三级九岗法考核工资法五星工资法三个方法教你合理设计薪酬

公司员工岗位等级薪酬方案公司员工岗位等级薪酬方案通用为了确保事情或工作有序有力开展，往往需要预先制定好方案，方案可以对一个行动明确一个大概的方向。

方案应该怎么制定呢？以下是小编精心整理的公司员工岗位等级薪酬方案通用，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

公司员工岗位等级薪酬方案通用1一、设计原则1、外部公平性原则：同社会的工资水平和本行业的工资水平相适应；2、内部公平性原则：体现同工同酬，体现不同责任和不同水平的薪资差别；3、激励原则：体现不同职位的不同价值，体现不同职系员工的职业发展的方向，激励员工奋发向上；4、体现人才价值原则：让员工看到发展前景，留得住真正的'人才。

5、着重解决以下几个问题：（1）工资与员工个人技能和能力脱钩问题。

现在，员工的工资在聘任时基本确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的工资水平，薪酬体系应为优秀员工因个人技能和能力的提高提供一条工资相应提高的通道。

（2）工资与公司整体绩效不相关问题。

由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员对公司效益不关心。

（3）工资与岗位不相关问题。

岗位变动，薪酬随之变动。

（4）调整工资有法可依，有章可循，减少随意性。

二、薪酬结构员工薪酬由三部分组成：岗位工资、绩效工资、附加工资，即：员工工资=岗位工资+绩效工资+附加工资对于销售类员工来说，业务提成取代上述工资构成中绩效工资，即：销售类员工工资=岗位工资+业务提成+附加工资三、岗位工资本薪酬体系方案的基础是岗位工资，它从员工的岗位价值和技能因素方面体现员工的贡献。

员工的岗位工资主要取决于他所处岗位的性质。

通过工作分析和岗位评价，把所有岗位分为高层A、中层B和基层C三个层次，并进一步细分为十等，根据业务类型将公司所有的岗位分为：管理类、专业技术类、营销类、专业类、客服类、行政事务类和工勤类。

公司员工岗位等级薪酬方案通用2一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。

薪酬设计的设计方法薪酬设计，无外乎于固定工资+浮动工资，而固定工资一般表现为基本工资，浮动工资一般表现为绩效工资，工资设计的基础主要是美世倡导的3P.对于基本工资和绩效工资占多少比例的话，要根据每个公司业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。

一般可以参照：普通员工：基本工资和绩效奖金从比例为80%和20%;中基层管理：基本工资和绩效奖金从比例为70%和30%~60%和40%;高层管理：基本工资和绩效奖金从比例为60%和40%~40%和60%;销售人员：基层比绩效工资(佣金、奖金等)占60%以上，中层和高层绩效工资的比例要低一些。

技术人员：基本工资+绩效工资+项目奖金的方式，一般前两者基本工资比例要大些，后者额度要大些。

第一步建立高绩效薪酬管理规划第二步薪酬调查第三步进行岗位分析与评估第四步薪酬定位第五步薪资结构设计与薪酬制度选择第六步不同员工的薪酬设计第七步薪酬实施与控制要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：第一步：职位分析正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。

第二步：职位评价职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。

第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

第五步：薪酬结构设计报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

第六步：薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算，大多数企业是财务部门在做此测算。

“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。

企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。

请简述工资等级结构的设计步骤工资等级结构的设计是组织内部薪酬管理的重要环节之一，它对于员工的薪酬体系、晋升通道和激励机制都有着重要的影响。

一个合理的工资等级结构可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作动力和满意度。

下面将简要介绍工资等级结构的设计步骤。

第一步：确定工资等级数量工资等级数量的确定需要考虑到组织的规模、岗位数量和层级结构等因素。

一般来说，工资等级数量应该能够覆盖所有的岗位，并且能够反映出组织内部的层级关系。

第二步：划分工资等级在确定了工资等级数量之后，就需要对各个工资等级进行划分。

划分工资等级可以根据岗位的职责、技能要求和贡献度等因素来进行。

一般来说，职责更高、技能要求更高、贡献度更大的岗位应该对应着更高的工资等级。

第三步：确定工资等级的薪酬范围确定了工资等级之后，还需要确定每个工资等级的薪酬范围。

薪酬范围的确定可以参考市场薪酬调研的结果，同时也需要考虑到组织的财务状况和薪酬管理的公平性。

第四步：设定工资等级的薪酬差异在确定了工资等级的薪酬范围之后，还需要设定各个工资等级之间的薪酬差异。

薪酬差异的设定可以根据员工的绩效表现、工作经验和技能水平等因素来进行。

第五步：制定工资等级的晋升规则工资等级的晋升规则对于员工的晋升通道和激励机制有着重要的影响。

晋升规则可以根据员工的绩效表现、工作经验和发展潜力等因素来制定。

一般来说，优秀的员工应该有更多的晋升机会和更高的薪酬水平。

第六步：建立工资等级的管理制度工资等级的管理制度对于薪酬管理的公平性和透明度有着重要的作用。

建立工资等级的管理制度可以包括薪酬调整的程序、标准和时间等方面的规定，同时也需要建立相应的考核和监督机制。

第七步：定期评估和调整工资等级结构工资等级结构的设计不是一成不变的，需要根据组织内外部环境的变化进行评估和调整。

定期评估和调整工资等级结构可以保证其与市场薪酬的匹配度和组织的战略目标保持一致。

总结起来，工资等级结构的设计步骤包括确定工资等级数量、划分工资等级、确定工资等级的薪酬范围、设定工资等级的薪酬差异、制定工资等级的晋升规则、建立工资等级的管理制度以及定期评估和调整工资等级结构。

导读：员工不知道公司如何分配薪资；关键岗位薪资明显低于同行业水平；新老员工薪酬矛盾频频；薪酬业绩不挂钩，员工抱怨不涨薪；薪酬绩效不对等，员工干好干坏一个样； ......之所以会出现上述各式各样的薪酬问题，是因为：中小微企业在进行薪酬设计时，只注重设计形式，忽略了设计系统性、实操性。

要知道企业薪酬设计需要有全局思维，要想留住人才，提升员工工作状态，最好的方式不是今天给到他们什么，而是让他们知道，努力到什么程度就能得到什么。

只有他们足够努力，才能实现自我的物质丰盈、精神富足。

企业如何通过合理的路径，规避常见薪酬误区，明确薪酬设计？下面为您介绍常用的几种薪酬设计方法。

一.三级九岗法：人才、业绩双核裂变如果老板要想身心解放，那就必须让企业的薪酬设计合理，员工的晋升不由老板定，而由标准定，最合适的薪酬法就是三级九岗法。

所谓三级九岗法又称职级薪酬法就是我们所有员工的回报，都是跟他的职位和级别来进行挂钩。

整个三级九岗法将职位上的总监、经理和业务员分别分了三级。

总监设了见习总监、正式总监和高级总监；经理设了见习经理、正式经理和高级经理；业务员设了见习业务员、正式业务员和高级业务员。

以此形成三个岗位九个级别。

1.适用范围三级九岗法适合于团队人数较多的服务型和销售型组织，同时团队规模容量一定是较大的，这样的人员范围才有利于薪酬设计的落实。

2.设计原则职级越高，工资越高，级差越大。

最小感觉差为12%。

见习级一般为有名无份，考验的是员工奉献精神,除非是员工独立带领团队才有。

小科普：企业在给员工涨工资的时候，幅度不能太低。

如果幅度相差太小，员工就会对底薪设计没有感知度。

就好比商场打折88折比99折更能让我们有感知。

涨工资的幅度不能低于12%，这是最小感觉差。

为什么要设立见习级？如果将员工直接提拔为正式级的经理或者总监，当这个员工的能力不足以胜任该岗位时，再降级就不容易了。

所以见习级就是让员工有一个考核的过程，考核通过了就转正，通不过就继续见习。

防止人才流失旳优秀薪酬设计方案【牛津管理评论-讯】优秀旳薪酬体系是留住员工旳法宝。

不少企业由于薪酬制度旳不合理，导致了人才旳大量流失。

合理旳薪酬体系应当怎样设计?什么样旳薪酬方案才能称之为好旳薪酬方案呢?企业旳薪酬体系设计包括如下环节：第一步：工作分析第二步：岗位价值评估第三步：岗位分层级第四步：岗位标杆设置第五步：计算层级薪酬总和第六步：计算年薪和月薪第七步：月薪五级工资制第八步：固定工资、绩效工资设定第九步：营销组织薪酬设计第十步：财务人员薪酬方案第十一步：高管人员薪酬方案第十二步：建立薪酬管理制度。

几种基本工资制度在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付根据旳不一样，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。

一般企业选择一种或二个为重要形式，其他为辅助形式。

选择并确定工资制度形式是很关键旳，这体现着企业旳价值导向。

如下是几种重要旳工资制度形式：根据岗位或职务进行支付旳工资体系称为岗位工资制或职务工资制;根据技能或能力进行支付旳工资体系称为技能工资制或能力工资制;根据以绩效进行支付旳工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等;根据岗位(职务)和技能工资进行支付旳工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制;岗位工资制岗位工资制是根据任职者在组织中旳岗位确定工资等级和工资原则旳一种工资制度。

岗位工资制基于这样两个假设：第一，岗位任职规定刚好与任职者能力素质相匹配，假如员工能力超过岗位规定，意味着人才旳挥霍，假如员工能力不能完全满足岗位规定，则意味着任职者不能胜任岗位工作，无法及时、保质保量旳完毕岗位工作。

岗位工资制旳理念是：不一样旳岗位将发明不一样旳价值，因此不一样旳岗位将给与不一样旳工资酬劳;同步企业应当将合适旳人放在合适旳岗位上，使人旳能力素质与岗位规定相匹配，对于超过岗位任职规定旳能力不给与额外酬劳;岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多旳酬劳。

职务工资制职务工资制是简化了旳岗位工资制，职务和岗位旳区别在于，岗位不仅体现出层级还体现出工作性质，例如人力资源主管、财务部部长等就是岗位，而职务仅仅体现出来层级，例如主管、经理，以及科长、处长等。

三级九岗薪酬体系一、三级九岗的定义与分类三级九岗薪酬体系是一种基于岗位价值、绩效贡献和个人能力等因素的薪酬分配制度。

它将公司所有岗位划分为三个层级，每个层级下又细分为九个岗位等级，形成了一个具有阶梯性、系统性和公平性的薪酬体系。

二、岗位设置及对应的职责和任职要求1. 第一层级：公司领导层，包括总经理、副总经理等职位。

这些岗位的职责是制定公司战略、决策和监督公司运营情况，任职要求通常具有较高的学历、工作经验和领导能力。

2. 第二层级：中层管理岗位，包括部门经理、项目经理等职位。

这些岗位的职责是负责部门或项目的日常管理和运营，任职要求通常具有较好的组织协调能力和管理经验。

3. 第三层级：基层岗位，包括文员、销售代表、技术员等职位。

这些岗位的职责是执行具体的工作任务，任职要求通常具有较好的执行能力和专业知识。

三、基本工资和绩效奖金分配原则与标准1. 基本工资分配原则：按照岗位等级、职责和任职要求等因素确定基本工资，同时考虑到市场薪酬水平和员工工作经验等因素进行调整。

2. 绩效奖金分配原则：根据员工绩效表现和公司业绩等因素确定绩效奖金，同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。

四、晋升机制和工资调整政策1. 晋升机制：根据员工绩效表现、能力和岗位需求等因素进行晋升，同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。

2. 工资调整政策：根据员工绩效表现、市场薪酬水平和公司业绩等因素进行工资调整，同时考虑到员工在团队中的贡献和协作能力等因素进行调整。

五、考核评估方法与指标体系1. 考核评估方法：采用定性和定量相结合的考核评估方法，包括目标管理法、360度反馈法等。

2. 考核指标体系：根据岗位等级、职责和任职要求等因素制定考核指标体系，包括工作质量、工作效率、团队协作等方面。

六、社会保险及福利项目构成1. 社会保险：按照国家法律法规要求为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等社会保险费用。

公司薪酬激励方案公司薪酬激励方案1一、设计原则1、坚持贯彻按劳分配原则，充分发挥工资的保障和激励机制作用，调动员工的工作积极性、主动性。

2、符合《中华人民共和国劳动法》及其他相关法律法规。

3、员工薪酬及各项补贴、奖金依据个人综合技能、业绩、工作年限等因素综合确定。

二、内勤人员工资三、市场人员工资四、工资结构说明1、基本工资：根据职位的级别设定。

2、岗位工资：根据岗位工作繁简、责任大小、工作内容多寡设定。

3、效益工资：全员营销，结合市场部当月或一个季度，如100%完成或超额完成计定任务时，效益工资发放，否则本表所列岗位的效益工资一律为0，可以按月、季度、年综合考核，中途离职者不予补发。

4、加班补贴：加班工资按照国家有关规定办理，每月周六上班的天数按4天计算，按基本工资除以30日乘以4天算出加班补贴。

五、提成分配六、市场部业务管理及提成实施细则1、基本销售任务：市场部员工（内勤招商和文员除外）每月基本销售任务为每人每月2.1万元销售额；如当月未完成基本销售回款任务，固定工资（基本工资+岗位工资）按60%核发，无提成、无效益工资，按月和季度综合考核，如季度完成基本任务总量，补回所扣月份的固定工资，提成按60%对应的系数计发。

2、已完成基本任务，但未完成月或季度目标任务，固定工资全额发放，按实际完成数除以目标任务数的百分比对应的.提成系数计算提成，提成的基数以实际完成数的毛利润计算。

公司薪酬激励方案2一、总体思路与原则1、此次薪资调整为三个重点：其一，调整企业内部的薪资结构；其二，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则；其三，简化企业和员工薪资等级和结构，增大薪资机制的作用弹性。

2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行两个薪资结构的调整。

3、明确以岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度4、岗位工资是主干工资制度，实施分类定级方式，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别制定薪资级别，企业薪资结构为分类别的梯度等级结构。

员工薪酬设计方案五大技巧要想提高员工的工作绩效并要留住人才必须进行合理的薪酬设计以增强员工的公平感和满意度在某种程度上员工的薪酬满意度比员工的薪酬公平感更宽泛和深刻下面是员工薪酬设计方案五大技巧欢迎参考阅读！薪酬设计的逻辑与方法理论认识：薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异因此薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量概念澄清：薪酬是大概念包括工资、奖金、福利及各种激励在这里主要介绍的是工资和奖金两部分职位价值评估确定各职位的工资范围个人价值评估确定个人在职位工资范围内的具体工资标准员工的具体工作成果决定员工的奖金五步设计好薪酬方案：第一步：认识员工的需求层次杰克C.弗朗西斯（JackC.Francis）曾说过：“你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作但你买不到热情你买不到创造性你买不到全身心的投入你不得不设法争取这些”未来企业的竞争是人才的竞争这已经是企业界的共识每一个企业都会遇到类似的问题：人才流失率高吸引人才不易留住人才更难发挥人才的最佳效益似乎是更远的事了……不少企业总认为这不是难题只要增加员工的收入可以解决那么简单的提薪能不能从根本上解决上述问题呢一段时间过去企业发现员工收入提高了绩效却并没有提高优秀的员工也没有留住企业的成本却增加了这是为什么呢从人是“经济人”的假设来看员工是有物质需求的提高员工的收入可以实现企业引人、留人的目的值得注意的是人不仅是“经济人”还是“社会人”除了物质需要还有社会需要企业要把注意的重点放在关心人和尊重人的需求上重视培养和形成员工的归属感和忠诚度重视员工沟通和员工参与另外人还是“自我实现”的人需要企业提供发展平台满足自我实现的需求因此从长期留人和发挥人才效益的角度来看对于企业和员工都有直接关系的薪酬不能简单待之里面自有奥妙之处薪酬的系统设计也越来越受到企业的重视第二步：掌握激励理论作为企业的管理者要充分意识到激励的重要性掌握相关的激励理论激励理论贯穿于整个薪酬设计过程无论是企业自行设计还是请咨询专家设计薪酬体系最终还是企业在运用企业管理者掌握相关激励理论对于薪酬体系的执行与应用很有帮助常用的激励理论包括三大类：一类是内容型激励理论有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论有凯利的归因理论、期望理论和强化理论这些激励理论都本着同样的激励原理在薪酬设计中发挥着重要作用第三步：选择薪酬模式在企业里常用的薪酬模式有五种：岗位工资制、能力/技能工资制、绩效工资制、市场工资制、年功工资制五种模式各有各的理论基础也各有各的优点和缺点（见表1）实际上在明确企业的付酬因素和薪酬设计的基本原则后可以对以上薪酬模式进行组合充分发挥薪酬的战略作用企业的付酬因素有市场因素、岗位因素、能力因素、绩效因素薪酬设计的基本原则有市场竞争原则（外部公平原则）、内部公平原则、激励原则组合后的薪酬模式有岗位技能工资制、技能绩效工资制、岗位绩效工资制各种制度有利有弊企业可以根据自身的实际情况进行选择其中岗位绩效工资制涵盖了所有的付酬因素符合国家现阶段“按劳分配、多劳多得”的分配制度体现了公平和效率符合现代人力资源管理思想是目前大多数企业的首选第四步：设计薪酬体系的各个环节薪酬设计是一个系统工程每个环节都很重要以企业常用的岗位绩效工资制为例：环节一：体现岗位价值做好岗位价值评估这一环节有两项工作要做好第一项是工作分析与岗位设计第二项是岗位价值评估工作分析是确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程它是一种重要的人力资源管理工具是薪酬设计不可或缺的基础在完成了工作分析之后要进行组织设计、层级关系设计和岗位设计并编写岗位说明书岗位说明书对有关岗位在组织中的定位、工作使命、工作职责、能力素质要求、关键业绩指标以及相关工作信息进行书面描述第二项是岗位价值评估岗位价值评估是确保薪酬系统达成公平性的重要手段其目的有两个：一是比较企业内部各个职位的相对重要性得出职位等级序列；二是为外部薪酬调查建立统一的职位评估标准常见的岗位评价方法有因素法和点数法如：国际标准职位评价系统（ISPES）、海氏职位评估系统、美式职位评估系统等无论运用一套标准都能得出职位等级序列环节二：体现个人价值做好员工能力评估与定位理论上用能力素质模型比较专业它从胜任岗位工作的角度出发全面界定了完成某一岗位职责所需要的能力素质要求但企业要建立自己的能力素质模型有一定的难度在实际操作上可以简化采用显性的因素评定法如学历、专业、工作经验、技能、素质等企业可以根据实际情况确定相关因素这一环节有三个目的：一是判断某一员工是否胜任该岗位；二是判断该员工对该岗位的胜任程度；三是完成对该员工的薪酬定位环节四：企业人力成本分析目的在于是确定企业的年度薪酬总额和市场薪酬定位任何企业都会关心“到底按什么样的比例来给付是比较合理的”通过历史数据推算法、损益临界推算法、劳动分配率推算法等工具可以帮助企业确定年度薪酬总额进而确定在市场薪酬中的定位是采用领先策略还是采用跟随策略环节五：薪酬结构设计薪酬结构如何设计依赖于企业的薪酬价值观和薪酬思想一般情况下企业往往要综合考虑四个方面的因素：一是层级二是个人的技能和资历三是个人绩效四是津贴福利在薪酬结构上分别设计为岗位工资（含基本工资、绩效工资）与薪酬福利岗位工资由职位等级（岗位价值评估）决定它是一个员工工资高低的主要决定因素岗位工资是一个区间而不是一个点相同职位的不同员工由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异导致他们对公司的贡献并不相同因此在岗位工资的设置上应保持差异即职位相同岗位工资未必相同这增加了工资变动的灵活性使员工在不变动职位的情况下随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级绩效工资占岗位工资的一定比例至于比例的多少企业可以根据实际情况确定追求弹性绩效工资的比例可以高些追求稳定性绩效工资的比例可以低些这部分工资和员工的绩效完成情况挂钩绩效工资的形式多样化可以体现为月度绩效、季度绩效、年度绩效等此外还可设置非属岗位工资的绩效工资如年终奖励、股份期权等绩效工资的确定与公司的绩效评估制度密切相关津贴福利可以根据国家规定和企业自身情况确定在整个薪酬设计过程中要清楚组织的利益心理抓住关键的动力要素了解员工心理上接受的薪酬分配方案在方案设计前企业可以做一次员工利益心理调查第五步：构建薪酬体系的保障系统薪酬的保障系统涵盖五个方面：组织系统、指标系统、评估系统、支付系统、仲裁系统五个方面缺一不可在组织系统方面一般企业要成立绩效薪酬管理委员会加以保障条件成熟的企业可以分设不同的委员会（如：薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会）来加强保障绩效薪酬管理委员由公司主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成是公司绩效薪酬管理的最高决策层负责研究、制定重大薪酬政策；负责对主要人员的考核事宜；负责技术能力、岗位价值和贡献度的评估；负责裁决薪酬纠纷等指标系统有两层含义一是指薪酬要素指标系统和评估方式二是指绩效考核指标系统和考核方式指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键直接影响着薪酬效用的发挥其目的在于使企业总目标的实现有可靠的保证；明确考核基准；通过层层分解目标让组织各层分担责任；明晰每个岗位员工的努力方向评估系统是指薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统通过客观、准确的评价在给每个员工确定合理的报酬水平的基础上还要给员工一个完整而公正客观的评价既解决了员工的外在报酬也满足了员工内在的心理需求使员工在良好的精神状态下工作支付系统的关键在于首先从支付程序上杜绝工资的流失使每一分钱都能充分发挥它的效用；其次在薪酬保密的原则下要实行集中支付实现支付机构扁平化减少管理的环节；再次从支付的程序上建立了员工工资的复审制度建立约束制度规范支付行为杜绝暗箱操作；最后制定严格的支付纪律使支付行为规范化一旦薪酬采用考核形式员工心理容易形成一种不安全感和不公正感而在实施过程中难免会因为各种原因出现不公平和不合理现象为了解决矛盾公正付薪使薪酬分配制度全面实施达到预期效果有必要建立完善的仲裁系统在绩效薪酬管理委员会领导下严格执行实施公正裁决以保证员工的权利、利益不受损害同时要注意薪酬设计的弊端：1.企业薪酬结构存在问题而不仅仅是水平问题中国企业薪酬水平很低不仅仅体现在绝对数低主要是薪酬水平之间的差距很小美国薪酬设计专家爱德华·海曾提出“职务的现状构成”概念根据职务责任因素与智能和解决问题的能力两个因素之间影响力的对比与分配将企业中的职务分为三种类型：“上山”型如公司总裁、销售部经理等；“平路”型如会计、办公室职员等；“下山”型如市场分析、科研开发工程师等并据此同方向确定薪资水平而中国企业的薪酬实践与上述职务类型走向正好相反是“低级职位领先”型“中级职位匹配”型而“高级职位落后”型其实为低端职务支付高薪根本没有战略意义原因在于：（1）低端职务人员众多总成本相当大；（2）市场上此类人员的供给大于需求；（3）这类员工的替代成本很低；（4）这类员工对企业的贡献有限而对于企业来说市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员其薪酬却相对职务特性较低着名经济学家周其仁曾指出中国拥有世界上最廉价的企业家——最低工资但有世界上最昂贵的企业制度——大量亏损这也体现了企业的薪酬设计问题即不单是水平问题主要是结构问题2.薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础思考是零碎的和片段的企业在制定薪酬计划时设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的指导政策而常常是一开始陷入具体的设计中反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题各持不同意见而没有统一的指导思想和原则或者照搬理论上的薪酬体系或参考其他企业的做法较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了且在大部分企业不同的人考虑的是不同的薪酬方案有人想的是薪水有的是培训有的考虑的是公司产品折扣优惠还有的人考虑奖励而另一些人则可能想的是投资但没有人考虑到应该以整体方案考虑另外有时薪酬设计基础源于员工的抱怨而这些抱怨内容又各不相同有的认为应该主要按学历付薪有的主张资历工资有的则倾向于业绩奖励“以结果论英雄”有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要还有诸多意见那么是通通接受一一满足还是有原则性强调整体性薪酬体系究竟应该如何处理是薪酬设计者们必须面对和考虑的问题3.薪酬制度系统性低企业现行薪酬制度并非一日之功往往会通过若干或大或小的薪资改革而形成由于在改革过程中不同时期往往会制定出不同的薪资制度这些制度有些是为了解决眼前的问题有些是对原有制度在新形势下做的局部调整如基本工资调高、增减福利项目等而非全盘考虑这有可能忽略工资、奖金和福利等各薪酬成分之间的关联性同时也可能没有考虑企业的发展阶段对薪酬制度的要求而且可能不同时期设计这些制度的人也不同因而会导致薪酬制度结构设计不够系统化可能会造成各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向而不是发挥各项制度的综合作用等等问题4.薪酬体系有碍吸收新鲜血液这一点在国有企业中体现尤为明显问题主要出在企业老一辈员工的观念上他们认为企业的今天有他们的功劳希望得到与在职员工同样的待遇一个很典型的例子是每次企业加薪退休老员工也要求获得同等数额的工资增长结果企业为了稳定和出于控制人力成本的考虑只好取消对在职员工的加薪这样本来薪资水平难以吸引外部优秀人才即使进入企业的人才因为业绩好而获得的加薪机会也由于老员工的加薪要求而取消得不到激励从而产生极大不满进而离开企业导致优秀员工的流失企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并激发其工作热情的能力企业机体的血液得不到更新将导致企业处于竞争劣势甚至无法生存。

菲尔德二薪酬
针对店面型营销、渠道营销型企业。

区别于直销、主动营销型企业，门店类属于等客户上门的被动式营销。

菲二要求企业必须有明确的销售目标要求、且销售人员层级较多。

菲二解决的问题：
干部稳定，不易流失；管理人员致力于帮助下属完成业绩目标；员工不断保持冲劲，向更高目标冲击。

店面型营销团队人员组成：营销总监、区域营销经理、店长、主管、收银、店员、实习店员。

店员分两类：
一、仅接待、服务客户，不成交（如奢侈品）
基本工资+绩效+店面销售额提成（可以无）
二、服务客户同时完成成交（如快消品服装）
基本工资+绩效工资+所成交单的销售额提成
【方案设计】
第一步：企业所有店面按规模分类
第二步：测试个级别店面可实现的最大销售额
第三步：制作店面营销团队编制
第四步：对不同层级销售人员分别设定业绩目标（三档目标）保底目标——目标——冲刺目标
第五步：设定提成办法
说明：
经理/店长提成点、区域经理提成点。

60%-100%
层级越高提成比例越低，基数大。

第六步：制定考核标准、与奖金对应（关键指标和周期）第七步：制定晋升标准。

薪酬设计的方法和步骤薪酬设计是组织管理中的一个重要部分，它涉及到员工的基本工资、津贴、奖金、福利等方面，对于企业员工的工作积极性、忠诚度和稳定性都有着非常重要的影响。

因此，制定合理的薪酬设计方案显得尤为重要。

一、薪酬设计方法1. 现行法定工资制度：国家规定的最低工资标准，是企业薪酬体系建设必须遵循的基本标准。

2. 市场竞争工资制度：根据企业所在的行业、地区和岗位的市场竞争激烈程度，参照竞争对手企业的薪酬水平，制定适当的薪酬方案。

3. 绩效薪酬制度：适用于需要绩效评价的企业，在考虑市场水平的基础上，将员工的绩效与相应的薪酬挂钩。

4. 职位薪酬制度：企业内部按照职位分级和职位价值等因素分析，制定对应的薪酬方案。

二、薪酬设计步骤1. 定义组织目标和组织策略：确定企业的长期发展目标和企业的经营策略，以此为背景制定薪酬目标和策略。

2. 职位评价：对于不同岗位，通过对其工作内容、工作环境、学历背景等多方面进行评估和统计，制定出相应的岗位职责和相应职位等级。

3. 制定绩效考核制度：确定一套合理的绩效考核体系，包括考核指标、考核周期和考核比例等方面的内容。

4. 设定薪酬结构：制定不同等级职位的薪酬标准，并根据职位的价值和绩效进行适当的调整。

5. 制定激励机制：根据员工的表现和贡献，制定相应的奖金、津贴等激励措施，鼓励员工为企业做出更多的贡献。

6. 实施薪酬计划：将制定好的薪酬计划实施到企业的薪酬管理体系中，对员工进行相应的薪酬给付，同时不断对计划进行绩效评估和调整。

三、注意事项1. 薪酬设计方案必须合理、合法、科学，既不能让员工感觉工资不公平，也不能让企业费用过高。

2. 涉及薪酬制度变动时，应在合适的时间进行通知，以避免员工产生不信任和抵触。

3. 同一等级职位的工资差异不能过大，避免出现对职位不公。

4. 薪酬的构成应该很清晰，员工应当知道自己每项工作能得到多少报酬。

5. 引入绩效薪酬模式时，必须先定义好指标，并且确保评价公正和透明。