案例保罗的领导方式

智囊故事——保罗.盖帝用人成功实例能够运用人性关切自己的原理，才能使人发挥其最大潜能。

美国首富保罗盖帝（JeanPaulGetty）的财产大约有八十亿美元，他不但家财万贯，而且也是位很会用人的企业家。

有一次，盖帝聘用一位名叫乔治米勒（GeorgeMiller）的人，管理洛衫基郊外的一些油田。

米勒是个优秀的管理人才，对石油业很内行，而且勤奋、诚实。

可是保罗每次去察看油田，总会发现一些浪费或错误的情形员工有闲置浪费的现象；若干工作进度太慢，有的又太快；有些机具太多，有些又太少。

此外，盖帝还发现米勒待在办公室的时间太多，而在油田现场的时间太少了。

上述这些因素，使得油田的费用上升，利润减少。

盖帝确信米勒的才干，但对他的表现不太满意，于是找他来谈话。

盖帝说：妙极了！我只不过在油田待一个小时，就发许多地方可以减少浪费，提高产量，增加利润，而你竟然看不出来。

米勒回答：因为好坏是您的油田。

油田上的一切，都跟您有切身的关系，那使您眼光锐利，看出一切的问题。

米勒的回答，令盖帝心头一震，他连续好几天都在想米勒所说的话，最后他决定做一项大胆的尝试。

盖帝告诉米勒：我打算把这片油田交给你，从今天起我不付你薪水，而付你油田利润的百分比；油田愈有效率，利润当然愈高，那么你赚的钱也愈多。

你看怎么样呢？米勒考虑了一下，就欣然接受了。

从那一天起，一切改观了。

由于油田的盈亏与米勒的收入有切身的关系，他遣散了多余的工人，把工具的数量控制得恰到好处，另外又想出更好的作业方法，使工作进度适宜，减少了人力与物力的浪费。

而且，以往他每天至少要花二天在办公室，如今一个月才去一两次。

六十天后，盖帝又去察看油田。

他详细检查作业的情况，已经找不到任何毛病。

结果，油田的费用减少，而产量与利润都大增。

盖帝运用人性关切自己的原理，使米勒发挥潜能，最后两人均蒙其利。

王永庆说：自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。

案例分析案例一、深深浅浅话海尔（理论来源p37）1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：否企业文化是企业在长期的生产营长管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。

海尔成功的妙诀是“企业文化”的建造和更新。

企业文化是随着经营环境的变化而不断地高速和完善的，因此海洋企业文化并不是完善无缺的。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化是全体海尔人共建的。

企业文化是由企业群体构成的，是全体海尔人长期实践的结果，从海尔企业文化的七个层次：表层海尔文化，如。

、浅层次海尔文化，如。

、中层海尔文化，如。

、深层海尔文化，如。

、里层海尔文化，如。

、内层海尔文化，如。

、海尔文化内核，如。

，无不体现全体海尔人集体参与。

3.海尔创建了一套完整的中国企业文化，它为推动海尔走向世界在企业员工中起了导向作用、激励作用和凝聚作用。

在七个层次的海尔文化中哪一层次是最关键、最重要的？答：关键的层次是海尔文化内核也就是海尔的哲学和价值观，那就是“敬业报国，追求卓越”，“海尔真诚到永远”。

案例二、拟订可考核的目标(p74)1．当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟订可考核的目标吗？怎样制定？这些目标会得到下属的认可吗？答：可以。

因为总公司对分公司的管理模式是独立经营、集中核算。

建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。

现代管理学提倡参与制目标设定法，要求企业员工参与目标的设立。

常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。

2．对于分公司来说，要制定可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？答：集团公司要提供集团公司的战略目标、经营方向，以及下达给分公司的任务3．这位分公司总经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？答：不是。

不能一人说了算。

（p74）案例三、陷于困境的经理（P152）1． 你认为王先生的问题是什么？答：权力过于集中。

2． 王先生所面临的问题如何能得到解决？答：重新设计组织结构，适当的管理层次、管理幅度，增加中间层次且授权3．授权能帮助王先生吗？他该如何授权？答：能。

ATTEND CLASS上课B BUSINESSMAN USINESS保罗竞选CEO的启示：一个高效领导者必须要有两面性作为丹纳广告策划公司的一名高管，保罗总是尽力取悦每一个人，对下属总是和颜悦色，对客户要求尽量满足，对供应商也非常宽容。

今天上班途中，保罗思绪万千，好像样样事情都得他操心：橄榄球赛季开始了，他计划搞到比赛门票，请公司所有经理同去，同时也给家里弄上4张票；他的助手丽莎自母亲身患绝症后就无法集中精力工作，比如，今天她为了陪母亲看病而把替保罗准备开会材料的事情丢在脑后，弄得保罗不得不亲自上阵，可就是这样，善良的保罗也不忍心责怪丽莎；供应商艾比印刷公司因为自己的失误，要重印整批活，却想和丹纳公司分担重印费用，保罗由于不想和供应商搞僵关系，还保留了妥协余地……不过，在为各种烦心事而担忧的同时，保罗也感到兴奋：下午，他就要和CEO拉里讨论筹建欧洲分公司的事情，而自己的计划书做得相当漂亮。

他觉得拉里一直瞩望自己来接任CEO，这次见到他的计划一定会大加赞赏，并趁着高兴劲儿把指挥棒交给他。

花了一个多小时，保罗终于赶到了办公室，他立即马不停蹄地准备本该由丽莎提供的报表，还与业务开发副总裁乔治就一笔广告合同通了一会儿电话。

广告客户把公司的报价压低了40%，已经到了无利可图的地步。

与拉里同属强硬派的乔治认为，尽管对方开始时免不了要抱怨抗争一番，最终还是会接受公司的报价，因此公司应该拒不降价。

可保罗觉得这个新领域的生意对公司非常重要，怕丧失机会，打算做出适当让步。

终于到了开会时间，保罗兴冲冲地拿着准备好的材料走进会议室与拉里谈话。

可3个钟头的会谈结束后，保罗的心情一下降到了冰点，他觉得自己如同经历了一场噩梦：原以为自己和拉里心心相通，当初还是拉里好说歹说才把自己拉到公司里来。

以前两个人还经常早上一起跑步，共同讨论公司大计、憧憬未来，似乎拉里很希望自己接他的班，怎么一下子两人之间仿佛隔了千山万水？拉里压根儿就没想让自己当一把手？尤其让保罗感到不可思议的是，拉里现在考虑的人选居然是他觉得和自己根本没法比的乔治。

保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。

通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。

一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。

而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。

那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。

“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。

（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。

2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。

不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。

从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。

年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。

第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。

而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。

（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。

而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。

（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。

根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

第八章领导保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。

职员人数增加得相当快。

为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来。

所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果讨论题：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？(资料来源：曹嘉晖，赵元凤．管理学[M]．南京：南京大学出版社，2011．)阅读材料领导艺术点评1．诸葛亮第一次指挥抗击曹军进犯时，关羽和张飞均不服气。

案例保罗的领导方式 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

管理学原理》模拟题一一、填空题：（每题1分，共10分）1．管理的两重性是指管理具有________和_________。

2．泰勒被后人称为_______之父，_______被后人称为“管理过程理论”之父。

3．计划的任务就是________、________和部署。

4．按决策的重要程度，决策可分为______决策、______决策和业务决策。

5．实现权力分散的途径有两个，一是_______，二是_______。

6．企业集团是由________、紧密层、半紧密层和_________组成。

7．组织文化有三个层次，即精神层、_______和_______。

8．领导方式按领导活动侧重点划分，可分为_______和_______的两种领导方式。

9．控制是按_____标准衡量所取得的成果，并及时纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。

10．沟通的四个基本要素是信息源、信息内容、信息接受者和_________。

二、单项选择题：（每题1分，共10分）11．山川旅行社刘总经理在市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目。

因为涉及到与管理、保险、环保等部门的协调，新项目正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了市场机会。

你认为以下哪种说法能概括刘总的管理技能状况？A．技术技能、人际关系技能、概念技能都弱。

B．技术技能、人际关系技能、概念技能都强。

C．技术技能和人际关系技能强但概念技能弱。

D．技术技能和概念技能强但人际关系技能弱。

12．下面哪一项不属于Y理论假设的内容A．人们不喜欢负责任，甘愿服从别人领导。

B．外在的控制和惩罚并不是使人努力达到组织目标的唯一途径。

C．人们视工作如游戏或休息一样自然。

D．人们在解决组织的各种问题时有较高的想象力和创造性。

13．泰勒认为：实行科学管理的根本目的是A．提高企业的经济效益B．有利于人的全面发展C．提高工作效率D．满足工人心理需要14．环境要素多，要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变，未来可以预测，对要素了解的知识要求高。

案例1：小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。

他现在管理着20个人的团队。

小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：小B和小C。

小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。

小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。

天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

小A想知道：到底哪里出了问题呢？问题：1：小C一开始的工作效率为什么有问题？2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。

管理学基本形成性考核册参照答案案例一深深浅浅话海尔1. 海尔公司文化是完美无缺吗？答：海尔公司文化是完善综合，但不是完美无缺，它公司文化也存在一定缺陷；海尔公司文化有较重“公司家文化”痕迹，公司氛围不够活跃，缺少团队共建文化；海尔深层次文化在技术和专业管理方面研究不够，尚有诸多需要进一步和改进地方；海尔人力资源管理在理念和办法上也存在某些缺陷。

2.海尔公司文化与否是全体海尔人共建？答：海尔公司文化重在全员参加、整体互动。

在参加过程中让职工体验成就感、挫折感、温暖感，危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工责任感，逐渐形成人们共同首肯价值准则。

3、海尔创立了一套完整中华人民共和国公司文化中，最关健和最重要是“海尔文化内核”是公司精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，公司存在目是和社会融合到一体，推动社会进步，”在这个内核指引开展别的6种层次文化，如经营理念，公司形象，奋斗目的等无不环绕海尔文化内核而展开。

案例二拟订可考核目的1.当她们没有得到集团公司总裁目的时，分公司总经理可以拟定可考核目的吗？如何制定？这些目的会得到下属承认吗？答：1、⑴当集团总裁目的没有下达时，分公司总经理可以制定考核目的。

由于集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。

独立经营，对分公司经营管理可以自主，自负盈亏。

是公司分析内外环境基本上拟定公司各项经济活动发展方向和奋斗目的。

分公司经理在制定目的时，应制定可控目的。

⑵制定目的：一方面应当拟定制定目的办法。

当代管理学倡导参加制目的设订法。

公司员工参加公司目的设定，有自上而下目的制定法，即由高层管理者，提出公司目的再交给职工讨论，提出目的再由上级批准，形成公司目的。

分公司采用自上而下办法：由分公司经理提出目的；交由各职能部门领导及职工讨论，集思文义。

⑶分公司经理提出目的，让人感到没有根据，她应当把她制定根据制定办法及有关知识告诉下属，让人们刊登意见制定目的，这个案例中制定目的下属不会接受。

2020-2021《管理学》期末课程考试试卷A适用专业： 考试时间： 120分钟一、单项选择题（每小题１分，共15分）1.提出管理包括计划、组织、指挥、协调和控制等五项职能的是（ ）。

A.泰罗B.韦伯C.法约尔D.福特2. 管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（ ）。

A.人际角色B.信息角色C.决策角色D.领导角色3.小张大学毕业后，在一家公司工作。

几年来他工作积极，最近和其他人合作，成功地开发了一个新产品，领到了较丰厚的奖金。

开始时很高兴，随后不久，他无意之中看到了领发奖金一览表，脸色一下子就阴沉了下来。

下列哪种理论可以较恰当地予以解释？（ ）A ．双因素理论B ．期望理论C ．需要层次理论D ．公平理论 4. 决策贯穿于管理的全过程，即管理就是决策，这是（ ）提出的观点。

A.巴纳德B.德鲁克C.孔茨D.西蒙5.某公司属下分公司的会计科长一方面要向分公司经理报告工作，另一方面又要遵守由总公司财务经理制定的会计规章和设计的会计报表，会计科长的直接主管应该是（ ）。

A.分公司经理B.总公司财务经理C.总公司总经理D.上述三人都是 6.控制最基本的目的在于（ ）。

A. 寻找错误B. 确保行为依循计划发展C. 使人们失去自由D. 衡量雇员绩效 7. 管理方格中，9.9型对应的是 （ ）领导方式。

A.任务型B.乡村俱乐部型C.中庸之道型D.团队型8.某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长５人，科员16人。

每一岗位均不设副职。

这时，厂长的管理幅度是（ ）。

A.4B.９C.22D.23 9.下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构（ ）？Ａ. 纺织厂 B.医院 C.电视剧制作中心 D.学校10.曾经担任美国克莱斯勒公司总经理的艾柯卡先生说过：“等到委员会讨论以后再射击，野鸡已经飞走了。

”关于这句话，正确的理解是（ ）。

案例（一）节约后的致谦一个有７００张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。

院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入１０００万美元新建一个停车场。

莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。

进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。

医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。

因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。

为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。

如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。

然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。

尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。

不久，他就辞职了1莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他Ａ、所学的管理知识Ｂ、高度的工作热情Ｃ、学以致用的工作方法Ｄ、管理者的基本素质2莫里向查尔斯道歉，是因为他Ａ、毁掉了一个投资项目Ｂ、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行C、越级报告Ｄ、使问题的解决复杂化了3莫里辞职，最有可能性是因为Ａ、工作能力不够Ｂ、医院人际关系复杂Ｃ、无用武之地Ｄ、院方人事管理有问题4案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是Ａ、效果取决于内容Ｂ、效果不取决于内容，而取决于方式方法Ｃ、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多Ｄ、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果案例分析（二）：三孔啤酒有限公司三孔啤酒有限公司位于山东曲阜，是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。

董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。

案例分析1当韦尔奇于80年代初接手通用电气时，美国正面临着日本、韩国等企业的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下不断衰落，例如钢材、纺织、造船、家电、汽车等，韦尔奇上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的"恐龙症"，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，在日本、德国等竞争对手面前束手无策、节节败退。

为了改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营小企业的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了一系列的具体措施。

韦尔奇一上任就大刀阔斧裁减重叠机构。

当时，全公司共有40多万职工，其中有"经理"头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。

公司的管理层次共有12层，工资级别竟多达29级。

韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人。

有人称他为‚中子弹韦尔奇‛，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。

不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑物本身也要加以摧毁和改造。

他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过 5个层次。

这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

现在，通用电气高层有13个事业部，各个事业部都有特定的任务经营领域，如照明、电力设备、工程塑料、发动机等。

公司对事业部高度授权，使其具有充分的经营自主权，但通用电气在某些方面又高度集权化。

除了金融事业部以外，其余的事业部都没有注册为独立的公司，而全部统一在通用电气的名下，都同属一个法人企业。

这与其他很多大公司不一样。

另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有"利润保存"，也不参与公司进行"利润分成"。