管理-管人理事(初步)

管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

管人理事的三大原则：
管人理事的三大原则包括：
明确目标：明确目标是指设定清晰、具体、可衡量的目标，以便团队成员能够清楚地知道他们需要完成的任务和达到的标准。

这有助于激发团队成员的积极性和动力，提高工作效率和质量。

合理规划：合理规划是指根据目标制定详细的计划和步骤，包括时间表、资源分配、任务分配等。

这有助于确保团队成员能够按照计划有序地进行工作，减少浪费和不必要的延误。

精细执行：精细执行是指按照计划和步骤，认真执行每一个任务和步骤，确保工作的高质量和效率。

这需要团队成员具备高度的责任感和敬业精神，同时也需要领导者进行有效的监督和指导。

管理的五个维度什么是管理者按照通俗的理解,管理者就是领导,不管这个领导是大是小,大小都得是个领导;比如生产小组组长、司机班班长、保安队队长、部门经理、公司总裁、城市市长、国家元首等等;换句话说,人们普遍都认为,领导才是管理者,如果你不是领导,你就不是管理者;这个观点对不对不全对;领导的确是管理者,但管理者的含义却不止如此;管理学界对管理者有各种不同的定义,比如管理大师德鲁克给出的说法是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”;大家见仁见智,在此不做评判;倒是词典给出的解释吸引了我的注意,词典说,管理者就是负责某项工作使其顺利进行的人;根据上述定义,只要你能负责某项工作并使之顺利进行,你就是一名管理者;打个简单的比方,你是一个仓库保管员,只要你每天能把入库出库搞得清清楚楚,物资摆放井井有条,那你就是一名优秀的管理者;由此可以引申出一个这样的结论：只要你有事干,有工作,那么每个人都是管理者;可见,管理并非只是领导管下属那么简单,因为,管理还需要从以下的五个维度来展开;维度一：向下管理下属这是最容易理解的管理维度,也是大家所说的管理的基本含义,在管理学上叫正向管理;管理管理,管人理事,现在的管理学已经成为了一门浩瀚无边的学科,各类管理学着作更是层出不穷;如果你志在精通管理,那你就要多读管理学着作,尤其是号称“管理学之父”的德鲁克的书,一定要读;站在管理大师们的肩膀上,你能少走很多弯路,跨过各种大坑,快速找到当管理者的感觉,对你对下属对公司都有好处;想靠在管理实践中摸索总结,太慢;韦尔奇说过一句被大家奉为经典的话：“在你成为领导之前,成功的标准是如何能够让自己成长;在你成为领导之后,成功的标准是如何能够使别人成长;”这句话说出了管理下级的精髓——培养人才,让团队成长;管理下级的理论和方法,汗牛充栋,构建了管理学的辉煌大厦,无暇细聊,究其核心,绕不开带领团队一起成长这个话题;维度二：向上管理领导在管理学上,这被称之为逆向管理,意思就是下级可以通过沟通和积极影响来管理上级;你也许会觉得这是“站着说话不腰疼”,做法太激进太超前,其实,这种管理维度一点都不“超前”,而是传统智慧结晶;在中国几千年的历史里,大臣向上管理皇帝的例子太多了,最典型的就是魏征和唐太宗的故事;魏征作为下属,无数次仗义执言,拼死进谏,改变了“领导”李世民很多决策,在他们君臣的共同治理下,中国出现了着名的贞观之治;在现实生活中,很多人习惯了被管理,从而忽略了对上级的管理;比如遭遇失败时不主动为领导分忧,而是想着如何为自己开脱,遇到难题时不积极想解决方案而是想着“有领导在上面顶着我急个啥”,这些都是缺乏向上管理意识的表现;你要明白,你们是“一根绳上的蚂蚱”,如果你的上级栽了跟头,你也必然会受到牵连;管理上级的原则和方法很多,这是一个复杂的系统话题,在此暂不讨论,等以后有机会我再专门来谈这个话题;牢记一点：不管你在哪个岗位上,必须要知道,管理上级也是你要做的重要功课之一;有人也许会说我没上级,怎么管理上级;世界上不存在没有上级的人,你是CEO,还得对董事长负责吧;你是董事长,还得对股东负责吧;维度三：平行管理平级这实际上说的就是同级之间、同事之间相互协作的问题;有人认为,人与人相处,是最复杂的事情,因为人心隔肚皮;也有人认为,人与人相处,是最简单的事情,因为投桃得报李;人类之所以能从愚昧走向文明,从非洲丛林走进宇宙太空,从生存边缘走到食物链顶端,是因为人类充满创造力,而赋予人类创造力的,是由于每个个体都是充满个性的;正是由于个性的存在,所以我们要掌握平行管理平级这个重要维度;在公司里,没有任何人能不依托其他人而独立存在,从基层员工到最高领导无一例外,每个人都是整个组织的有机组成部分,一荣俱荣一损俱损,所以平级之间要合作而非对立,要支持而非拆台;领导力研究专家麦克斯维尔说,“横向领导时,理解比对抗更重要,赞美比竞争更高效;”说的就是这个道理;你也许会看不惯A部门经理,但如果你因此而拒绝跟A部门合作的话,你的部门业绩和个人表现,都可能会受到不好影响;怎么团结合作,怎么相互支持,因人而异,自己把握;维度四：向外管理客户有人说,我又不是销售,哪有什么客户;错,公司里每个人都有自己的客户;你是销售,消费者就是你的客户；你是内勤,公司员工就是你的客户；你是前台接待,来访人员就是你的客户；你是CEO,你管辖范围内的经理就是你的客户……如果你认为自己没有客户,要么是你自己定位不准,要么是这个职位本身多余;很多时候,“客户体验太差”可谓一剑封喉的绝招,大部分客户离你而去的原因就在这里;你的产品、你的服务、你的态度甚至你的言语,都会直接影响客户体验;所以,管理客户的核心就在客户体验;如果你不知道自己该怎么做才能提升客户体验,试着转换角色,站到你客户的位置下,想想希望看到怎样的产品,希望得到怎样的服务,希望达成怎样的合作,你就会明白该怎么做了;维度五：向内管理自己我特别欣赏以前在一本书上看到的话：每个人都是自己的CEO;用一句朴素的话,说出了管理的精髓;正如美国西点军校告诉学生们的那句“要想做个好将军,就先做个好士兵;”同理,要想做个好的管理者,就先做好一个被管理者；要想做一个优秀的经理,就先做一个优秀的员工;核心意思就是一条——要想让别人说你牛X,你得自己真牛X;怎么做到学习啊;所以,所谓的向内管理自己,就是要不断学习,提升自己;你的知识、你的格局、你的思维……方方面面的加强,才能让你不断成长,随着你的成长,你才有下级可以管理,才有平级愿意合作,才有上级重视你的建议,才有客户需要维系;管理自己,这可以说是管理最基本的维度,但同时也可以说是最难做到的维度,毕竟人人都有惰性,个个都有傲气;世间多少高手,最后都有类似的感叹,“认知自己是人类进步的最大敌人;”“最大的敌人,就是自己;”为啥累了,懒了,傲了……反正就是不想学了;不思进取,终将淘汰;活到老学到老,这句话说起来容易,做起来真的太难了;管理的这五个维度,看似相互独立,实则相辅相成,如果你对内管理不好自己,显然你对外也管理不好客户,如果你不能让下级追随,肯定也团结不了平级,更别提影响上级;所以,说到底,修炼内功,自我成长是内因,修炼外功,人际关系是外因;没有哪个最重要,因为个个都重要;一般情况而言,这五个维度中,总有一个或两个是你的短板,“木桶理论”大家都熟悉,最终决定装水量的,是最短的那块板子;所以,你要做的,就是把优势发挥到极致,同时找出短板重点突破,抓住机会尽可能提升;最后,我必须要强调的是,管理能力的高低取决于你服务他人的能力;当你学习、成长、打赢胜仗、担当更多的责任、挑战更大的挑战时,你要时时牢记的是,你不是一个人,你是和一个团队在一起,你是和你的小伙伴在一起,你是在和你的用户在一起;最好的管理是没有管理,因为每个人都是管理者,每个人都是合作者,每个人都是成就他人者,每个人都是为了共同梦想而全力以赴的合伙人。

老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果
管理=管人+理事
这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是亿研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人积极性。

作为一个管理者，就是要学会管人和理事，管人就是首先要管住自己，再管好别人。

有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法和途径，所以问题永远存在，这是抱怨者；有些人能看到问题，并同时思考出解决问题的方法和途径，这是管理者；有些在问题出来之前就把问题消灭掉，这是智慧者；有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这是庸人自扰。

老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果！然后在公司会出现一个现象，新来的人看公司的"老人"，新人看到跟着你十年的人都没有结果，他们还怎么愿意跟你干，他那颗心也是假心，无数老板不明白，被蒙骗了，时间长了必然离开你，最后老板沦落为孤家寡
老板搭建平台，是帮助员工实现梦想的，从而实现自己的梦想。

一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。

任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。

管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。

1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。

作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。

2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。

如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。

3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。

只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。

反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。

所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。

只有控住过程方能赢得结果。

4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。

一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。

抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。

二抓是抓“好”的和“孬”的典型。

三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。

在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。

而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。

“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。

原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。

可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。

而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。

就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。

于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。

这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。

可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。

我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。

“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。

当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。

”这位老总疑惑地说。

我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。

您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。

”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。

如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。

什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。

管理的本质，就是“管人”和“理事＇管理是什么？林肯说：“管理的本质在于用人，统治的根本在于治人，而领导的精髓则在于御人，领导的才干，就是长于识人善用。

”这是一个政治家对于管理的精妙概括。

而在于经济领域，对于管理的理解，没有比管理学大师彼得·德鲁克更有发方权了。

他在《旁观者》一书就说过：管理的本质是为了提高效率。

而管理的最高境界是不用管理。

要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。

而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。

他在《卓有成效的管理者》一书中又说：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。

在国内，著名的国学大师曾仕强也在《中国式管理》中从观念的视角来解读管理，论述精辟。

他说：管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。

有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。

同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。

观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统。

因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。

没有管不好的下属，只有不会管的领导！说到底，管理就是两件事：理事和管人。

以人成事，所以，成于事，始于人。

一、靠什么理事？一靠计划，重点在于取舍，在于选择，目标是：做对的事情；二靠控制，重点在于跟踪，定位，修正，目标是把事做对。

二、靠什么管人？一靠制度，靠谱的制度，人人争相执行的制度，目标是：让不能干的人能干，让不想干的人想干。

最靠谱的制度如同游戏规则，四个要点：做任务(Goal)-传帮带(Echo)-攒经验(Allow)-拿奖励(Medal)，合起来就是游戏(GAME)，让制度的执行如游戏一样，让员工成瘾，才是靠谱的制度。

二靠领导，分层领导，针对性领导。

三、分层，分四层：能干事，又想干的人，你当好老板，充分授权，，让他自己玩去，放任其发展结果一定最好。

在日常的工作中，往往会遇到下面的情况：一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。

这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。

关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。

在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。

部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。

老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家?我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。

我说：那真正的问题在于你的部门经理。

他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天在发生。

同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。

我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。

但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。

“管”意味着管理者学会看大局。

什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。

“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。

“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。

“管”意味着知人善用，能把像“顺溜” 那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。

“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。

“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。

“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。

“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。

把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。

通常，管的道理还是比较容易理解的。