽车、德国电信、苏黎世金融服务、英特尔等知名大公司严格执行的员工行为准则。

比尔．盖茨说，如果我要完成一件事情，我得立即动手去做，空谈无济于事。

作为企业员工，对于公司赋予的职责、对于领导交办的任务，都必须坚持做到“今日事、今日毕”，始终做一个积极主动的人。

第二，必须坚持做正确的事情，正确地做事。

彼得．德鲁克说，卓有成效的管理者总是把重要的事情放到前面先做。

每个员工在一天中都要做出决策与选择。

必须合理分配事情，拣最重要的事先做，然后再做次要的事情。

只有今天永远做重要的事情，才能以最短时间达到预定的目标。

第三，必须关注细节。

美国的麦当劳对每一流程的细节都进行了量化，连炸薯条、制作牛肉汉堡都有详细的规定，如牛肉饼烤二十分钟后没有卖掉就要丢掉，这也是量化的细节。

记得一位管理大师说过，现在世界级的竞争,就是细节竞争，细节影响着品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定胜败。