下载文档原格式
案例名称：中国国企人力资源管理的变革与创新背景：中国的国有企业（国企）在经济改革开放以来扮演着重要的角色。
然而，由于其体制性质和管理体系相对落后，国企在人力资源管理方面面临着一系列的挑战和问题，包括人才流失、组织刚性、不透明性等。
为了适应市场经济的发展需求，中国国有企业开始积极改革和创新人力资源管理方式，以提高效率、吸引人才和增强核心竞争力。
过程：下面我们将以中国石油天然气集团公司（简称“中石油”）的人力资源管理变革案例为例，详细分析该过程。
1.问题识别与分析：中石油是中国最大的石油和天然气生产企业，但在面临国内外市场竞争加剧的情况下，其人力资源管理面临一系列的问题，如流程繁琐、行政化管理、职位刚性等。
这导致了企业运营效率低下、人才流失严重、创新能力不足等问题。
因此，中石油意识到亟需进行人力资源管理的变革与创新。
2.设定目标与策略规划：中石油制定了人力资源管理变革的目标，包括减少行政化管理、提高人才引进与培训机制、增强激励机制、优化组织结构等。
为了实现这些目标，中石油采取了一系列策略，如引进国际先进的人力资源管理理念和技术、加强内部沟通与协作、优化激励机制等。
3.引进先进的管理理念与技术：中石油从国际上引进了一些先进的人力资源管理理念和技术，在组织结构、绩效管理、薪酬激励等方面进行了诸多创新。
例如，中石油引入了现代企业制度，建立了市场化、法人化的经营机制，强调协作和创新。
此外，中石油还引进了绩效管理体系，以考核员工的工作绩效，激励优秀人才的表现。
4.加强内部沟通与协作：中石油为了加强内部沟通与协作，推进跨部门合作和信息共享，建立了多个机制和平台。
例如，中石油成立了人力资源管理部门，负责企业的人力资源规划、招聘培训、绩效评估等工作；另外，中石油还建立了员工交流和沟通平台，以提高员工对企业决策的认同感和参与度。
5.优化激励机制：中石油为了吸引和留住人才，改变了过去单一的薪酬制度，引入了绩效工资、期权激励等多元化的激励方式。
人力资源管理案例(精简版)《人力资源治理》课程案例2015年10月目录讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”1讨论案例2——“人人差不多上决策者”——AES的现实“理想国”7讨论案例3——决策驱动下的高效执行14讨论案例4——激发绩效的“斗争”治理者18讨论案例5——“授权”引发的难题24讨论案例6——“亮剑”之后34讨论案例7——创业公司如何重燃激情？创业公司该如何保持创业激情？44阅读案例8——培养人才生态系统49阅读案例9——弥合人才的鸿沟52阅读案例10——鼓舞可视化53阅读案例11——不拿兼职当“外人”57阅读案例12——职员忠诚的回收再开发59讨论案例1——让人力资源团队成为“场外的隐形队员”林琳担任明基逐鹿的人力资源（Human Resource，以下简称HR）治理工作差不多两年了。
其日常工作的专门坐标价值在于，一方面，她是明基逐鹿HR部门的经理，领导着一个5人团队，统筹担当着包括逐鹿内部绩效治理、企业文化构建、人才培养、薪资治理、差不多人事治理以及一部分的行政工作，直截了当向明基逐鹿的总经理洪宜幸汇报业务工作，另一方面，作为明基集团38人的大HR团队的一分子，她也必须周期性地向明基集团中国区人力资源总监孙世昌汇报子公司的HR工作业绩，从而使得集团的HR治理理念，得以通过她这一桥梁，将各时期的目标落实到具体的HR 治理细节之中。
在以打造集团化高效能团队而引以为豪的明基，HR一向被公司高层视为CEO的策略伙伴，与财务治理并称为CEO的左右手。
战略意义上的不同凡响，也对HR团队工作本身的重要性提出了更高层次的愿景要求，这也决定着，以林琳为主的5人小组将始终扮演着明基逐鹿各事业部的“场外隐形队员”。
由洪宜幸定业务等级，由孙世昌决定预算金额差不多成为评估林琳团队工作绩效的两重指标。
矩阵式的团队角色关系，看起来是套注了小括号和大括号的一元二次方程组，而林琳和她的团队就像是那个看似最差不多，却可能对结果产生全然阻碍的未知数。
商展经济人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究——以华汇集团为例华汇工程设计集团股份有限公司 祝涛 吴颖斐摘 要：人力资源三支柱模式自融入东方管理实践中，对人力资源管理效能的提升及企业战略目标的实现起到了重要的推动作用。
本研究以华汇集团三支柱模式的优化提升为目标，在兼顾理性与感性、生产与营销、服务与引领的思想指导下，重新设计三角色的定位与职责，以期打造出三支柱模式在勘察设计行业的成功案例。
关键词：人力资源管理；三支柱模式；业务伙伴；共享服务本文索引：祝涛，吴颖斐.人力资源管理“三支柱模式”的优化提升研究[J].商展经济，2021(22)：118-120.中图分类号：F270.7 文献标识码：ADOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.22.35随着经济全球化的深入发展，数字化技术与科技的日新月异，集团化、平台化已成为企业做大做强的成功之道，传统的人力资源管理模式已无法适应该背景下企业的高速发展及业务需要。
而由戴维·尤里奇教授提出的人力资源三支柱模式自传入国内以来，经华为、腾讯、阿里巴巴等大型公司的积极探索与实践后，已经成为一种以人力资本价值增值管理为目标的人力资源管理实践创新，表现出对人力资本价值增值的强大驱动力，对提升人力资源管理效能和实现企业战略发展起到了重要的作用。
然而，作为人力资源管理领域的一种新兴理论与实践模式，三支柱模式在勘察设计行业尚处于初步探索阶段，目前还没有成熟的行业案例可以借鉴。
华汇集团作为一家致力于价值创造的平台型企业，业务范围覆盖全国各地，涉及工程建设的全过程，平台上有遍布全国的100多家子、分公司和工作室，3000多名建设管理人才与专业技术人才，人力资源三支柱模式在此具有非常好的落地土壤和发展空间。
华汇集团在行业内对人力资源三支柱模式的开创性的探索和持续性的优化，将对服务平台用户、推动行业发展具有重要的作用和意义。
因此，本研究采用半结构化访谈法发现集团人力资源管理实践中应提升的价值点，并通过三支柱模式的再设计明确COE、HRBP与SSC的角色定位，以期提升人力资源管理效能，更好地与公司战略相匹配，驱动业务增长，为组织创造价值。
华为人力资源案例华为公司是一家世界著名的高科技企业，其创始人任正非经营公司近30年，公司业绩不断突破。
作为一家在全球范围内拥有雄厚竞争力的企业，华为对于人力资源管理也一直非常重视。
本文将深入探讨华为人力资源的案例、策略及成功之处。
1.案例分析不断满足员工需求是华为一刻不停的信仰。
华为人力资源总监掌管超过12万华为员工的职涯，公司的人力资源团队致力于提供多样性的人力资源解决方案，从而促进公司发展壮大。
员工培训：华为不仅着眼于科技创新，同时也注重对员工的关注和培养。
对于员工的培训，华为有一个完整的培训体系，从入职培训到晋升培训、业务技能培训和管理技能培训等都有完善的规划。
华为公司还特别注重激发员工创新创业的想象力和激情，不断探索创新商业模式。
员工晋升：华为员工的晋升方式有与其他企业不同的特点。
首先华为注重员工对自己工作的贡献，不仅看重员工的工作业绩，而且注重能力提升、知识储备等其他因素。
其次，华为公司还推出了一种竞争激烈的“评比制”，使得员工不断接受挑战与改变，从而获得晋升的机会。
华为在员工晋升方面的特点是使具有更高能力的员工被充分利用，这也是华为在竞争激烈的行业中不断推进的秘诀之一。
薪资福利：华为公司为员工定制了全面的薪酬福利，在认可员工的工作业绩之外还有提供相应体面的薪酬、医疗保险、失业保险和退休金等福利制度。
华为在确定薪资方案时，不仅考虑员工的职位和级别，还要考虑个人的工作贡献和时效性。
这也大大提升了华为员工的归属感和能力提升的动力。
2. 策略分析为什么华为的人力资源能够获得如此多的赞誉？在这里，我们分析一下华为的人力资源策略。
首先华为能够成功的关键是：长远规划。
出乎意料地，华为确实有着非常具体的人力资源规划。
这一规划包括了员工互换、专业化、晋升等业务流程，以及职位石墨、薪酬等一系列的规划措施。
华为的人力资源团队将员工的职业发展和公司满意度、员工认可度、企业价值发挥等因素整合在一起，从年度计划到五年规划的长期规划中，提前露出了员工的培养和晋升途径。
00000中国人力资源服务机构十大创新案例人、失业人员等群体提升技能、就业增收。
在助残就业领域，FESCO 在政府、企业和残障群体之间搭建起了集培训、就业、咨询、生活、政务服务为一体的全国助残综合服务平台。
截至目前，FESCO 在全国累计建成129个残疾人帮扶性就业基地，帮助1500多家企业成功安置残疾人就业，帮扶残疾人就业15000人次。
在帮军就业领域，FESCO 在北京市及各区退役军人事务局的指导下，通过开展退役军人企业导师指导、就业创业活动等，帮助退役军人提升行业认知、工作技能和创业能力。
中智关爱通旗下中智职业心理健康中心，通过静静智能心理机器人、公益热线、心理公益包等，为企业及员工提供专业的心理疏导与支持。
新冠肺炎疫情期间，中智EAP 免费为近50家企业部署了静静AI 服务及人工咨询热线，覆盖员工近80万人。
静静结合了前沿的人工智能技术、心理咨询语料库和逻辑算法，能通过摄像头识别开心、愤怒、惊讶、恶心、害怕、悲伤、中性7种情绪，应对3大事件入口、4大情绪入口，可向使用者提供心理知识与初步的心理辅导服务。
疫情期间，上海外服启动“求职赋能硬核行动”。
通过“线上新媒体平台+线下导师进校园”，帮助大学生提升简历撰写、面试准备、心态调整等各方面的能力，积极应对求职就业与职场发展的种种挑战。
上海外服深入分析大学生就业痛点与求职需求，打造“凌佳佳职场帮”小程序，内设视频小课堂、简历辅导、职位等核心栏目，通过知识赋能、实践辅导和职位发布“三位一体”的闭环设计助力大学生成功就业。
上海外服在上海第二工业大学举行线下活动。
“凌佳佳职场帮”的22位导师与400余名大学生面对面交流，针对大学生最头痛的9道面试题展开讨论，并指导大学生如何给出专业得体的回答。
学生们纷纷表示，这样的就业辅导接地气、务实效。
招考一体化。
科锐国际事业单位人才招考一体化，是在疫情特殊背景下创新推出的技术产品。
通过报名信息智能解析、人岗匹配、AI 面试、在线面试、在线笔试等智能化技术，打破传统招聘操作及空间等限制，助力事业单位安全有序地开展人才公开福建省龙岩市创新推出“人力资源网上超市”稳就业平台，选派专职“支企服务专员”和兼职“援企服务专班”两支服务队伍，实现从“企业找政策”到“政策找企业”，从“群众找服务”到“服务找群众”，从“求职者找岗位”到“岗位找求职者”三大模式转变，多渠道促进稳岗就业。
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
海信集团的人力资源管理关键词：人力资源案例海信作为国内大型高新技术企业集团，海信建立35年来，先后涉足家电、通讯、信息、商业、房地产、智能商用设备等领域，在国内外拥有20多个子公司，产品远销近百个国家和地区，净资产达48亿元。
而海信发展的每一步，都与其卓越的人力资源理念是密不可分的。
下面是为大家分享海信集团的人力资源管理。
“敬人”核心文化海信的企业精神是“敬人、敬业、创新、高效”，其中“敬人”是海信企业精神的核心，更是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
具体而言，“敬人”对内表现为尊重员工的人格与尊严，尊重员工创造的价值，提倡公平竞争，不断赋予员工有挑战性的工作目标和广阔的发展空间，达到企业和员工的双赢。
对外表现为尊重外部公众的需求和经济利益，在研发上真正投入、设计上人性至上、制造上精益求精、服务上诚心诚意，宣传上实事求是。
“融智胜于融资”海信是个企业，更是一项事业，它的成功，关键是因为在企业的发展中造就了一大批优秀人才，因此海信的第一战略就是人才战略。
海信集团清醒地认识到，国际市场的竞争越来越激烈，而这种竞争的实质是人才的竞争。
从企业管理的角度来看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，人力资源可以变成其他两种资源，但是其他两种资源却无法变成人力资源。
海信坚持“技术是根、创新是魂、人才是本”的经营理念，始终把人才作为企业发展的创业之本、竞争之本、发展之本。
因此，海信在选人上不看出身，最看中的是认同海信以下３点文化取向者：一是要有事业心，要有做事的激情；二是要具有一定的产品技术或者管理技术功底；三是要有学习精神，在社会的迅速发展、知识的快速更新中，学习精神是非常重要的。
重金倾斜技术人员海信的薪酬共分为基本工资、浮动工资及年度工资三个部分，其中基本工资与任职岗位挂钩，通过职位评估确定，基本不变。
而在这个固定部分之上还有一个与技能相关的调整幅度，称之为准宽带工资。
（人力资源案例）打造人力资源管理新模式来自国企的案例分析打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析壹、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境且取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存和发展受众多因素影响和制约。
其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。
可是于实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。
然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进壹步发展。
南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发和管理于企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。
本文以南远为例，探讨其于人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。
同其他国有企业壹样，市场好时也曾风光壹时，市场不好便急转直下。
到1997年年底，已累计亏损403万元，且有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄壹息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司于短短几年内扭亏为盈且取得迅猛的发展，和近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。
可是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍运营惨淡，和此同时南远却壹支独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视且进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。
南远于人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发和管理的成效，对企业中长期运营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。
为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远壹直坚持人力资源的创新管理，且因此取得了优良业绩。
其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建壹只适应公司战略的管理队伍；(2)制定壹个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。
1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的壹种商业活动。
近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业于市场机制调节下迅猛发展。
可是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。
通过对公司目前的优势、劣势、存于的机会和威胁的分析，且综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。
运营中努力实现“俩高俩低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
和“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了壹只精练的管理队伍。
这只管理队伍呈现俩个特征：(1)最低的人员配置。
目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员壹般超过110人，也就是说，南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。
(2)合理的人员结构。
管理人员队伍中，本科之上(含本科)学历13人，40岁以下共16人，获中级职称之上人员数为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构，年龄结构，仍是专业技能方面均相当合理。
这种高效的人员配置，极大地降低了企业的管理成本。
和同行相比，南远机关管理费仍不及后者的壹半。
不仅如此，更重要的意义于于，高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节，极大地方便了顾客，从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问，人员只有同行1／5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式，简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。
所有这壹切应该归功于企业的俩项重大举措，(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。
于具体运作过程中，南远坚持围绕壹体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
于公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合且为壹个工作，由壹个业务员完成。
这样不仅节省了人力，而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。
比如，航运部被作为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程，而实施BPR之前整个业务于不同阶段是由不同人员负责运作的。
可是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，对业务人员而言，不仅要具有壹定专业业务水平、而且仍要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。
因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。
企业通过加强信息化建设，提高员工的工作效率。
对服务行业而言，企业信息化建设包含以下几个方面：(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA 系统)。
实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。
(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。
实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化，这是企业对内信息化建设的核心。
(3)电子商务。
所谓电子商务，从狭义上讲，是指于网上进行的交易活动，包括通过Internet买卖产品和提供服务。
从广义上讲，仍包括企业内部的商务活动，如生产、管理、财务等，以及企业间的商务活动。
它不仅仅是硬件和软件的结合，同时仍把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上，将Internet技术和现有的系统结合起来进行业务活动。
电子商务是信息化的最高阶段。
目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化且将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。
企业成本的降低，其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围，使企业能以低信息成本实现共享管理成本，且随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约，从而改变了企业的竞争方式，给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造且积极应用信息化技术，最大程度地节约了人力成本。
其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。
可是如前所述，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。
为适应这壹变化，目前南远管理员工大均具备壹专多能，例如问卷调查显示，中层之上管理人员中有84．8％人员至少值得壹门外语，71．7％能够运用计算机处理业务工作，且且几乎所有管理人员均熟知公司的运营业务，了解远洋运输业务的整体复杂流程。
公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。
尤其需要强调的是，企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2．良好的培训机制通常，企业为满足成长的需要，能够从内外俩方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。
引进人才的渠道壹般有俩种：(1)院校储备；(2)市场招聘。
由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断；且且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，招聘人员的质量常常很难得到保证，因此引进人才工作非常困难。
于是于人力资源开发过程中，“内部培训”扮演着相当重要的角色。
南远壹直致力于将自身建设成为壹个培训型组织，其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。
南远的培训机制呈现以下特点：科学的培训规划。
于具体操作中，公司定期对人力资源情况进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测：通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场情况、社会有关政策以及本单位于公众中的吸引力等；通过需求预测，了解产品市场需求、工作时间变化、技术和组织结构、劳动力的稳定性等。
于这俩种预测的基础上，为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有壹定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；这样做的另壹个好处就是，能够调动员工积极性，将企业发展和员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。
主要表当下：(1)企业定期对员工进行管理、计算机、English/"class=kk>英语等方面知识进行培训；(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位，或者进入研究生进修班学习；(3)目前正于争取和南京周围的高校联合办学，对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。
培训是壹项投资，要花费大量资金。
由于公司实行的是低成本战略，因此培训成本需要适当控制。
有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。
于实际操作中，公司将培训费用分摊到部门，因为他们坚信，只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。
3．将管理部门推向市场南远于长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远于目前市场中能够凭借的优势之壹。
远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统的观念更重视资本的作用。
但从近年南远的财务报表能够见出，光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等壹些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。
根据南远2000年1—9月的财务报表分析，南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元，所产生的主营利润却占公司主营利润的35．80％，而且仍不包括分摊的管理费。
于同等的管理条件下，光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。
也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。
而这些利润直接创造者就是公司的关联管理部门。
南远的许多部门和其称其为管理部门，仍不如称之为管理公司。
目前企业内部实行了准市场化运作，即人力资源部为准船员公司，公司拟定的船员成本为该部收入，船员的壹切支出形成该部的成本；船机部为准管理公司，消耗公司的技术成本，实现确定的船舶适航率；航运部为准租船人，公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标，自营船舶也核算到日租金标准。
因此管理部门和管理人员均走向了市场。
这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4．培育优秀的企业文化企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。
企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的壹种集体意识。
于优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。
南远的文化建设主要有下列几点：通过文化建设提高企业形象。
南远企业文化建设的目标于于树立良好的企业形象。
从远洋运输业发展过程见，企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争，而目前则突出体当下以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。
