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第9讲 企业转型战略与能力建设
【本讲重点】
1.企业转型战略
2.企业能力建设
企业转型战略
企业转型模型
如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。
图6-1 企业转型模型
1.企业转型中的组织转型
从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。
2.公司转型中的个人转型
转型的原因
很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以 _
归纳为以下几点：
① 被逼无奈的选择，不变就生存不下去；
② 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型；
③ 为了提升自己，主动求变。
但更多的情况下转型是不得已的选择。
如何面对被动转型
组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。
① 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识；
② 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维；
③ 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。
主动学习应该与被动学习结合
很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。
逆袭提分班深度串讲篇
第三章 战略选择
【知识点37】财务战略
（二）财务战略矩阵
1.将价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持续增长率）作为两个维度，构成财务战略矩阵②本知识点属于“重者恒重”考点，题目有难度。
2.纵轴表示价值创造，分为＞0（创造价值）和＜0（减损价值）两种情况。
3.横轴表示现金余缺，分为＞0（现金短缺）和＜0（现金剩余）两种情况。
4.两个维度，每个维度分为两种情况，共计四种输出结果，即四种组合。
创造价值现金短缺
1.该象限业务往往处于成长期：一方面该业务能够带来企业价值增值，另一方面其产生的现金流量不足以支持业务增长，会遇到现金短缺问题。业务增长越快，现金短缺就越严重。（明星产品）
2.首先应判断高速增长是暂时性还是长期性。
①若是暂时：应通过借款来筹集所需资金。
②若是长期：一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。 创造价值现金剩余
1.该象限业务随着企业发展，获得持续增长的现金净流量。
2.企业现金流量足以满足其自身发展需求，即该业务单元能够为企业带来价值增值。
3.本阶段关键的问题是能否利用剩余的现金迅速增长，使增长率接近可持续增长率。
1.由于企业可以创造价值，加速增长可以增加股东财富，因此首选的战略是利用剩余的资金促进业务增长。
2.如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则企业应把这些资金通过增加股利支付、回购股份等途径返还给股东，使他们可以选择其他价值创造的投资。如果长期占用股东的资本，又不能给予股东相应的回报，不利于企业的长期价值增加。
减损价值现金剩余
1.该象限的业务虽然能够产生足够的现金流量维持自身发展，但是业务的增长反而会降低企业的价值。这是业务处于衰退期的前兆。
2.减损型现金剩余的主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。
3.首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。 1.首选战略是提高投资资本回报率
一、 从价值链的角度看，小米成功的关键因素有哪些？
答：
从价值链的角度看，我认为小米成功的关键因素有以下几点：
1、在销售渠道上，小米公司采用的是通过小米官网在线直销这条单一的渠道，打破了传统使用的开拓手机市场或依托大型商城来销售，省去了许多环节，也节约了不少费用。这种销售方式让小米能在短时间内抢占市场，获得手机发烧友的热爱和追捧。在线直销的方式，不仅迎合了小米客户们的网购潮流，更是一种先进的销售模式，它省掉了所有中间利润，加速现金回流，直接回馈用户，体验物美价廉的产品。【1】
2、在宣传推广上，小米也打破了传统的到处打广告的“烧钱”模式，而是通过当下互联网上最流行的论坛、博客、微信等即时交流工具来扩大小米的知名度，在专注做好产品的同时发展壮大客户群。小米使用的是“饥渴”营销策略，从公司内部和供应商爆料开始，直到销售信息正式公开，很长的一段时间小米都吊足了发烧友的胃口，这在无形当中为小米开拓市场奠定了坚实的舆论基础，获得了广泛关注。
3、在营销方式上，小米走的是亲民路线，特别是中低收入的群体和年轻的一代，小米的“低价格、高配置”正好满足了中低收入群体想使用高端手机的需求，同时小米推出“抢米”活动不但活跃了小米的销售，同时也激发并吸引了年轻一代的兴趣。小米发烧友不仅是小米的客户、消费者，同时也成为了小米的生产设计伙伴。小米能根据“发烧友”反馈的意见建议，每周都对小米进行实时更新，让小米越做越好。
二、从战略的角度看，如何评判小米战略部署中的“得”与“失”。
答：
从小米的整体发展来看，小米手机基本上是达到了其预期所设定的目标，获得了广泛的群众基础，有了坚强的发烧友的支持，同时利润也不断地上升。其能很好地把握住政治环境、经济环境以及社会文化环境等，充分地利用互联网和先进的科学技术为自己的企业发展服务。但从长远的角度来说，任何企业在一段时间内的“得”与“失”都是暂时的。
从当下的政治环境、经济环境、社会文化环境以及科技发展等来看，都是有利于小米的发展生存的。一是政治环境：当前我国政局相对稳定，人民安居乐业，收入基本稳定同时呈上升的趋势，这为小米实施其“饥渴”营销战略营造了良好的环境。二是经济环境：我国人均收入增长，个人可任意支配收入增加，个人对商品的需求和购买能力增大。即使小米是低价销售，但她毕竟是高配置，这点颇受中低收入群体的青睐。三是社会文化环境：当下，愿意且有能力在网上直接购买商品的客户基本都受过良好的教育，他们自身对商品有着自己的要求和消费观念，而小米恰好能顺应时代潮流，抓住了年轻一代消费新理念和他们的追求时尚的心理，很好地取得了大量网上“发烧友”的支持。
第1页 共3页 第一章 战略与战略管理
【知识点 4】公司战略的层次
过去六年（ 2014— 2019）未涉及对该知识点考查。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分（ 被管理对象 ），但侧重点和影响的范围
有所不同。
一、总体战略
（一）总体战略又称 公司层战略 ，是企业 最高层次 的战略。
（二）总体战略需要根据企业的目标， 选择 企业可以 竞争 的 经营领域 ，合理 配置 企业经
营所必需的 资源 ，使各项经营业务相互支持、相互协调。
（三）公司战略常常涉及整个企业的 财务结构（财） 和 组织结构（人） 方面的问题。 （物
·事）
二、业务单位战略
（一）业务单位战略也称之为 竞争战略 ，即与竞争对手厮杀的战略。
第2页 共3页 （二） 【了解】 业务单位战略涉及各业务单位主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将
公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
【制定战略】
（三） 【了解】 业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。
【调整战略】
（四） 【了解】 为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。
【实施战略】
三、职能战略
（一）职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门如何有效配置内部资源， 为各
级战略服务 ，提高组织效率。
（二）各职能部门的主要任务不同，关键变量也不同，即使在同一职能部门，关键变量的重要性
也会因经营条件不同而有所变化，难以归纳出一般性的职能战略。 （故各说各的）
（三）职能战略中的协同作用具有非常重要意义。 （但要协调）
1. 单个职能中各种活动的协调性与一致性。
2. 在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
【知识点 5】战略管理的内涵
过去六年（ 2014—2019）未涉及对该知识点考查。
企业战略管理的含义 ：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外
