保罗的领导方式

NBA最具领导力的球员谁是最好的队长在NBA（美国职业篮球联赛）中，每支球队都需要有一位出色的队长来领导球队，稳定团队氛围，提升球队整体实力。

队长的领导力和影响力对于球队的成功至关重要。

本文将针对NBA中最具领导力的球员展开探讨，探讨谁是最好的队长。

一、勒布朗·詹姆斯勒布朗·詹姆斯一直以来都是NBA最为杰出的球员之一，他拥有卓越的篮球天赋和强大的领导力。

他在球场上总是能够调动全队，激发队友的潜能，并且在困难的时刻挺身而出。

詹姆斯在几支不同的球队都表现出了出色的领导能力，为球队带来了多次冠军荣誉。

二、泰瑞斯·唐斯泰瑞斯·唐斯是明尼苏达森林狼队的队长，他是一位年轻而又有激情的球员，深受队友的尊敬。

唐斯在场上总是能够在关键时刻冷静应对，并带领球队向前。

他善于与队友之间建立密切的联系，在球场上起到了极为重要的领导作用。

三、克里斯·保罗克里斯·保罗曾效力于多支球队，而无论在哪支球队，他都是一位极具领导才能的队长。

他是一位睿智的球员，总能通过自己的组织能力和领导才干，为球队带来更多的胜利。

保罗的领导风格兼具战略和感染力，总是能够带领他的队友在困难时期保持冷静。

四、德怀恩·韦德德怀恩·韦德曾与勒布朗·詹姆斯并肩作战，他是一位备受尊敬和崇拜的队长。

他在球场上展现了卓越的技术和出色的领导能力，为球队树立了榜样。

韦德在关键时刻总是能够挺身而出，稳定队伍，并带领球队赢得胜利。

五、蒂姆·邓肯蒂姆·邓肯是圣安东尼奥马刺队的传奇队长，他是一位非常低调但又非常有领导力的球员。

邓肯为人谦逊，总是能够激发队友的潜能，并对每个队员给予充分的信任。

他通过自己的表率作用，为球队树立了一种团队意识和协作精神。

结论NBA中最具领导力的球员谁是最好的队长，很难给出明确的答案。

每个球员都有自己独特的领导风格和影响力，他们在不同球队中的表现也各具特色。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

单项选择题【96388】生产部王经理是从一线工人提拔任职的。

上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。

一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。

请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（ D ）A．权力影响力B．非权力影响力C．职务权力D．A和B【96390】针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说："有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。

"这句话反映的情况说明（ C ）。

A．非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用B．非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小C．非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义【96391】王女士是某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，她应表现（A ）。

A．专权的命令式领导风格B．温和的命令式领导风格C．协商式领导风格D．参与式领导风格【96393】你的部门因预算的限制要进行整编。

你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。

此时，你应当采取哪种领导方式？（ C ）A．高任务、高关系B．高任务、低关系C．低任务、高关系D．低任务、低关系【96395】费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（C,D,E ）。

A．组织环境B．组织战略C．任务结构D．职位权力E．领导者和下级的关系【101691】根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型，其中民主式领导方式的主要优点是（ D ）。

A．纪律严格，管理规范，赏罚分明B．组织成员具有高度的独立自主权C．按规章管理，领导者不运用权力D．员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性【101711】根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（ B ）。

保罗的领导方式为何失败了同一个领导，同样的领导方式，改变的仅仅是领导的对象及所处的情境，为何一个获得了显著成功，一个却彻底失败了？保罗的经历启发了我们对于“有效领导”的深度思考。

通过对纽约办事处与达拉斯办事处成败之间的对比分析，我们不难探究出保罗领导方式失败的原因。

一、纽约办事处为何获得了成功？领导往往与权力相生相伴、相互交织。

而作为领导借以带领团队实现群体目标的基本手段，领导者的权力来源必然成为我们分析“领导的有效性”首要关注的因素。

那么，保罗作为一位领导者，他的权力来源是什么呢？从材料中我们不难发现，在纽约郊区办事处，保罗的权力主要来源于两个方面：（一）正式权力更确切地说，这是组织赋予保罗的法定性权力。

“公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处”，保罗的权力首先是公司执行委员会所授予的，从保罗接受任命之日起就意味着他自此拥有了与该职位相对应的控制和使用组织资源的正式职权，其中包括了决策权、组织权、指挥权、人事权及奖惩权等，这是保罗在组织中以领导者的身份开展领导活动的前提和基础。

（二）个人权力保罗的个人权力来源于三个基础：专业知识、他人的尊重和敬佩以及个人魅力。

1、名牌大学会计专业的学士学位，大型会计事务所九年的工作经历，为保罗积淀了深厚的会计理论基础及丰富的实践工作经验，也为保罗主持纽约郊区办事处的组建工作，有效驾驭办事处的各项业务提供了专业优势。

2、作为公司最年轻的合伙人，保罗的领导潜能及积极的进取意识引起了公司执行委员会的密切关注，并委以重任，独挡一面，在纽约郊区独立开办一家新的办事处。

不难想象，作为新办事处的筹建者，从选址到洽谈、签约、办证、招募、挂牌…，办事处从无到有，工作团队从零到一，无不凝聚着保罗的辛勤付出。

从某个角度而言，是因为保罗的存在成就了纽约郊区办事处的诞生，也因为有了保罗，才有了纽约郊区办事处的工作团队。

年轻有为的保罗作为纽约郊区办事处的创建者，必然为其在团队成员心中赢得了一份尊重与敬佩。

保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作,由此开始了他的职业生涯;9年后,他成了该公司的一名最年轻的合伙人;公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心,遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处;其工作最主要的是审计,这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力;他主张工作人员间要以名字直接称呼,并鼓励下属人员参与决策制定;对长期的目标和指标,每个人都很了解,但实现这些目标的办法却是相当不明确的;办事处发展得很迅速;到1988年,专业人员达到了30名;保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员;保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人;他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式;他马上更换了几乎全部的25名专业人员,并制定了短期的和长期的客户开发计划;职员人数增加的相当快,为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务;很快,办事处有了约40名专业人员;但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效;办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户;保罗马上认识到办事处的人员过多了,因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工,以减少开支;他相信挫折只是暂时性的,因而仍继续采取他的策略;在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员,以适应预期增加的工作量;但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍;在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”,13名专业人员被解雇了;伴随着这两次裁员,留下来的员工感到工作没有保障,并开始怀疑保罗的领导能力;公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处,在那里他的领导方式显示出很好的效果;问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论,还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略,为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者,保罗的权力来源有两个：一个是法定权力,即公司执委会授予他的管理岗位权力,这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力,即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位;2、本案例说明了领导的权变理论;同样的领导方式,但是工作环境的不同和被领导者的不同,产生的效果也不一样;保罗在纽约取得了成功,但在达拉斯却遭到败绩,而在新泽西又取得良好效果;所以,领导方法不是一概而论的;3、导致保罗失败的原因大致有：1实现企业目标的方法没有能够让员工接受和了解；2用人方面欠妥帖,员工的更换过于频繁,缺乏相对的稳定性；3社会环境方面的问题,纽约与达拉斯的社会环境与背景不同,所以,在纽约成功的不一定在达拉斯也能成功;。

第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。

3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。

2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。

他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。

3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。

第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。

而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。

（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。

而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。

（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。

根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。

案例分析（一）严寒的冬天，有一群人在烤火。

“天这么冷，我绝不能离开火”，所有人都这么想，于是无人添柴，不久火熄灭了，这群人被冻死。

又有一群人在烤火。

“如果大家都只烤火而不添柴，这火迟早要熄灭的”，所有人都这么想，于是大家都去捡柴火，可是不久火也熄灭了。

因为大家只顾捡柴火，没有烤火，最后都被陆续冻死在路上了。

还有一群人在烤火。

他们既没有全部去捡柴，也没有全部来烤火，而是制定了轮流烤火和捡柴的制度：一半人捡柴，一半人烤火，然后交换。

于是人人都捡柴，也人人有机会烤火。

这样，大火和生命得以延续。

试用管理学的定义分析，为什么三群人的结果截然不同？（二）准确决策与盲目决策禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。

1996年初，郑丙坤出任厂长。

面对停水、停电、停工资的严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。

郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、统一采购、统一销售、统一财务）的管理办法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。

改制后的企业像开足马力的列车急速运行，“却”逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。

面对这样的现实，有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新班子的政绩。

郑丙坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑拔掉，建成96米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果花费不足200万元，就使其生产能力扩大了一倍。

目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。

1996年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。

案例保罗的领导方式 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。

9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。

公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。

其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。

他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。

对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。

到1988年，专业人员达到了30名。

保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。

他采取了帮助他在纽约工作时取得显着成效的同种富有进取心的管理方式。

他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。

职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。

很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。

办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。

保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。

在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。

但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。

在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。

公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论为什么3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功其影响因素有哪些分析提示：1、作为一名领导者，保罗的权力来源有两个：一个是法定权力，即公司执委会授予他的管理岗位权力，这使他对下属拥有了决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权；一个是他个人自身的影响力，即他本人所具有的品德、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位。

领导生命周期理论案例篇一：案例分析六、案例分析（每题15分）498.（一）准确决策与盲目决策禹州市建筑（一）准确决策与盲目决策答案要点：1.决策过程包括哪些基本活动与步骤？其中的关键步骤是什么？决策包括情报活动、设计活动、抉择活动、实施活动（每个1分，共4分），又可细化为六个步骤：确认并诊断问题，确定决策目标；拟定备选方案；评估可选方案；选择方案；实施决策；控制与评价决策。

（每个0.5分，共3分）。

其中关键步骤是：确认并诊断问题，确定决策目标（2分）。

2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？原因：一是科学地诊断问题（3分），二是正确地确定目标（3分）。

说明：该问题若没有联系案例回答，得分为应得分数的70。

499.（二）目标管理答案要点：1.这家制药公司的问题可能出在哪里？在制定目标和考核指标时没有充分听取不同部门的意见；没有统一思想与认识；没有形成相互协调的目标体系；在实施过程中没有及时发现问题并进行有效协调（每个要点1分，共4分）。

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下滑？在缺乏相互协调的目标体系的情况下，将目标与工资挂钩，导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降（3分）。

3.目标管理的基本原则是什么？基本原则包括：目标的整体性；目标的激励性与可行性；应变性；便于考核和衡量；明确约束条件；目标不宜过多，且分清主次；协调原则；必须有强有力的措施保证（每个要点1分，共8分）。

500.（三）汤姆的目标与控制答案要点：1．汤姆就任后所制定的计划属于什么计划？按时间分为短期计划，按内容分为局部计划，按影响程度分为作业计划，按约束力分为指令性计划，按详尽程度分为具体性计划（每个1分，共5分）。

2．你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？原因主要有：一是只制定了目标，没有明确的保障措施（2分）；二是在目标实施过程中缺乏监督、控制和协调（2分）。

说明：该问题若没有联系案例回答得分为应得分数的70。

1.学习型组织是由谁提出来的？2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2.五项修炼技能，即：（1）系统思考。

系统思考是为了看见事物的整体。

（2）超越自我。

超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。

（3）改变心智模式。

不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。

（4）建立共同愿景。

愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

（5）团队学习。

团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3.通过学习，适应变化。

企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例一深深浅浅话海尔1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不是完美无缺的，它的企业文化也存在一定的缺陷；海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面的研究的不够，还有很多需要深入和改进的地方；海尔的人力资源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。

2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？答：海尔的企业文化重在全员参与、整体互动。

在参与的过程中让职工体验成就感、挫折感、温暖感，危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。

3、海尔创建了一套完整的中国企业文化中，最关健和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步，”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开。

案例二拟订可考核的目标1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？答：1、⑴当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。

领导的生命周期理论目录领导的生命周期理论概念领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。

赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

西方不少企业在培训其治理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。

然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。

前者包括一个人的知识和技能。

工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。

后者指的是一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。

但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图所示命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。

下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作又不能被信任。

管理方格理论管理方格理论（Management Grid Theory）是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格图的主要内容管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

情境领导模型:赫塞和布兰查德领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。

但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞（Paul Hersey）一生致力于领导力研究。

1969年，他同肯·布兰查德（Ken H. Blanchard，也译为布兰佳）合著《组织行为学》（Management of Organizational Behavior：Utilizing Human Resources）一书，提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风，1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（Situational Leadership R）这一商标。

所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞－布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。

畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。

作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。

如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》（The One Minute Manager）。

这本小册子影响了无数经理人的领导风格。

当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。