管理就是＂管人＂+＂理事＂的艺术

管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

《中国管理哲学导论》读书笔记近期读了《中国管理哲学导论》这本书，第一次领悟到哲学方面的管理知识，深有感触。

该书宜常读，仔细领悟。

我的读后感是：管理就是管人理事，做好组织协调，共同完成事情。

一个会管理的组织是单位最大的财富，能使单位永立不败之地。

以下内容为读书笔记。

上善若水。

水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。

这是一种只讲奉献、不讲索取的精神。

虽主观上不索取，但在客观上却能从万物那里获取更为丰厚的利益回报。

利他即是利已，奉献即是索取，施舍即是获得。

帮助别人，也是帮助自己。

埋头做事，低调做人。

知雄守雌，知荣守辱。

知道别人的长处，也知道自己的短处。

知人者智，自知者明，知已知彼，百战不怠。

对自己了解，对别人对社会各个方面均尽量去了解，才能扬长避短。

和光同尘，和其光，同其尘，意思是，人在社会上，不能锋芒太露，言语过苛，过于突出自己，就会败亡。

“四不”之德，不自见，不自是，不自伐，不自矜。

人一旦功成名就，就会以功臣自居，争名誉、争私利、争地位。

实践证明，自是者必败，自矜者必亡。

“我有三宝”：一是慈，二是俭，三是不敢为天下先。

管理者对自己的下属和社会民众要有慈爱之心，关怀之情。

勤俭节约是我国的传统美德，今天，我们应当继续发扬光大这一传统美德，建设现代资源节约型社会、资源节约型企业。

不敢为天下先，以退为进。

从本质上讲，“退”是为了“进”，“退”是“进”的一种手段。

“不言之教”，少说话多做事。

一是在教育方法上，“贵行而不贵言”，“身教重于言教”。

二是在“言教”上，强调“希言”重于“多言”。

在现实生活中，讲话要注意特定的对象、场合和背景，该说的一定要说，不该说的就一定不能说，说了反而不如不说的好，这叫“知者不言”；如果不看对象，不看场合，有啥说啥，往往会给自己带来很多的麻烦，一生后悔，这叫“言者不知”。

物质快乐是一种“减法哲学”。

在现代市场经济中，儒商面对着沉重的压力、快节奏的生活和多选择的机会，只有通过“减担”的简易功夫，减去疲惫，减轻烦恼，减去心灵上的沉重负担，减去一些奢侈的欲望，减去没有价值的身外之物，担子才会减轻。

管理就是“管人”+“理事”管理就是“管人”+“理事”叶青管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。

管理，从理论上讲，就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的经营目标。

管理，顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，其实就是两个字——一个是人，一个是事；管理的目的也有两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业效益的最大化。

在市场竞争日益激烈的大环境下，管理者想要企业有进一步的发展，就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。

“管人”的核心是经营好“人心”。

人心散了，队伍就不好带了。

许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。

其实，管理者必须看到，制度只是起预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地付出更多。

只有管理者去真心地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到员工们的认同，也才能激发出员工们的工作积极性和主动性。

成功的管理者总是超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于“管”，重在“理”。

管理者应尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让员工更高效、更愉快、更正确地做事；应做到管而有法，管而有度，以科学性、可行性为原则；应把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一名员工既受规章制度的约束，又能感到管理者的关怀。

“管”和“理”是管理者日常工作的两个方面，不能只“管”不“理”，更不能只“理”不“管”。

只“管”不“理”，一味地实施高压政策，不利于企业员工积极性、创造性的发挥，更不利于在企业内部形成快乐、轻松的工作氛围；一味地只“理”不“管”，无视企业发展中的风险，管理者就不能及时了解情况，防控风险。

管理的精髓是“理”而不是“管”。

“管”不是目的，“理”才是追求。

“管人”的艺术作者：捷盟咨询顾问万敏很多人认为，管理的本质就是“管人+理事”。

对于任何一家企业而言，其所有的组织管理工作无外乎都在围绕把人管好、把事理顺进行，而“事”又须以“人”的作用为依托才能创造价值，故“管人”又是“理事”的基础和前提。

“人”存在共性与个性之分，不同的个体，其动机、诉求也会存在差别，正因如此，在现实的企业管理实践中，对员工的管理也越来越提倡差异化管理，差异化管理也俨然成为了现代人力资源管理的一大趋势所在，它要求管理者对下属进行管理时，应针对下属不同的个性特点及个体需求，灵活掌握管理技巧和管理方式，从这个意义上讲，相较于企业中各类以制度、流程等约束的“事”，对“人”的管理更应掌握方圆之术，这样才能有助于管理者在刚柔之间找到“管人”的发力点，在原则和灵活之间掌握“管人”的平衡点。

在企业日常的管理经营过程中，“管人”作为一类常态的、最重要的工作贯穿于大多数组织活动中，它强调管理者要在企业制度框架内，引导、监督下属更好的完成工作。

管人的效果通过引导下属工作积极性、能动性、创造性的发挥，直接决定着企业的效益，而管人的方法却各有千秋，好的管理思路和手段也更多的彰显着管理艺术的魅力，因此，分析和总结企业管理活动中艺术化、灵活化“管人”应把握的基本要点，具有十分重要的意义。

注重“共性”，更注重“个性”人都有相似的地方，也即一般意义上讲的群体的共性，但与此同时，每个个体也都有自己鲜明的个性。

因此，在企业员工管理活动中，特别是管理者在对直接下级进行管理的时，下属的共性和个性都要同时兼顾和考虑到，这样才能达到最佳的管理效果。

在共性方面，绝大多数人的基本需求方面都是相似的，都渴望安全、温暖、关注、舒适、高品质、赞许等，管理者应注意让下属员工，特别是直接下级这些方面的需求尽量得到满足。

但在依据共性进行员工管理的基础上，管理者也要深刻认识到，由于不同个体的性格特征、处事风格、行为导向等不尽相同，同样的做法对不同的人产生的效果也可能不尽相同，不能指望“一招鲜，吃遍天”，共性管理是必须要做的，但通常也只能产生一般的效果，要想取得更显著的效果，还应针对不同员工进行个性管理。

管理就是管人理事现代企业，不管是大企业还是中小单位，管理者所要面对的无外乎是“人”“事”二字。

换句话说，如果一位管理者对人和事应付自如且管理有理有方，那么，他就可以称得上是一位成功的管理者了。

如果无法管好人、理顺事，就会导致人才流失、管理混乱、效益与下滑。

从下面的两个案例我们可以对此有所了解。

一家企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业管理层决策失误，造成企业的重大损失。

对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。

但这个总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这个情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务；另一种可能是好马失蹄，由于一时大意而出现判断错误。

如果后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。

总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响企业的整体工作。

于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。

在这段时间里，情报科长为挽回错误的一直兢兢业业地工作，多次提供很价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误意外情况。

不久，总经理再次找到情报科长，对他说，对他为企业决策做出的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故将功补过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。

这种处理方法令情报科长以及其他员工心服口服。

李永是某企业市场部的经理，非常有能力，但他只强调以个人强势的能力为中心，时时处处都表现出对下属员工作的不满，而且是不满意任何且个岗上员工的工作。

面对繁杂的工作，他自己冲锋在前，身先士卒地担当起更多的工作，员工不论有能力还是无能力均被他一刀切地当成一般人来使用，导致那些有能力的员工在其岗而不谋其事。

当完成工作之后，不论结果好与坏，达到目标与否，均得不到李永的肯定。

其中许多员工费心心血甚至加班加点在他规定的时间内完成的工作，常常会遭遇到被李永全部否定的厄运。

管理管什么？管人、理事、安人，六个字道出管理的真谛对于现在的员工，我们应该怎么做？要学会管人、理人以及安人。

管人现在90后，00后开始过来上班，给企业最直接的感觉是员工不想被管理，他们想要自由，希望公司能够给到自己想要，一旦发现形势不对，立马掉头，在职场上，经常听到这样的话，“上有政策，下有对策”员工不愿意被管，所以想法设法应对领导的政策，但是有时候发现并不需要管多少，员工也并不是不能把事情做好，这就很奇怪，到底要不要管？原来本地90平米三室两厅装修预算是这样，多省2万！广告一个企业如果没有管理是走不远，这一点是可以明确，但是说你想要管好，必须是用中国的管理方式，很多企业喜欢用国外的管理模式，但是在导入之后，才发现并不是适用，这个是和文化和思维的原因，但是并不是说不能管或者是不管，而是有方法的管。

为什么我们在管理中总是遇到各种难题，其实我们要从自身去反思，是不是在管人的时候总是想要纠正对方，甚至还是改变对方，这样的场景是经常看见的，强制性要求员工去接受，出现的结果往往是适得其反。

展开剩余73%中国人一直认为我们要无为而治，认为无为而治是最高境界的管理，所谓的无为而治不是什么事都不管，而是不要过分地人为干预，要有方法的管。

理事我们最常听到的一句话是“你管得着吗？”这个时候往往会人很生气，明明是好心好意却没有好报，但是反思一下，是不是“管”的方式不对招来抱怨，或者是总是想着如何去控制一个人，如果是这样，这个管理是越管抱怨的声音就越多。

比管人更高一级是理人，理人是指尊重员工，而不是把员工当做工具，把员工当工具的企业，先不纠结企业会不会倒闭，但是有一点可以肯定，员工也会把公司当做跳板。

我们要敬员工，所谓的敬员工，不是过分施恩，之前华为的任正非也说过，我们不要让员工对公司感恩，因为员工付出了劳动，报酬是员工所得的。

敬员工是指错了就要说，对了就要表扬，真正把员工当做一个人，可以犯错，但是必须要有承担的能力。

一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。

任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。

管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。

1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。

作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。

2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。

如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。

3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。

只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。

反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。

所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。

只有控住过程方能赢得结果。

4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。

一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。

抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。

二抓是抓“好”的和“孬”的典型。

三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。

在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。

而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。

“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。

原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。

可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。

而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。

就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。

于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。

这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。

可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。

我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。

“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。

当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。

”这位老总疑惑地说。

我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。

您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。

”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。

如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。

什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。

【管理信条——学管理须知】‬管理是管人，理事；三分管，七分理。

管理是经营人心。

‬管理是沟通、沟通、再沟通。

管理是先做文化，再做管理。

管理是做好无数小的细节工作。

管理是要让大家接受而不是忍受。

管理是一种严肃的爱。

‬管理是说、写、做要一致；知道、做到、知行合一。

‬管理是身教，不是言教。

管理是育人，不是教书。

‬管理是要提高效绩，薪火相传。

管理是把人材变成人才；‬把人才变成人财。

管理是‬没有差的员工，只有差的领导。

管理是成就别人，造就自己。

‬‬管理是留一个缺口给你的属下。

管理是站着做人，跪着做事。

‬管理是学会输给属下。

‬‬管理是当你停止学习，管理也就停止。

‬管理是别把你坐的位置等同于领导力。

‬管理是打造高绩效团队。

‬管理是共享一份团队的融洽的感情。

管理是更有效的利用资源。

管理是不断让员工增值。

管理是让一句话变成一百万。

管理是当管理者坐下，部下就躺下。

管理是下属身上的毛病，都可以从其上级身上找到直接原因。

‬管理是胡萝卜加大棒。

管理是不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。

管理是将合适的人请上车，不合适的人请下车。

管理是不创新，就灭亡。

管理是在没出现不同意见之前，不做出任何决策。

管理是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化。

管理是降低管理费。

管理是做好无数小的细节工作。

管理是要效果，不要借口。

管理是进行问题管理，而不是危机管理。

管理是先画靶子再打枪。

管理是懂得让他优秀的人取代自己。

管理是不做太多决策，而是重大的决策。

管理是带领一群平凡的人，做出不平凡的事管理是计划、组织、指挥、协调、控制。

管理是让别人完成事情。

管理是先做人，再做事。

管理是先管好自己。

管理是把工作简化，不是简单化。

管理是把小事做细，把细事做透。

管理是使每一个管理环节数据化。

管理是抓住大事，放开小事，允许错事，防止坏事。

管理是下属飞得再高，仍然在你的视线里。

管理是用最少的人办最多的事。

管理是激发人的潜能，以赢取目标。

管理是关注并修正行为，影响并引导他人。

企业管理就是两件事：“管人”+“理事”八年的管理咨询工作，让我领悟到企业管理的真谛其实就是两件事情：一是如何“管”；二是怎样“理”。

人的团队，其中有两个人业绩做得很好，但是却与其他团队成员在心态、性格、行为习惯上非常不一致，从而导致双方对立起来。

在其他人的眼中这两个人：“什么事情都喜欢抢着做，包括抢我们的业务，所以我们的业绩就做不好，是他们不讲规则。

”在这两个人眼中的其他人：“工作不积极，像他们这样工作，公司迟早就要倒闭，自己不努力就算了，还要排斥我们。

”销售经理于是给老板的建议把这两个人辞退，使部门得到和谐。

老板问：“老师，我必须把这两个人辞退吗？”我问：“这两个业务人员人品怎么样？是否有做出危害公司或团队的事件？”老板说：“他们的人品没问题，最大的问题就是不合群”。

我说：“最大的错其实是上司的错，他不懂得‘管人’，应该把你的销售经理辞退掉！找一个真正会“管人”和“理事”的销售经理来担此大任。

”在做企业内训的时候，我经常说“思想的高度决定决策的高度”。

这位部门经理的思想高度远不至于可以担当决策者的角色，连最基本的管理原理及应承担的责任都没有明确。

故“管”意味着要以所有者的身份去考虑问题，从企业的目标与利益出发，而不仅仅是部门内部短暂的和谐；“管”意味着自己无时无刻要成为下属们的榜样，同化自己的下属；“管”意味着要与下属们做朋友，像亲人一样的爱他们；“管”意味着要充分发挥团队成员的长处，规避他们的短处，使他们形成合力，随时预防与调整好团队内部的矛盾，而不是把业绩好的人辞退掉；“管”意味着培训、培养、辅导好团队成员，不断地完善他们，把他们教得更智慧，教会他们处理好工作上的问题和与人沟通的能力；“管”意味着要建立良好的机制调动他们的积极性，学会多表扬人，少批评人，尤其是领导的艺术；“管”意味着要承担整个部门的责任，而不是把自己的问题看成是下属们的问题，自己是局外人——只做裁判。

由以上的实例可以看出，企业管理中的“管”还比较好理解。