保罗的领导方式

NBA最具领导力的球员谁是最好的队长在NBA（美国职业篮球联赛）中，每支球队都需要有一位出色的队长来领导球队，稳定团队氛围，提升球队整体实力。

队长的领导力和影响力对于球队的成功至关重要。

本文将针对NBA中最具领导力的球员展开探讨，探讨谁是最好的队长。

一、勒布朗·詹姆斯勒布朗·詹姆斯一直以来都是NBA最为杰出的球员之一，他拥有卓越的篮球天赋和强大的领导力。

他在球场上总是能够调动全队，激发队友的潜能，并且在困难的时刻挺身而出。

詹姆斯在几支不同的球队都表现出了出色的领导能力，为球队带来了多次冠军荣誉。

二、泰瑞斯·唐斯泰瑞斯·唐斯是明尼苏达森林狼队的队长，他是一位年轻而又有激情的球员，深受队友的尊敬。

唐斯在场上总是能够在关键时刻冷静应对，并带领球队向前。

他善于与队友之间建立密切的联系，在球场上起到了极为重要的领导作用。

三、克里斯·保罗克里斯·保罗曾效力于多支球队，而无论在哪支球队，他都是一位极具领导才能的队长。

他是一位睿智的球员，总能通过自己的组织能力和领导才干，为球队带来更多的胜利。

保罗的领导风格兼具战略和感染力，总是能够带领他的队友在困难时期保持冷静。

四、德怀恩·韦德德怀恩·韦德曾与勒布朗·詹姆斯并肩作战，他是一位备受尊敬和崇拜的队长。

他在球场上展现了卓越的技术和出色的领导能力，为球队树立了榜样。

韦德在关键时刻总是能够挺身而出，稳定队伍，并带领球队赢得胜利。

五、蒂姆·邓肯蒂姆·邓肯是圣安东尼奥马刺队的传奇队长，他是一位非常低调但又非常有领导力的球员。

邓肯为人谦逊，总是能够激发队友的潜能，并对每个队员给予充分的信任。

他通过自己的表率作用，为球队树立了一种团队意识和协作精神。

结论NBA中最具领导力的球员谁是最好的队长，很难给出明确的答案。

每个球员都有自己独特的领导风格和影响力，他们在不同球队中的表现也各具特色。

管理学基础案例分析丰田公司的职工管理制度（略）1、本案例突出体现了哪项管理职能？体现了管理的激励职能。

激励，是指人类活动的一种内心状态。

它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。

通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。

现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。

2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。

（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。

既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。

丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。

如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。

管理学基础几个案例分析例解1、案例3-1—见P61页答案例4-1—见P83页答案例7-1—参考答案：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。

（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。

（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。

2、案例10-2—参考答：（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。

（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。

通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。

一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。

而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。

那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。

“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。

（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。

2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。

不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。

从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。

年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。

第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。

而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。

（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。

而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。

（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。

根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。

案例分析（一）严寒的冬天，有一群人在烤火。

“天这么冷，我绝不能离开火”，所有人都这么想，于是无人添柴，不久火熄灭了，这群人被冻死。

又有一群人在烤火。

“如果大家都只烤火而不添柴，这火迟早要熄灭的”，所有人都这么想，于是大家都去捡柴火，可是不久火也熄灭了。

因为大家只顾捡柴火，没有烤火，最后都被陆续冻死在路上了。

还有一群人在烤火。

他们既没有全部去捡柴，也没有全部来烤火，而是制定了轮流烤火和捡柴的制度：一半人捡柴，一半人烤火，然后交换。

于是人人都捡柴，也人人有机会烤火。

这样，大火和生命得以延续。

试用管理学的定义分析，为什么三群人的结果截然不同？（二）准确决策与盲目决策禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。

1996年初，郑丙坤出任厂长。

面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理办法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。

面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。

郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑拔掉，建成96米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍。

目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。

1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

保罗·赫塞：情境领导模型保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。

如今这个86岁的老人依然精神矍烁，充满激情。

6月14日，他第二次来到中国，在深圳、上海、北京等地参加由《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”，继续宣讲他的研究成果。

保罗·赫塞走过137个国家，经历与年龄的增长让他深切地感受到，许多人在研究不同国家的文化时，更多是在关注差异，但其实人性中共同点更多，如果求大同、存小异，便会产生更多的合力。

他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。

当被问到：“成熟企业与变革型企业的企业文化各有不同，人们该如何去运用情境领导这套理论呢？”赫塞立刻纠正说：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。

作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。

”对员工个性进行编码、解码众所周知，组织行为学经过近一个世纪的发展，归根结底仍是对人性的研究。

保罗·赫塞认为自己的情境领导模型是站在3个巨人肩上的成果，这3个巨人就是发现X理论和Y理论的道格拉斯·麦格雷戈、提出人类5种需求的亚布拉罕·马斯洛以及心理学大师卡尔·罗吉斯。

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。

该模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式。

这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

此次访华，赫塞讲解了情境领导模型的最新版本。

第八章领导保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后，到一家大型的会计师事务所的芝加哥办事处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

尽管保罗相当地以任务为导向，但他采取了一种民主的领导方式。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的方法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期和长期的客户开发计划。

职员人数增加得相当快。

为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来。

所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到了新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果讨论题：1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2、这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？(资料来源：曹嘉晖，赵元凤．管理学[M]．南京：南京大学出版社，2011．)阅读材料领导艺术点评1．诸葛亮第一次指挥抗击曹军进犯时，关羽和张飞均不服气。

案例保罗的领导方式 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

领导生命周期理论案例篇一：案例分析六、案例分析（每题15分）498.（一）准确决策与盲目决策禹州市建筑（一）准确决策与盲目决策答案要点：1.决策过程包括哪些基本活动与步骤？其中的关键步骤是什么？决策包括情报活动、设计活动、抉择活动、实施活动（每个1分，共4分），又可细化为六个步骤：确认并诊断问题，确定决策目标；拟定备选方案；评估可选方案；选择方案；实施决策；控制与评价决策。

（每个0.5分，共3分）。

其中关键步骤是：确认并诊断问题，确定决策目标（2分）。

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？原因：一是科学地诊断问题（3分），二是正确地确定目标（3分）。

说明：该问题若没有联系案例回答，得分为应得分数的70。

499.（二）目标管理答案要点：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？在制定目标和考核指标时没有充分听取不同部门的意见；没有统一思想与认识；没有形成相互协调的目标体系；在实施过程中没有及时发现问题并进行有效协调（每个要点1分，共4分）。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？在缺乏相互协调的目标体系的情况下，将目标与工资挂钩，导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降（3分）。

3.目标管理的基本原则是什么？基本原则包括：目标的整体性；目标的激励性与可行性；应变性；便于考核和衡量；明确约束条件；目标不宜过多，且分清主次；协调原则；必须有强有力的措施保证（每个要点1分，共8分）。

500.（三）汤姆的目标与控制答案要点：1．汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？按时间分为短期计划，按内容分为局部计划，按影响程度分为作业计划，按约束力分为指令性计划，按详尽程度分为具体性计划（每个1分，共5分）。

2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？原因主要有：一是只制定了目标，没有明确的保障措施（2分）；二是在目标实施过程中缺乏监督、控制和协调（2分）。

说明：该问题若没有联系案例回答得分为应得分数的70。

管理学原理》模拟题一一、填空题：（每题1分，共10分）1．管理的两重性是指管理具有________和_________。

2．泰勒被后人称为_______之父，_______被后人称为“管理过程理论”之父。

3．计划的任务就是________、________和部署。

4．按决策的重要程度，决策可分为______决策、______决策和业务决策。

5．实现权力分散的途径有两个，一是_______，二是_______。

6．企业集团是由________、紧密层、半紧密层和_________组成。

7．组织文化有三个层次，即精神层、_______和_______。

8．领导方式按领导活动侧重点划分，可分为_______和_______的两种领导方式。

9．控制是按_____标准衡量所取得的成果，并及时纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。

10．沟通的四个基本要素是信息源、信息内容、信息接受者和_________。

二、单项选择题：（每题1分，共10分）11．山川旅行社刘总经理在市场不景气的情况下，以独特的眼光发现了惊险性旅游项目与40～45岁男性消费者之间的相关性，在此基础上设计了具有针对性的旅游路线与项目。

因为涉及到与管理、保险、环保等部门的协调，新项目正式批准的时间比预期的晚了整整一年，由此丧失了市场机会。

你认为以下哪种说法能概括刘总的管理技能状况？A．技术技能、人际关系技能、概念技能都弱。

B．技术技能、人际关系技能、概念技能都强。

C．技术技能和人际关系技能强但概念技能弱。

D．技术技能和概念技能强但人际关系技能弱。

12．下面哪一项不属于Y理论假设的内容A．人们不喜欢负责任，甘愿服从别人领导。

B．外在的控制和惩罚并不是使人努力达到组织目标的唯一途径。

C．人们视工作如游戏或休息一样自然。

D．人们在解决组织的各种问题时有较高的想象力和创造性。

13．泰勒认为：实行科学管理的根本目的是A．提高企业的经济效益B．有利于人的全面发展C．提高工作效率D．满足工人心理需要14．环境要素多，要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变，未来可以预测，对要素了解的知识要求高。

吉林农业科技学院管理学原理期末拔高试卷学校___________ 班级_________ 姓名_________ 分数_________一、单项选择题（每小题1分共25分）1、以下不属于管理职能范畴的是（）A、组织B、控制C、领导D、经营2、企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度。

这样，企业目标就成了一个有层次的体系和网络，即目标的（）。

A．层次性B．多重性C. 变动性3、某公司销售部门与生产部门因生产部门不能按时供货而发生争执，生产部门指责这是销售部门没有及时告知有关订单信息的结果。

在本例中，发生冲突的条件可以归结到（）。

A.沟通因素B.结构因素C.个体因素D.文化因素4、责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的，平衡的和统一的。

这就是组织结构设计的（）原则。

A、责权利对等B、分工与协作C、分级管理D、弹性结构5、人口密度、年龄结构属于下列哪种宏观环境因素？（）A．社会文化环境B．政治法律环境C．经济环境 D．科技环境6、以下关于组织变革带给员工压力的说法中，错误的是（）。

A压力本质上并不是不好的东西，有压力也未必就是件坏事。

B压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的因素。

C最好的管理者能够通过自身努力根除变革给下属带来的压力。

D降低压力水平的努力需要始于员工的甄选。

7、小王今年30岁，是某电脑公司市场开发部经理，思路敏锐、干劲十足，不久刚获得某名牌大学的硕士学位，目前工资待遇相当高。

假如你是小王的主管，你认为以下哪一种激励方式最能增进他的工作绩效 ( )A．提高他地位的象征( 如：更豪华的办公室、新的头衔、专用秘书等 )。

B．对他的成绩给予公开表扬。

C．减少对他的监督，使他有更多的决策和行动自由。

D．采取以个人工作绩效为考核依据的奖励制度。

8、下列因素中属于支持变革力量的是（）A．对能力的恐惧B．对失业的恐惧C．对现行行为或结果的奖励D．顾客的要求9、以正在进行的计划实施过程为控制重点的控制工作是（）A.前馈控制B.反馈控制C.现场控制D.计划控制10、“系统特性中有效的管理总能带来“1+1>2”的效果”指的是系统的（）A.控制性B.目的性C.整体性D.开放性11、最早采用质量改进团队实施全面质量管理的企业是（）A.美国企业B.日本企业C.德国企业D.英国企业12、用特尔菲法进行预测与决策，对专家人数的确定要视所预测或决策问题的复杂性而定。

《实用管理基础》形成性考核册参考答案作业1案例一深深浅浅话海尔1.海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不是完美无缺的，它的企业文化也存在一定的缺陷；海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面的研究的不够，还有很多需要深入和改进的地方；海尔的人力资源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。

2.海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化重在全员参与、整体互动。

在参与的过程中让职工体验成就感、挫折感、温暖感，危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。

3、海尔创建了一套完整的中国企业文化中，最关键和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步，”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开。

案例二拟订可考核的目标1.当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：1、⑴当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。

因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。

独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。

是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。

分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

⑵制订目标：首先应该确定制订目标方法。

现代管理学提倡参与制目标设订法。

企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法：由分公司经理提出目标；交由各职能部门领导及职工讨论，集思文义。

⑶分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。