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流程再造——管理的第三次革命本讲重点流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则1、概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出了管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
企业流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的迈克·哈默博士在1990发表于《哈佛商业评论》的《再造不是自动化，而是重新开始》一文中首次提出。
（Reengineering the Corporation）随后他与詹姆·钱皮于1993年合着《再造公司》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，从而掀起了世界性的BPR研究浪潮。
哈默本人被《商业周刊》（Business Week）列为20世纪90年代最卓越的管理大师之一，并与钱皮一起被誉为BPR的先驱和权威。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
管理的三次革命：当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C”挑战）：顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
人力资源流程再造在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了保持竞争优势和提升效率，需要对其各项流程进行不断的优化和改进。
人力资源流程作为企业运营中至关重要的一环，其高效且科学的运作对于企业的成功至关重要。
本文将探讨人力资源流程再造的重要性、方法和影响。
一、人力资源流程再造的重要性人力资源流程再造是通过重新规划和优化组织的人力资源管理流程，将传统的繁杂和低效的流程转变为高效、卓越的流程。
它可以帮助企业解决各种人力资源问题，并为企业提供更好的组织绩效和绩效管理工具。
重要性主要体现在以下几个方面：1.提高工作效率：通过优化人力资源流程，可以简化繁琐、冗长的流程，减少人工操作和跨部门沟通。
这样能够提高工作效率，提升工作质量和效果。
2.降低人力成本：再造人力资源流程可以有效减少资源浪费，避免重复和冗余的工作。
通过精简流程，节约人力成本，提升企业的经济效益。
3.提升员工满意度：优化人力资源流程可以提高企业对员工的响应速度和服务质量，使员工在工作中感受到更好的工作环境和个人发展机会，进而提升员工的满意度和忠诚度。
4.增强组织竞争力：再造人力资源流程是为了适应企业变革和发展的需要，实现组织的战略目标。
流程的优化可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力，增强企业的竞争力。
二、人力资源流程再造的方法要实现人力资源流程的再造，需要经过以下步骤和方法：1.流程识别与分析：首先，企业需要明确和识别需要进行再造的流程。
通过仔细分析每个流程的环节、问题和改进空间，确定再造的优先级和重点。
2.制定再造目标：明确流程再造的目标和期望效果。
确保目标与企业战略和业务需求相一致，并具备可衡量性和可操作性。
3.重新设计流程：在理解现有流程的基础上，重新规划和设计新的流程。
采用先进的信息技术、自动化工具和科学的管理方法，实现流程的简化、协同和优化。
4.流程实施与监控：将重新设计的流程付诸实施，并建立相应的监控机制。
持续跟踪和评估流程的实施效果，及时发现问题并进行调整和改进。
企业流程再造案例企业流程再造是指通过重新设计和优化企业的各个流程，以实现业务目标的提升和效率的提高。
下面是10个企业流程再造案例：1. 采购流程再造：某公司的采购流程过于繁琐，导致采购周期长、成本高。
经过再造，公司建立了电子采购系统，实现了在线采购下单、自动审批等功能，大大加快了采购流程。
2. 生产流程再造：某家制造业企业的生产流程存在着许多不必要的环节和重复操作，导致生产效率低下。
通过再造，该企业优化了生产线布局、引入了自动化设备，使生产效率提升了30%。
3. 销售流程再造：某家传统零售企业的销售流程繁琐，对顾客体验不佳。
经过再造，该企业引入了移动支付、智能POS系统等技术，实现了线上线下销售的无缝对接，提升了销售效率和顾客满意度。
4. 人力资源流程再造：某公司的人力资源流程存在着信息不对称、手动操作等问题，导致招聘和员工管理效率低下。
通过再造，该公司实施了人力资源管理系统，实现了在线招聘、员工档案管理等功能，提高了人力资源管理的效率和准确性。
5. 财务流程再造：某公司的财务流程繁琐，存在着人工核对、手动录入等问题，容易出错。
通过再造，该公司实施了财务管理系统，实现了财务报表自动生成、财务审批流程自动化等功能，提高了财务处理效率和准确性。
6. 客户服务流程再造：某家客服中心的服务流程复杂，导致客户反馈问题不能及时解决。
通过再造，该企业建立了一套完整的客户服务流程，包括客户问题登记、问题分配、问题解决等环节，提升了客户满意度和问题处理效率。
7. 供应链流程再造：某公司的供应链流程存在着信息不透明、物流配送不及时等问题。
通过再造，该公司建立了供应链管理系统，实现了供应链各环节的实时监控和协同，提高了供应链的可视性和响应速度。
8. 项目管理流程再造：某公司的项目管理流程繁琐，项目进度控制不精准。
通过再造，该公司实施了项目管理软件，实现了项目计划、进度跟踪、资源分配等功能，提升了项目管理的效率和准确性。
人力资源流程再造的六大标准步骤一、概述在当今日益竞争激烈的商业环境下，企业对于人力资源的管理变得越发重要。
人力资源流程再造作为一种管理方法，旨在通过重新设计和优化人力资源管理流程，提高效率和降低成本。
本文将围绕人力资源流程再造的六大标准步骤展开讨论，旨在为您呈现一份高质量、深度和广度兼具的文章。
二、人力资源流程再造的概念人力资源流程再造，简称HRBPR，是指对企业的人力资源管理流程进行重新设计和优化，以提高工作效率，降低成本，增强组织竞争力的管理方法。
通过对现有流程的分析和评估，识别和消除不必要的步骤和环节，引入先进技术和理念，以实现流程的优化和再造。
三、六大标准步骤1. 确定再造目标和范围在进行人力资源流程再造之前，首先需要明确再造的目标和范围。
确定再造的目标是为了明确再造的方向和目的，例如提高招聘效率、优化绩效管理流程等。
确定再造的范围是为了明确再造的具体内容和涉及的流程环节，避免范围过于宽泛和不可控。
2. 分析和评估现有流程针对现有的人力资源管理流程，需要进行深入的分析和评估。
通过对流程中的各个环节和步骤进行梳理和排查，找出存在的问题和瓶颈，识别不必要的环节和步骤，为后续的优化和再造奠定基础。
3. 设计新的流程方案在分析和评估的基础上，需要设计新的人力资源管理流程方案。
新的流程方案应当围绕再造的目标和范围，充分考虑实际需求和操作条件，注重流程的简化和效率提升，同时引入先进的管理理念和技术手段。
4. 实施流程再造实施流程再造是人力资源管理流程再造的关键环节之一。
在实施过程中，需要全面考虑组织结构和文化、人员配备和技术支持等方面的因素，确保再造方案的顺利实施和落地。
5. 监控和评估效果流程再造并非一蹴而就的过程，需要在实施后对再造效果进行监控和评估。
通过设定合适的指标和评估体系，对再造后的流程效果进行定量和定性的评估，及时发现问题和不足，并进行调整和改进。
6. 持续改进和优化持续改进和优化是人力资源管理流程再造的重要环节。
1、组织结构（P2：该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构.2、基于组织层面的工作分析（P4：①概念：如果从宏观角度出发，希望对企业的整体进行研究和分析时，我们常常会把企业内的所有岗位作为一个整体来考察，而不再针对某一个或几个具体岗位来单独分析它们各自的情况。
组织结构、业务流程恰好是连接所有岗位的载体，只有通过对其进行系统化、宏观化的分析才能实现对企业整体的准确把握，这种工作分析的方法就是基于组织层面的工作分析。
②包括企业的组织结构、业务流程、岗位体系三个主要研究对象。
3、基于岗位层面的工作分析(P5:即具体的岗位出发，通过系统分析的方法来确定具体岗位的职责、工作范围以及胜任该岗位工作所需要的知识和技能的过程.4、工作分析的变化趋势（P16:①组织将越来越松散、灵活多变.②由静态分析向动态分析转变。
5、组织层面工作分析在管理中的作用(P18:(1实现战略传递.（2提高企业竞争力.①决策层：制定明确的工作目标.②管理层:明确目标与任务完成时间及效果。
③操作层：建立合理的分工合作体系。
6、岗位层面工作分析在管理中的应用(P20：（1工作分析在人力资源规划中的应用人力资源需求分析的主要作用就是配合组织发展的需要，预测在未来一段时间内，组织在哪些工作上需要人、需要多少人、需要什么样的人。
（2工作分析在人员招聘中的应用通过工作分析可以获取有关的任职资格信息，如性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等,这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
（3工作分析在人员培训中的应用员工培训的前提是工作规范化,包括工作标准和工作培训规范。
因此，工作分析的结果是员工培训必不可少的客观依据。
(4工作分析在绩效管理中的应用工作分析是绩效考核的前提，通过工作分析可以明确特定工作的工作职责，从而明确特定工作需要评估的绩效指标及权重；可以明确工作绩效指标标准,从而向员工指明组织期望和目标;可以明确各工作之间的工作联系，确定考核者；可以明确考核周期,从而使绩效考核更具时效性。
人力资源组织变革的内容人力资源组织变革是指为了应对内外部环境的变化和提升组织绩效，对人力资源部门进行的系统性改革和重组。
这种变革涉及多个方面，包括组织结构、人员配备、职能职责、流程流程、技术工具等。
以下是人力资源组织变革的一些常见内容：1. 组织结构优化：通过对人力资源部门的结构调整和优化，建立符合组织战略目标的工作架构。
例如，可以引入新的职位、合并或调整原有职能部门、优化层级等。
2. 岗位设置和职责调整：重新评估人力资源部门各岗位的职责和角色，根据组织需要进行调整。
例如，增加对人才招聘、绩效管理、员工培训等重要职责的配置和支持。
3. 流程再造和优化：对人力资源相关的各项流程进行再造和优化，提高工作效率和响应速度。
例如，招聘流程、绩效评估流程、培训开发流程等。
4. 技术工具引入：引入适合人力资源管理的信息系统和技术工具，提升工作效能和数据管理能力。
例如，人力资源管理系统、绩效管理软件、员工培训平台等。
5. 人才发展和培训：通过培训和开发计划提升人力资源团队的能力和素质水平。
例如，提供人力资源管理知识和技能培训、组织内部的交流和学习机会等。
6. 绩效管理和激励机制：建立科学有效的绩效管理和激励机制，激发人力资源团队的积极性和工作动力。
例如，设定明确的目标和考核标准、建立有效的绩效评价体系、提供多样化的激励方式等。
7. 文化转型和变革管理：培养和塑造适应变革的组织文化，通过变革管理手段提升人力资源组织的适应能力和变革能力。
总之，人力资源组织变革是一个复杂且全面的过程，旨在使人力资源部门更加适应组织战略和环境变化的需求，提升其价值和贡献。
这些变革内容可以根据组织实际情况和需求进行灵活选择和调整。
基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造摘要：信息化和业务流程再造是新形势下人力资源发展的必然要求。
文章通过某特大型国有企业的实例，分析探讨人力资源信息化管理与业务流程再造的具体思路和扩展方向。
关键词：erp 人力资源信息化流程再造中图分类号：f240文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）04-234-02现代管理学认为，业务流程再造（bpr）是企业整体提升管理水平的有效途径。
erp（企业资源计划）是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。
erp管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。
一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。
1.制定企业人力资源战略。
企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。
erp管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。
需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到erp的理想效果。
推行erp的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于erp系统平台的人力资源管理流程再造的关键。
2.人力资源管理流程再造的要点。
人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。
一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。
首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值；其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件；最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。
人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理需要具备哪些知识与技能人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
人力资源管理需要具备哪些知识与技能呢，我们来看看。
人力资源管理需要具备的知识：1.HR战略与企业文化：根据企业的发展规划，诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略、考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，如何把HR战略与企业文化紧密地结合起来。
2.组织结构设计：根据企业战略目标、资源状况、现有的核心流程以及同行企业的最佳实践模式，分析公司的组织结构，设计企业组织机构。
3.流程分析与流程再造：流程是组织内部的从供应商到客户的价值增长过程，流程的有效性与效率将直接影响到组织的有效性、效率与客户满意度。
4.工作分析：工作分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作。
一份好的职位说明书无疑是一幅精确的“企业地图”，指引着人力资源的方方面面。
5.基于战略的绩效管理：绩效问题是任何公司都面临的长期挑战，HR必须掌握绩效管理与绩效目标分解的工具、方法;绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解等相关知识。
6.全面薪酬战略体系：薪酬的不同的要素该如何正确的组合才能有效地发挥薪酬的作用;薪酬管理有效支持公司的战略和公司价值的提升的方法和工具。
7.能力管理：建立素质模型，将素质模型应用到人力资源管理的不同领域，从而真正将人力资源管理回归到建构组织能力和人力资源开发利用上。
8.招聘：制定人才选择战略，进行准确的工作分析和胜任特征分析，有效的人力资源分析与规划，应聘者的专业技能及综合能力的评估;对招聘成本的评估。
9.培训体系的建立与管理：培训是促成“以人为本”的企业文化的重要手段，制定有效的年度培训计划是HR人员面临的严峻挑战。
人力资源管理人员需要具备的技能：1.人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。
中级寿险管理师考试：2022寿险公司人力资源管理真题模拟及答案(3)1、H寿险公司的绩效管理体系已经推行了有一段时间，但是人力资源部门近期通过总结之后发现，公司在绩效管理方面仍然存在一些问题：比如，很多管理者不太理解如何建立起组织目标、部门目标和员工个人目标之间的联系，同时为下属制定的目标不够科学，到最后很难进行考核；有些管理人员不了解如何对员工进行绩效评价面谈，结果导致要么面谈流于形式，要么不欢而散；还有一些管理人员在发现员工存在绩效不佳的情况之后，一味地责怪员工工作不积极，导致员工对绩效考核变得比较反感。
为了将组织的战略目标最终分解为员工个人绩效目标，H寿险企业采用的做法是，首先选取对公司的效益和业务管理重点有重大影响的、相对可控的以及有很大改善潜力的指标，然后以鱼骨图的方式将这些指标层层分解，最终确定员工个人的绩效指标，这种方法被称为（）。
（单选题）A. 强制分布法B. 关键绩效指标法C. 关键事件法D. 平衡计分卡法试题答案：B2、Y寿险公司最初是由一家国有企业发起成立的，现在已经转制为股份制企业。
在转制之前，该公司员工的薪酬基本上是按照职务、技术职称和工龄等因素来确定的，员工之间的薪酬差别也不大，并且呈现出“干多干少一个样”的状况。
改制以后，由于企业要直接面对激烈的市场竞争，因此公司领导层决定打破传统的薪酬体制，引入各种绩效奖励计划。
目前，公司正在考虑实施的绩效奖励计划除了年终奖之外，还包括中高层管理人员的利润分红计划、员工持股计划以及绩效加薪计划。
常见的群体绩效奖励计划有（）。
①利润分享计划②收益分享计划③差别计件工资制④成功分享计划（单选题）A. ①②④B. ①③④C. ①②③D. ②③④试题答案：A3、职位说明书中通常不包括（）。
（单选题）A. 工作条件B. 职责概要C. 任职者的工作绩效D. 任职资格条件试题答案：C4、通常情况下，对员工的绩效考核应当是由（）来完成的。
（单选题）A. 员工本人B. 人力资源部门C. 员工的直接上级D. 员工的同事试题答案：C5、下列关于培训和开发的说法中，正确的是（）。
试论人力资源管理流程再造一、企业流程再造涵义对于企业来说，利润永远都是其追逐的目标。
获取利润一方面要依靠增加收入，另一方面要依赖于降低成本。
因此，许多西方的公司都致力于清除那些缺乏活力的业务、精简机构、裁减人员、联合、对组织进行再设计等活动，借此提高企业利润，赢得竞争优势。
流程再造就是这些公司所采用的众多方法中十分著名的一个。
1990年，著名管理学家米歇尔·哈默（Michael Hammer）首先提出业务流程再造（Business Process Reengineering，即BPR）的理念，他于1993年指出企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建。
流程再造是一种根本性的变革，它深入到企业的管理思想和组织结构，它以顾客为导向，以业务流程为中心，以提高企业的市场竞争力为最终目的。
作为一条减少非增值性工作的途径，流程再造不仅适用于生产流程的改造，同样也可以应用于企业的各项管理领域。
而对于人力资源管理流程来说，同样需要流程再造对其进行优化调整，以实现企业整体利益的最大化。
二、人力资源管理流程再造的必然性或许有人会认为，人力资源管理只是为企业的生产运营提供支持的服务性工作，即使将流程再造应用于其中，也不会给企业带来巨大的效益，相反，这样做恐怕还会加重企业的负担。
但事实上，有许多企业已经或正在致力于通过流程再造改善他们的人力资源管理流程，而且，这其中也不乏世界知名的大公司。
为什么会这样，是这些企业的决策出现问题了吗？显然不是，而是它们感受到了压力，认识到了问题，才选择了这条道路。
首先，以职能为导向的组织已无法承受巨大的国外经济环境压力。
1、全球化促进了国际间的经济交流，各企业为谋求生存而进行的竞争变得空前激烈，任何方面处理的不当都可能让企业陷于不利的境地。
因此，对人力资源管理工作的好坏同样也不可掉以轻心，人力资源部门的高费用浪费和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼脊梁的致命稻草。
2、员工价值取向变化和细节管理的需要等，给人力资源管理工作提出了更高的要求。
对人力资源部门来说，员工就是顾客，而企业也同样是顾客。
一方面，随着对人性认识的不断深入，对员工的管理也越加复杂；另一方面，企业为赢得竞争优势，也不断向人力资源部门提出更高的标准。
因此，要满足员工和企业的要求，权衡两者的利益，就必须保证人力资源部门的高效率。
3、市场变化和技术发展的速度越来越快，加之国外各种法律法规的不断出台，要求企业必须有很强的适应能力。
而人力资源部门要想更好地支持组织的发展，就必须从组织的需要出发，以业务流程为导向，更高效率地提供各种服务。
其次，以职能为导向的人力资源管理模式存在着许多缺陷，这些缺陷极阻碍了人力资源管理工作向低成本、高效率的方向发展。
因此，通过流程再造对人力资源管理流程进行改造已势在必行。
1、在以职能为导向的模式下，下级只对上级领导负责，却不是对顾客负责。
人力资源管理工作，主要就是为了满足组织决策层、各部门以及相关员工的需要，为他们提供服务。
而所提供的服务能否满足这些顾客的要求自然成为评价人力资源管理工作好坏的根本标准。
但在职能导向的模式下，下级关注的只是能否完成上级领导下达的任务，对顾客的需求却置若罔闻。
这也难怪许多人认为，人力资源管理不但毫无实用，而且什么人都能做。
2、在人力资源管理中存在许多无效的工作。
人力资源管理的各项工作通常分属于不同的职能部门，这些部门的设立完全是根据企业的需要，而不考虑是否有利于业务流程的运作。
人力资源管理工作本身就比较复杂，往往需要多方面的专业人士协同完成，将人力资源管理工作简单分工，并以此设立各种部门是不可取的，这将导致许多重复性的工作，造成人员、时间和资金的浪费。
3、人力资源管理的各项工作之间缺乏优先级控制，难以协调。
在对有限的资源进行分配时，往往就难以保证最重要的工作获得足够的资源。
长此以往，矛盾将不断激化，冲突也将在所难免。
4、直线职能型组织结构无法满足协同合作、信息更新与交换的要求。
现代企业通常采用直线职能型的组织结构，在这样的组织中，人力资源部门下属的诸多职能部门通常是各自独立的，而它们之间的合作与信息交换，则要通过领导进行协调。
人力资源管理工作是十分复杂的，这种合作与信息交换十分频繁，进而造成工作的高成本低效率，信息的滞后及失真，下属部门间冲突，工作无法协调等问题。
三、人力资源管理流程再造的可行性流程的观念正在深入人心，流程再造在人力资源管理的应用也成为一种必然的趋势。
实施流程再造的各种条件已然具备了，流程再造正成为组织变革的有效手段。
首先，理论的健全和实践的支持。
流程再造诞生已经有十几年了，经过众多学者的不懈努力，流程再造理论已经比较健全，即使是在人力资源领域的研究，也已取得了一定的成果。
另一方面，众多公司流程再造的实践，也为后来者积累了很多经验，尤其是惠普、IBM、希尔斯等公司的成功实施，更是为人们树立了榜样。
其次，管理工具和管理手段的完善。
随着管理理论的不断提高，管理工具也不断丰富，人力资源管理流程再造过程中遇到的种种不确定性和困难，完全可以通过运用各种管理工具得以解决。
此外，咨询管理公司为流程再造提供了丰富的智力资源，聘请专家也是实施流程再造的一种有效的辅助手段。
最后，信息技术的发展、应用和普及，更促进了人力资源管理流程再造的实施。
信息技术在人力资源流程中发挥着重要的作用，各种人力资源管理软件为流程再造提供了模板。
四、人力资源管理流程再造的实施实施流程再造意味着企业要以业务流程为核心，对组织结构、运行方式和行为准则进行重新设计。
这场变革要以绩效的全面改善为目标，以企业战略为驱动力，要建立一个以顾客为导向，以业务流程为中心的新体系。
与生产部门的流程再造不同，人力资源管理流程再造面向的是管理流程，其机械化的程度很低，对流程的认识和再造有很多不确定的因素，尤其是涉及到大量与人相关的问题，使其变得复杂困难。
尽管如此，人力资源管理流程再造仍然是有章可循的，一般来说，在人力资源部门实施流程再造可以遵循以下六个步骤进行：1、确定需要改善的流程。
在人力资源管理工作中，存在着很多流程，如招聘流程、选拔流程、培训流程、绩效考核流程等。
要进行流程再造，首先就要定义流程，即明确人力资源管理工作都包括哪些流程，这些流程又主要由哪些人力资源管理行为构成，并根据实际情况决定这些行为的先后顺序和重要程度。
之后，依据这些行为的重要性程度，确定这些流程的优先次序，进一步地确定需要改进的流程和改进的顺序。
此外，还应当对流程进行划分，使其成为可供管理控制的几个阶段。
同时，找出并记录下影响主要流程的各种因素。
这一环节通常由流程再造的带头人负责，通过咨询专家来确定再造流程的先后顺序，主要工具有头脑风暴、顾客座谈法等。
2、制定“现在”的模型。
要对人力资源管理流程进行分析和诊断，就要对目前的流程有全面的了解，也只有如此，才能发现流程中的“血栓”。
制定“现在”的模型主要由评估小组来完成，这个小组由人力资源管理人士和各部门管理者共同组成。
首先，他们要完成对业务流程的诊断，通过分析影响流程的人员、时间、地点、工作容等因素，找出流程中的闲置状态，并对系统的相容性、一致性、统一性等进行审查，找出存在于目前系统中各种限制性的因素。
在此基础上，评估小组还要从顾客和使用者的角度对流程的问题加以确定。
最后，要确定与流程相关的衡量标准，并利用这些标准实现流程的量化。
这一环节中，以生成目前的工作流程图并从成本和质量的角度对流程的表现进行衡量为最终成果，可能运用到的管理工具包括工作流程分析、行为分析、系统审查、座谈、面谈等。
3、对现状提出质疑。
这一环节的主要负责人是工作流程小组，他们找出解决流程问题的关键，发现彻底改善的机会。
这一环节是对业务流程进行再设计的开始阶段。
提出质疑主要是两个方面，一是流程本身，对目前流程中的每次活动提出质疑，也就是要对活动的目的、主体、客体、时间、地点、方法等进行详尽的分析，也就是从流程的部入手，分析问题是如何形成的，找出流程的在矛盾；二是对那些与流程相关的各种政策、行为和思想等提出质疑，通过考察它们对流程的作用与影响，寻找问题的外在原因。
提出质疑的目的是在于找出彻底改善流程的机会，因此，还要探索解决问题的各种可能方案，对各方案进行比较，分析它们的可行性，并最终选择一套最佳的方案组合。
这部分工作在整个流程再造过程中有着非常重要的作用，它要求各部门打破之间的闭锁，充分地交流并保持紧密的联系。
同时，问题的解决方案要借助信息技术，因为信息技术能简化操作程序，有效地改造流程。
远景规划、规划蓝本、头脑风暴、批评式思考等是这一环节常用的工具。
4、制定“理想”的模型。
流程再造并不是“打补丁”，而是要“做新衣”。
发现问题并制定解决方案，并不意味着就此可以实施，流程再造还要在流程观念的基础上建立起新的流程系统。
因此需求工作流程小组设计出新的流程，为支持流程选定最好的信息技术。
为制定“理想”的模型，工作流程小组应当广泛地搜集可选择的信息，学习其它的公司先进方法和成功经验，结合本公司的实际，制定正确的方向和长远的目标。
“理想”的模型主要由一系列流程构成，这些流程不能孤立，要将这些流程有机地联接在一起，并草拟新的流程，这是此环节的重要任务。
此外，还应当建立起一套灵活有效的人力资源管理信息系统，并对新的信息系统制定详细的规定，使信息系统成为新流程有效的辅助工具。
最后，工作流程小组要对新流程潜在的影响力进行评价，分析新流程的成本、收益、风险等等，以便于对新流程进行长期的管理。
5、实施与宣传。
人力资源管理流程再造的实施就是要使新流程在人力资源部门建立起来，并让人们广泛地接受它。
流程再造过程也是新事物的诞生过程，必然会遭遇来自组织上和文化上的阻碍。
因此，工作流程小组要根据实施计划设立各种宣传项目，吸引各方面人员的关注。
这里的人员不仅是指新流程的使用者，还要包括人力资源管理的广大顾客。
流程再造的实施要经历实验和试用，其目的是将新流程与组织的整个体系结合起来，使其正常运转。
如果使用者对新流程没有较全面的了解，新流程又怎么可能正常运转呢？因此必须对使用者进行专门的培训，使之能够具有相应的理念和技能。
此外，还应当考虑到抵制的情绪，控制抵制的力量，并预计可能对员工士气造成的影响等。
实施过程中会用到各种宣传工具、培训、实验等手段。
6、衡量对工作业绩的影响新流程的顺利实施并不意味着流程再造工作的结束，它仍然需要全体项目人员对新流程的进程和影响进行监控。
也就是说，需要分析流程再造对人力资源管理工作的影响，判断流程再造的成败。
这一过程用到的工具包括行为分析、成本分析、顾客服务调查、座谈等。
五、对实施人力资源管理流程再造的一些建议与传统的管理理论相比，流程再造理论实在是很年轻。
