战略管理第九章

1 / 5 企业战略管理/之五

根据之前对行业结构、公司文化与竞争能力的分析，下面我们来进行战略方案的选择。那么，究竟存在哪些企业战略呢?通常，企业战略可分成三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。

公司战略主要决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪一行业或领域，实际上是解决企业如何成长或发展的问题，当然也包括在不利环境下的收缩和巩固问题。我们可以将这一层次的战略统称为成长战略，它指出了企业在发展过程中可选的方向。

竞争战略主要涉及如何在所选定的行业或领域内与对手展开有效的竞争，即主要解决竞争手段问题。

职能战略是企业各个职能部门根据总体战略目标要求所确定的职能领域的战略。它要满足公司战略和竞争战略的需要，同时也是前两种战略的支持性战略和细化。在此，我们对职能战略不做过多的讨论，重点介绍一下成长战略与竞争战略。

企业竞争战略

企业的竞争战略，主要是解决在所选定的行业或领域内，如何与竞争对手展开有效竞争的问题。它包括：成本领先战略、差异化战略与集中战略。

成本领先战略

所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略。

实现成本领先战略的措施 2 / 5

成本领先地位可以给企业带来很多战略益处，也是众多企业追逐的目标。但要取得这种地位并不容易，需要采取一种或多种有效的措施，如实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等。

规模经济

通过规模经济生产和分销是实现成本领先战略的最重要措施。

规模经济的重要性在于其战略上的意义。如果单位产品的成本随着累计产量的增加而下降，那么，企业相对于其竞争对手的成本取决于它们之间的相对累计产量。如果一个企业可以比其竞争对手更快地扩大其产量，则其经验曲线将比它的竞争对手下降得更快，从而可以拉大它们之间的成本差距。在这种情况下，企业的主要战略目标应该是扩大市场份额，因为随着市场份额的扩大，它可以比其竞争对手更快地降低成本，这意味着企业应该根据期望成本而不是当前成本来为产品定价，这就是反向定价法。然后再确定合适的产量或规模，从而获得较高的边际收益。

第九章 企业战略实施

判断题

1. 如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。 （√）

2. 企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。（√）

3. 当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。（×）

4. 企业战略实施是一个动态决策的过程。（√）

5. 战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。（√）

6. 一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。（×）

7. 如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。（×）

8. 战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。（√）

9. 衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。（×）

10. 战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。（√）

11. 战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。（√）

12. 在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。（√）

13. 企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。（√）

14. 预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。（√）

15. 企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。（×）

16. 战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。（√）

17. 公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。（√）

18. 企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。（×）

19. 公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。（√）

1 第九章 战略管理的应用

一、学习目的与要求

通过本章的学习，要求理解和掌握中小企业中战略管理和跨国公司战略管理的不同方法。

本章重点：

1、中小企业的经营战略

2、跨国公司的战略分析

3、跨国公司的战略制定

4、跨国公司的战略实施

5、跨国公司的战略控制与评价

本章难点：

1、中小企业战略管理的特殊性

2、跨国公司战略管理的特殊性

3、跨国公司的战略分析

4、跨国公司的战略制定

5、跨国公司的战略实施

6、跨国公司的战略控制与评价

二、课程内容

第一节 中小企业战略管理

一、中小企业战略管理的特殊性

1、中小企业是大企业的重要补充

2、中小企业经营机制灵活

3、中小企业是新的经济增长点

4、中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础

5、中小企业是创新的主要力量

6、中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆

二、中小企业的经营战略

1、“小而精、小而专”战略：是指中小企业的专业化经营，也就是单一产品经营战略。采用这种战略通常是为了在一个较小的或很小的细分市场上取得较高的甚至是支配地位的市场占有率，而不是追求在整体市场或较大市场上占有较小的份额。采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，其次是要致力于提高产品质量和技术创新。

2、寻找市场空隙战略：是指中小企业利用自己规模小、经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的行业进行发展的战略。采用这种战略的关键是要选准产品和目标市场，产品应当是加工工艺简单，生产周期短、所需投资少，中小企业有能力推向市场的；目标市场应当是大企业所忽 2 视的或不愿涉足的批量小、品种多、零销微利领域。

3、特色经营战略：是指中小企业利用其离市场较近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一个方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

4、高新技术战略：是指中小企业向高新技术领域发展的战略。

5、联合战略：是指中小企业之间实行多种形式的合作的战略。有松散型联合和紧密型联合两种。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合，在人员、资金和技术等方面基本不合作。紧密型联合是指除生产协作外，还进行资金、人力和销售方面的联合。

第二章 行业及竞争分析

一、行业最主要的经济特性是什么？

 市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常能引起公司的兴趣，因为它们希望在有吸引力的市场中建立稳固的竞争地位。

 竞争角逐的范围：市场是当地性的？区域性的还是全国范围的？

 市场增长速度：快速增长的市场会鼓励其它公司进入；增长缓慢的市场使市场竞争加剧，并使弱小的竞争者出局。

 行业在成长周期中目前所处的阶段：是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？

 竞争厂家的数量及相对规模：行业是被众多的小公司所细分还是被几家大公司所垄断？

 购买者的数量及相对规模；

 在整个供应链中，向前整合或向后整合的程度如何？因为在完全整合、部分整合和非整合公司之间往往会产生竞争差异及成本差异；

 到达购买者的分销渠道种类；

 产品生产工艺革新和新产品技术变革的速度；

 竞争对手的产品服务是强差别化的、弱差别化的、同一的还是无差别化的？

 行业中的公司能否实现采购、制造、运输、营销或广告等方面的规模经济？

 行业中的某些活动是不是有学习和经验效应方面的特色，从而导致单位成本会随累计产量的增长而降低？

 生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率？因为生产过剩往往降低价格和利润率，而紧缺时则会提高价格和利润率。

 必要的资源以及进入和退出市场的难度：壁垒高往往可以保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者入侵。

 行业的盈利水平处于平均水平之上还是处于平均水平之下？高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条往往会加速竞争者退出。 二、竞争是什么样的？各个竞争者的力量有多大？

提供替代产品行业中的公司竞争压力来自：行业外公司为赢得购买者青睐其产品所做的市场努力潜在的新进入者竞争压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁供应商竞争压力来自：供应商行使其谈判权力发挥其谈判有优能力购买者竞争压力来自：购买者行使其谈判权利和发挥其谈判优势的能力竞争厂商之间的竞争