企业战略联盟构建与管理实践操作指南
第1章 企业战略联盟概述 ............................................................................................................. 3
1.1 战略联盟的定义与分类 ................................................................................................... 3
1.2 战略联盟的价值与风险 ................................................................................................... 4
1.2.1 价值 ............................................................................................................................... 4
1.2.2 风险 ............................................................................................................................... 4
1.3 企业战略联盟发展趋势 ................................................................................................... 4
第2章 战略联盟构建的准备 ......................................................................................................... 5
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. 战略联盟成功案例
（1）共同研发
福特汽车公司与马自达公司从1979年以来共同研制10种新车型，福特负责大部分汽车式样设计，马自达奉献关键部件。福特擅长市场营销和资金筹措，马自达善于开发制造，彼此吸引，相互合作，实现共赢。
（2）合作销售
IBM与理光合作，销售个人电脑，与日本制铁合作销售操作系统，与富士银行合作销售金融软件等。
（3）举办合资企业
美国PPC公司和日本ASAHI公司在美国合资开办两家生产汽车玻璃的工厂，把日本营销方法和美国生产技术结合起来。
（4）相互持股或兼并
IBM以63亿美元兼并莲花公司，世界最大计算机硬件公司与重要软件公司结合起来。
（5）组成虚拟公司
通过信息网络把许多公司联接在一起，各公司发挥各自设计、制造或销售等环节的优势，为共同目标协调工作。虚拟公司内各独立公司分享技术、分担费用，进入相互市场，缩短研制时间，减低研制费用，提高产品质量。
三年三步棋构筑渠道战略联盟
242年，对于一个企业的发展将会有多少故事发生？242年，对于中国漫长的历史也许就相当于一个朝代。致中和，始创于1763年，却已经历了三个时代的变迁，从清朝到现在。
致中和，从乾隆年间一个小小的酒坊，通过联锁经营、各地加盟专卖，渗透到了全东南亚，一直发展到现在的市场经济营销联合，致中和深知稳定渠道伙伴的至关重要。
1998年，一个现代的致中和酒业公司成立，从此致中和开始了现代意义的市场营销和策划，市场份额一路飙升。然而致中和真正意义上的渠道革命，还是源自于2001年之后。
致中和从98年的崛起，是一个典型的毛泽东思想的实践者，通过农村乡镇的精耕细作，然后逐步包围城镇，最后在一级城市实现生根发芽。而渠道伙伴也从开始的“多而小”逐步整合到现在的“少而精”。2001年可算作是一个分水岭。
2001年前的致中和，还是一个五加皮酒的代名词，虽然五加皮有系列的品项，如从瓶装到礼盒装等等，然而单一产品的局限性也是摆在面前，经销商也显得多而密，但经销商实力却多不强。那时候单单一个浙江就有将近150家一级经销商，渠道的混乱和松散程度可想而知。
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战略联盟的学习过程及其管理
摘要:随着商业环境的变化,战略联盟已成为 企业 提高竞争优势的有效途径,学习是企业参加战略联盟的主要动机。通过战略联盟学习类似于一种实物期权投资,在获取新知识和新技术方面将使企业更具有灵活性并能有效地控制投资风险。然而,战略联盟的学习过程比组织内部的学习过程存在更多的障碍。
关键词:战略联盟;组织学习;战略联盟学习
一、引言
二、战略联盟的学习过程
(一)通过战略联盟学习的涵义
战略联盟已发展成为组织成长的一种重要组织形式,是组织理论创新的主要成果表现。战略联盟是组织间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这样的联盟包括合资经营企业、契约式企业到国际合作集团以及一些不太正式的合作组织(Child,19
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6)[6]。从产业价值链的位置看,有些联盟是由价值链上具有相同位置的公司形成的,这种联盟的主要动机常常是为了达到规模经济,或减少进行代价昂贵的新项目开发所承担的财务风险,而不是为了获取知识。另一些战略联盟是由价值链上占有不同位置的公司结成的,在这种情况下,获得新的知识和能力可能是它们合作背后的主要动机(Glazer,19
9
1)[7]。
(二)战略联盟的学习过程
战略联盟把合作成员不同的文化和战略目标结合在一起,因此,联盟的管理就不得不把合作双方的管理结构和管理体制进行平衡[14]。战略联盟的一个积极特征是:由合作各方带到联盟内的互补知识和专长可以通过知识转移,以及来自不同公司或者是不同国家的专家的刺激下产生动态协作来促进学习;一个消极的特征是联盟合作者之间存在着知识共享的障碍。从深层来看,合作者之间基本的关系是竞争性的,调和成员的不同公司特征或社会特质是一件困难的事。联盟成员2
可能认为他们没有什么可向合作者学习的,或许有些成员没有经验或能力去获取或吸收从战略联盟得来的知识。战略联盟的组织特征决定了它的不稳定性,其学习过程更加复杂。
国际企业战略联盟成功和失败案例分析
一、战略联盟的概念
随着经济全球化和科学技术的迅猛发展,越来越多的企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在这激烈竞争的市场环境中求得生存和发展.20世纪80年代以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性的调整,纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争;其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织关系中的制度创新,已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段,被誉为”20世纪20年代以来最重要的组织创新。"
自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J．Hepland）和管理学家罗杰奈杰尔（R—NigeI）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦点。所谓战略联盟(strategic alliance）,是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。如美国的IBM、摩托罗拉及苹果公司之间的联盟，目的就是通过减少竞争和需求的不确定性来开发和普及P0。er Pc芯片。日本的索尼、松下、东芝等电器公司通过各种产品不同定位的协议与合作，各自占领了一定的市场份额。在我国，1998年8月，新科、上广电、熊猫、广东万燕4家在上海宣布成寺DVD联合体。2000年5月，中国最大的洗衣机生产企业小天鹅集团和中国最大的冰箱生产企业科龙集团宣布结盟.在过去的十几年中，战略联盟的数量激增,战略联盟已成为最广泛使用的战略之一，它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场.战略联盟不仅包括股权合资企业,还包括生产、营销、分销、RInD的非股权协议。战略联盟与合并或兼并是有区别的。美国战略管理学家迈克尔．波特说：战略联盟是"企业之间达成的既超出正常交易,可是又达不到合并程度的长期协议."并购意味着投人大量资金，全盘接受对方企业的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多企业的青睐。
