摩托罗拉公司绩效考核案例分析

案例摩托罗拉的薪酬管理摩托罗拉是一家全球化的通信设备制造商，其薪酬管理体系是其人力资源管理的重要组成部分，对于公司的发展和员工激励起到了关键的作用。

摩托罗拉的薪酬管理体系主要包括以下几个方面：1.有竞争力的薪酬结构：摩托罗拉制定了一套有竞争力的薪酬结构，以吸引和留住优秀的人才。

这套薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、股权激励等多个组成部分，旨在将员工的薪酬与其个人能力和业绩挂钩，以激励员工的工作动力。

2.公正公平的薪酬分配：摩托罗拉通过建立公正公平的薪酬分配机制，确保员工获得符合其贡献和能力的薪酬待遇。

公司制定了明确的薪酬标准和评估体系，并与员工进行定期的薪酬谈判，确保员工薪酬的透明度和公平性。

3.绩效管理：摩托罗拉注重绩效管理，在员工绩效评估方面采用了一套科学的评估体系。

公司设定了明确的绩效目标，并定期进行绩效考核和反馈，以衡量员工的绩效水平并做出相应的薪酬调整。

4.培训与发展：摩托罗拉注重员工培训和发展，通过提供各种培训机会和学习资源，帮助员工获得专业知识和技能的提升。

同时，公司也建立了一套与薪酬挂钩的晋升机制，通过晋升来激励和奖励员工的发展。

5.公司文化和员工福利：摩托罗拉注重营造良好的公司文化和员工福利环境。

公司重视员工的工作满意度和生活质量，提供良好的福利待遇和工作环境，以激发员工的工作热情和忠诚度。

摩托罗拉的薪酬管理体系不仅确保了公司与员工之间的互惠关系，提高了员工的工作积极性和生产效率，同时也帮助企业建立了较强的竞争力和市场地位。

然而，值得注意的是，薪酬管理体系需要不断地进行评估和调整，以适应市场变化和公司发展的需要。

此外，尽管激励是薪酬管理的重要目标之一，但过度的激励也可能导致员工的不健康竞争和薪酬差距过大的问题，因此公司需要在制定薪酬政策时兼顾公平和合理性。

总之，摩托罗拉的薪酬管理体系在一定程度上为公司的发展和员工激励做出了贡献。

通过建立有竞争力的薪酬结构、公正公平的薪酬分配机制、科学的绩效管理体系以及完善的培训发展机制，公司成功地吸引和留住了优秀的人才，并提高了员工的工作动力和贡献度。

“摩托罗拉（中国）的绩效评估”案例分析指导老师：孙泽厚教授MBA上海班学生：胡国平第一部分：摩托罗拉（中国）的绩效管理概况一、绩效管理目的通过仔细阅读相关材料，对于摩托罗拉绩效管理的目的大致概括如下：●使个人、团队业务和公司的目标密切结合；●提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；●提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；●在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。

二、相关资料收集为了更好的理解与分析摩托罗拉的绩效管理模式，通过互联网等方式收集录入了以下相关材料，以作参考：●挂在员工脖子上的尊严卡摩托罗拉员工脖子上挂着一张非常重要的卡——IDE卡，IDE的英文是Individual Dignity Entitlement。

这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工具有的6项最基本的权利，被形象地称之为尊严卡。

它跟一张IC卡一般大小，上面非常简单地用英文写着6个问题。

这是员工每个季度要问自己、问公司的六个问题：MBA人力资源管理“摩托罗拉（中国）的绩效评估”案例分析1)您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2)您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3)您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4)您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5)过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6)您个人的情况，例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？摩托罗拉有一个全球E-mail系统，到一个固定时间就会给员工发E-mail，告诉你IDE时间到了。

员工辞职也要面试摩托罗拉的人力资源管理中，有一独特之处，即员工辞职也要面试。

公司专门设计了辞职面试表格，问他们为什么离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎样做才能留住他们？有些员工在辞职时由于某些原因往往不会如实回答问题，所以摩托罗拉人力资源部的有关人员会过一段时间再去询问，以便将员工辞职的真实原因弄清楚。

案例：分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。

这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。

出乎意料的是公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展迅速惊人。

而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。

实际上摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。

劳勃·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者，他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元，一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造了汽车收音机，到1967年摩托罗拉的营业额也仅为4．5亿美元。

劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力集中在他一个人的手上。

1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。

当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。

大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。

两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。

尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训！，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。

他补充说：“一旦一一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不理另谋出路。

”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。

1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。

威廉·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理，并进行大幅度管理改革。

他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。

”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。

摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。

本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。

摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。

公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。

公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。

此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。

1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。

2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。

通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。

3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。

公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。

4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。

根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。

绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。

它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。

同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。

然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。

首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。

评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。

其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。

员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。

最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。

员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。

摩托罗拉的薪酬与绩效治理绩效评估的目的摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为职员薪酬调整和晋升提供依据。

摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合；提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强治理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间进展最佳的契合点。

评估目标摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制定的。

各个部门依照那个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。

摩托罗拉职员每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括职员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。

也包括职员的领导能力、战略打算、客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。

职员制定目标的执行要求老总和下属参与。

摩托罗拉每３个月会考核职员的目标执行情况。

职员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。

跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到３６０度的平衡。

如何幸免误区有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。

这种情况也导致评估的误区，出现两种不行的情况：一个是职员业绩比较一般，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。

人力资源部的细致工作就变得特不重要了。

人力资源部会花专门多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。

有时候假如那个人专门有能力，老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。

论功行赏摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。

依照Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升职员。

摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时刻是每年２、３月份，公司选择治理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下治理人才来。

案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。

只有对其重视才能更好的进行绩效管理。

更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。

2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。

”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。

3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。

”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。

更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。

这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------从并不繁琐的定义中可以看出绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为实现组织目标服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行这些策略。

目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。

1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。

摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。

公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。

摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。

公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。

公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。

摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。

梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。

目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。

截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。

其中，研发投入超过6亿美元。

二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。

摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。

摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。

他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。

案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。

他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。

为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。

一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。

摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。

他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。

亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。

目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。

为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。

二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。

近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。

为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。

比如高级管理人员都要与员工对话。

这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。

关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。

正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。

企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。

成功案例分析篇一：企业成功案例分析企业成功案例分析成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为个人承诺的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他20xx的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉以人为本的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

聪明的目标要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：S（specific）是指目标要具体；M（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；A（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；R（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；T（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

摩托罗拉案例分析不被录取的原因答案大家好,我是来自管09A-2班360度视角小组的能捷。

我是刘玉玲。

很荣幸今天能有机会站在这里代表我组成员陈诉我们的观点，首先请允许我为大家解释一下我组的组名。

我组之所以起名"360 度视角”并不是因为我们真的能将问题分析的面面俱到,而360视角代表的是我们追求目标。

作为工商管理本科在读生的我们, 希望通过努力,将人力资源管理方面的问题尽量分析地更为深入，更为完善。

下面,让我们一起进入今天的案例。

我们知道,摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。

而作为世界财富百强企业之- -的摩托罗拉公司,向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。

今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。

摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩,摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准,针对具体业务都制定了自己的目标。

而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量,也就是说,摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展,这样-来,便使得评估目标与公司战路密切配合在了- -起。

摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡积分卡的方法。

根据考核标准,摩托罗拉公司将员工进行了排序。

人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身.上花了很多精力。

这主要出于两个原因。

其一是为了确定考核结果是否符合被考核人的真实情况,力求做到避免由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。

是为了留下合适的人并让其得到发展,培训不合适的人以改进他们的绩效,并为不适合其岗位的人重新安排工作。

绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织的文化,取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的,针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。

摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合,对每个员工的目标完成,工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。

绩效管理小组作业22010级工商管理组员：袁小雅、石月坤、叶舜尧、罗明、曾志科、陈琪、周越、卢松林案例名称：摩托罗拉的绩效管理问题及解答：一、摩托罗拉在实施绩效管理过程中没有采取系统的绩效考核方法，而是运用强制分布法，为什么？答：根据定义，强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级，如下图所示。

而摩托罗拉选择强制分布法的原因主要是强制分布法具有如下特定的优势：一、等级清晰、操作简便1，等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，能显著区分出员工绩效的差别；2，在实施过程中能较为快捷的进行评价，并且只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果，减少了计算过程。

二、对员工的刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。

重奖与重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激，从而促使员工进步。

三、强制区分更客观由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象，使评价更加客观有效。

有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。

四、与不断更新的绩效考核体系一致摩托罗拉的绩效考核体系是不断循环与改进更新的，即强调绩效诊断和提高过程，故此考核体系从制度上对强制分布的准确性起到了一定保证。

二、摩托罗拉实施的是否是真正意义上的绩效管理？简要地阐述你的理由。

答：我们认为，摩托罗拉实施的是真正意义上的绩效管理。

我们的理由主要来自于绩效考核的定义，即所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。