“管人、理事”才是管理,两者都很重要

管理：管人理事还是管事理人所谓管理，究竟是管人理事还是管事理人？两者虽然看起来只是名次顺序的变化，但在具体内涵和实际应用中挥发着截然不同的功用。

传统观念认为，管理即管人理事；就是用规定框架和既定流程管好人力资源。

这种观点先入为主地认定每一个独立个体将按照指引去工作。

理事就是对于不同的事情，结合不同的场景来定制不同的规则，然后让事项的处理达到预期目标。

显然，以上针对人和针对事两个不同对象的具体操作模式具有很大的差别。

事实上，不论管人理事还是管事理人，两者并没有绝对的孰优孰劣之分，只是各自有其针对性的适应场景。

所以在实际的应用当中，应当将对待人和对待事的操作模式用相对独立的眼光看待，相应的规则也要有各自明确的规范。

具体来讲，管事理人的含义是什么呢？就是用既定规章制度和操作流程，让事情在既定规则的引导下，朝着既定方向发展，然后拿出管理者更多的精力和灵活措施来应对人员的协调安排，也就是说，对于事情的管理更多地追求达到统一制式的结果，而对于人的管理更多地去因人而异、因地制宜，应用不同的、灵活的措施和方法，以期达到人力资源效用的最大化，进而“反哺”团队目标达成的最终效果。

管人理事和管事理人的应用效果会随着场景的变化而变化。

下面，我结合自己所在的岗位的工作经历，从党群工作部门负责人的角度，举例阐述我们在日常的工作中怎么样去实践管事理人的理念和模式。

首先是管事。

党建工作包罗万象、纷繁复杂，但始终遵循一套既定的原则规范，有着高度的专业化、标准化、体制化。

工作开展之前，需要制定办事规则，通过规章制度和操作流程，使结果规范化。

我们正在进行中的“‘融•聚’科技党建”品牌建设、新型“四化”党支部建设、支部党建创新项目等，都有强烈的计划性和规范化特征，都需要制定一以贯之的工作方案和行动指南，都是在规范化的流程制度体系下运行的。

近年来，我们每年都更新完善十余项党建制度，也从侧面说明了，规章制度对于党建工作执行层面的意义，这种自上而下的一体化贯彻。

浅谈管人理事管理学是一门很深的学门，我没有接受这方面的教育，也没有深入的研究，只是在成长过程中形成了一点粗略的见解和认识，不论对错，也许肤浅，都是经历给予的收获。

在我刚工作不久，有位老领导就曾说过说过，管理的重点是人，难点也是人，怎么把人管好是关键。

人，形形色色，性格多样化，更是多变的、最为善变的，想把团队中的人管理好，形成战斗力，是对管理者不小的考验。

管理，可以理解为管人和理事，这两者相辅相成，不可分离。

管人，需要针对不同的人，确定不同的管理方式，古人把用人分为四等，一等有能力有忠诚，二等无能力有忠诚，三等有能力无忠诚，四等无能力无忠诚，在用人来说，三等不可用，有能力无忠诚会给团队带来负能量，甚至带来灾难。

理想中，我们向往着全是一等人，那对于一个团队来说是何其强大，但在实际上，我们的团队不可能尽善尽美，这就需要管理者善于选人、用人，让不同的人在该有的岗位上发挥着他最大的能量，把他擅长的点放大，薄弱的点缩小，实现团队有生机、有力量。

理事，就是在处理事情时，学会弹钢琴，能把握重点和关键点，能够区分轻重缓急，“理”是关键，是梳理，是厘清，是理顺，然后有条理的去处理问题、解决问题，能够达到事半功倍。

把管人和理事结合好，就是管理的最佳效果。

管理，没有条条框框，不是生搬硬套某种模式，也不是照搬照抄某种教程，它里面更多的融入着情感，体现着管理者的真性情，也体现着管理者的肚量。

我一直崇尚真情实意的管理，通过人性化的管理去带出有生机的团队，不拘泥琐碎之事，但也不放过那些“星星之火”。

管理者需要善于把握遇到的问题，有些琐碎的问题，需要自我消化，管理者不必过多干涉，就像身体的自我免疫能力，不需要靠吃药打针，自我愈合更能提高免疫力。

而有些小问题，看似琐碎，深层次却埋着大问题，若不能妥善处理，终会像毒瘤一样慢慢恶化，等待恶变为时已晚，把握住早期处理的关键点，把问题解决在萌芽状态，让小问题的解决产生大能量，是管理上的一剂“良药”。

管人理事心得体会管人理事心得体会一、什么是管理？作为一个管理者要想管理好自己的团队，首先要树立正确的管理意识，如果你的意识产生了偏差，其结果就会进一步放大，我们有这样一句成语叫做差之毫厘谬以千里，所以正确的管理意识对于一个管理者来说犹为重要。

那么什么是管理呢？就“管理”这两个字而言，“管”就是管人，“理”就是理事，管理不是管人理事，而是如何管人去理事，“人”是管理中的主体，“事”是管理中的目标，人是因，事是果。

我们在通常的管理中会经常出现两大类错误：一是管人不理事，这种管理在管理中只注重形式，而放弃了目标，我们管理的目的是，以最小的成本获取最高的目标。

而只管人不理事，是以最大的成本获得最少结果，这种错误在管理中可以简称为“S”型管理。

在管理中如何提高人的劳动产出比，最有效的方法就是变“S”型管理为直线管理，增强时间成本意识，简化环节，以获得最大的劳动盈余。

第二类错误是只理事不管人，这类错误的表现状态，一是作为管理者永远都比下属忙，只知道用辛工作，而不知道用心工作，宁愿累死也不愿意思考。

二是下属个个都比他笨，不知道如何带好团队，发挥团队的作用。

就因为感到下属个个都比他笨，所以做事才事必亲躬，冲锋在前，呈匹夫之勇，妇人之仁，以个人好恶为导向。

正确的管理方法是既要管人又要理事，眼里看着目标，手里抓住团队。

二、管理者的职责是什么？作为一个管理者在管理团队时首先要教会下属如何汇报，不懂汇报的下属在实际工作中有两种，一是你不问他不说或者你问三句他说一句，即使给你说也是报喜不报忧的。

二是他想汇报，却没有汇报的能力，就是什么事情应该向你汇报，什么事情应该自己解决，他应该在什么时间、地点，用什么样的方式向你汇报弄不清楚。

作为管理者有教导下属如何汇报的职责和义务。

最差的管理者是什么事情都管，俗话叫一竿子插到底。

最好管理者是什么事情都不管，能一竿子看到底。

作为一个管理者“知道”是最重要的，管理者的最高境界是象神仙一样，因为神仙是无所不知的，神仙为什么能无所不知，因为神在你心中。

管理就是“管人”+“理事”管理就是“管人”+“理事”叶青管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。

管理，从理论上讲，就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的经营目标。

管理，顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，其实就是两个字——一个是人，一个是事；管理的目的也有两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业效益的最大化。

在市场竞争日益激烈的大环境下，管理者想要企业有进一步的发展，就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。

“管人”的核心是经营好“人心”。

人心散了，队伍就不好带了。

许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。

其实，管理者必须看到，制度只是起预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地付出更多。

只有管理者去真心地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到员工们的认同，也才能激发出员工们的工作积极性和主动性。

成功的管理者总是超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于“管”，重在“理”。

管理者应尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让员工更高效、更愉快、更正确地做事；应做到管而有法，管而有度，以科学性、可行性为原则；应把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一名员工既受规章制度的约束，又能感到管理者的关怀。

“管”和“理”是管理者日常工作的两个方面，不能只“管”不“理”，更不能只“理”不“管”。

只“管”不“理”，一味地实施高压政策，不利于企业员工积极性、创造性的发挥，更不利于在企业内部形成快乐、轻松的工作氛围；一味地只“理”不“管”，无视企业发展中的风险，管理者就不能及时了解情况，防控风险。

管理的精髓是“理”而不是“管”。

“管”不是目的，“理”才是追求。

管理离不开“人”和“事”，而就是“管人”和“理事”两件事。

“管人”的核心就是管理者使部属认可你、相信你，服从你，使一起做事的一帮人真正形成一个有战斗力的团队；“理事”的核心就是通过确立团队目标、分工职责、工作流程，使团队的运作效率大大提高。

作为销售主管或经理的你是否考虑过自己如何来“管人”和“理事”，通过你的管理而实现公司的销售目标的达成？下面，笔者结合自身工作经验谈一下自己的看法。

销售经理如何管人因为销售工作的特殊性，作为销售经理的你可能带领的是一个由许多业绩卓著、居高自傲、不太听话、不服管的人所组成的团队。

许多销售主管或经理发出这样的感叹：“人心散了，队伍不好带啊”。

笔者认为，“火车跑得快，全靠车头带”，一个团队的管理者的自身管理会成就一个团队，亦能毁掉一个团队。

那么，如何去成就一个团队呢？ 1.树立个人威信，提高团队向心力要打造一个具有战斗力和凝聚力的营销团队，除了拥有完善的管理学习体制并保证良好的执行外，管理者的个人魅力也是非常关键的因素。

中粮集团董事长宁高宁就是一个个人魅力非常强的人，中国企业家杂志所载的一篇文章曾这样评价宁高宁：“央企执行力普遍不够强大，只有像宁高宁这样执着、有闯劲、‘耍得开’的人才能以个人魅力修正体制缺陷。

”我们并不提倡全部寄托于管理者的个人威信和魅力，而使企业团队变成一个由一个超人所带领的“妖魔化团队”。

但不可否认的是，管理者的威信和个人魅力在团队建设上的作用至关重要的。

那么管理者如何树立自己的个人威信呢？（1）增强个人魅力一个负责任的领导，一个守信用的领导，一个实事求是的领导，一个关爱部属的领导都是能受到下属的爱戴和尊重的。

所以作为管理者必须注意自己的一言一行，谨言慎行，为自己树立良好的个人形象。

（2）树立你的专家品牌形象我们不否认，外行领导内行有许多成功的。

但作为管理人员，即使并不是从内行做起的，但你必须使自己尽快成为这个行业的专家。

你的部属无法解决的问题，需要你及时地给予指导，甚至很多时候一个高手是由他的主管手把手教出来的。

“管”是管人，“理”是理事导言：一名真正的管理者，在团队成员之间出现矛盾时，不是简单地把那些不听话的员工赶走，而是应该让不听话的员工能够被真正组织化。

否则，你就只是一名普通的“命令搬运工”。

一位老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一位业务经理主管。

这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是这两个人和其他同事关系不太好。

关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。

在这两个人看来，是由于别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。

部门主管向老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。

老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家？我问这位老板：这两个业务好的人在人品上有问题吗？老板说：人品没问题，但个性有问题。

我说：那真正的问题在于你的部门经理，因为他没有起到应有的作用。

这样的事情在每个企业中天天都在发生。

同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。

我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。

但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。

正确的做法是：让管理者成为真正的管理者。

什么是真正的管理者？真正的管理者一要“管”，二要“理”。

“管”意味着管理者学会看大局。

什么是大局？就是企业的整体、企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”；“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐；“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的、但人品上没有问题的人；“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单地把不好管的人开除；“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题；“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己却高高在上当裁判；“管”更意味着结果导向，解决部门里出现的问题。

管理就是管人理事现代企业，不管是大企业还是中小单位，管理者所要面对的无外乎是“人”“事”二字。

换句话说，如果一位管理者对人和事应付自如且管理有理有方，那么，他就可以称得上是一位成功的管理者了。

如果无法管好人、理顺事，就会导致人才流失、管理混乱、效益与下滑。

从下面的两个案例我们可以对此有所了解。

一家企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业管理层决策失误，造成企业的重大损失。

对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。

但这个总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这个情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务；另一种可能是好马失蹄，由于一时大意而出现判断错误。

如果后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。

总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响企业的整体工作。

于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之，事情就这样拖下来了。

在这段时间里，情报科长为挽回错误的一直兢兢业业地工作，多次提供很价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误意外情况。

不久，总经理再次找到情报科长，对他说，对他为企业决策做出的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次的失误还未处理，故将功补过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。

这种处理方法令情报科长以及其他员工心服口服。

李永是某企业市场部的经理，非常有能力，但他只强调以个人强势的能力为中心，时时处处都表现出对下属员工作的不满，而且是不满意任何且个岗上员工的工作。

面对繁杂的工作，他自己冲锋在前，身先士卒地担当起更多的工作，员工不论有能力还是无能力均被他一刀切地当成一般人来使用，导致那些有能力的员工在其岗而不谋其事。

当完成工作之后，不论结果好与坏，达到目标与否，均得不到李永的肯定。

其中许多员工费心心血甚至加班加点在他规定的时间内完成的工作，常常会遭遇到被李永全部否定的厄运。

管理管什么？管人、理事、安人，六个字道出管理的真谛对于现在的员工，我们应该怎么做？要学会管人、理人以及安人。

管人现在90后，00后开始过来上班，给企业最直接的感觉是员工不想被管理，他们想要自由，希望公司能够给到自己想要，一旦发现形势不对，立马掉头，在职场上，经常听到这样的话，“上有政策，下有对策”员工不愿意被管，所以想法设法应对领导的政策，但是有时候发现并不需要管多少，员工也并不是不能把事情做好，这就很奇怪，到底要不要管？原来本地90平米三室两厅装修预算是这样，多省2万！广告一个企业如果没有管理是走不远，这一点是可以明确，但是说你想要管好，必须是用中国的管理方式，很多企业喜欢用国外的管理模式，但是在导入之后，才发现并不是适用，这个是和文化和思维的原因，但是并不是说不能管或者是不管，而是有方法的管。

为什么我们在管理中总是遇到各种难题，其实我们要从自身去反思，是不是在管人的时候总是想要纠正对方，甚至还是改变对方，这样的场景是经常看见的，强制性要求员工去接受，出现的结果往往是适得其反。

展开剩余73%中国人一直认为我们要无为而治，认为无为而治是最高境界的管理，所谓的无为而治不是什么事都不管，而是不要过分地人为干预，要有方法的管。

理事我们最常听到的一句话是“你管得着吗？”这个时候往往会人很生气，明明是好心好意却没有好报，但是反思一下，是不是“管”的方式不对招来抱怨，或者是总是想着如何去控制一个人，如果是这样，这个管理是越管抱怨的声音就越多。

比管人更高一级是理人，理人是指尊重员工，而不是把员工当做工具，把员工当工具的企业，先不纠结企业会不会倒闭，但是有一点可以肯定，员工也会把公司当做跳板。

我们要敬员工，所谓的敬员工，不是过分施恩，之前华为的任正非也说过，我们不要让员工对公司感恩，因为员工付出了劳动，报酬是员工所得的。

敬员工是指错了就要说，对了就要表扬，真正把员工当做一个人，可以犯错，但是必须要有承担的能力。

老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果
管理=管人+理事
这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是亿研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人积极性。

作为一个管理者，就是要学会管人和理事，管人就是首先要管住自己，再管好别人。

有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法和途径，所以问题永远存在，这是抱怨者；有些人能看到问题，并同时思考出解决问题的方法和途径，这是管理者；有些在问题出来之前就把问题消灭掉，这是智慧者；有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这是庸人自扰。

老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果！然后在公司会出现一个现象，新来的人看公司的"老人"，新人看到跟着你十年的人都没有结果，他们还怎么愿意跟你干，他那颗心也是假心，无数老板不明白，被蒙骗了，时间长了必然离开你，最后老板沦落为孤家寡
老板搭建平台，是帮助员工实现梦想的，从而实现自己的梦想。

一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。

任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。

管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。

1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。

作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。

2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。

20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。

如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。

3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。

只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。

反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。

所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。

只有控住过程方能赢得结果。

4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。

一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。

抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。

二抓是抓“好”的和“孬”的典型。

三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。

在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。

而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。