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领导行为事例剖析[案例7-1]蒙哥马利沃德公司——专断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利沃德公司的布景1872 年，曾当过百货店司理、纺织品推销员和旅游推销员的蒙哥马利沃德在芝加哥开设了第一家悉数通过邮寄来出售各种产品的大型商铺。
沃德曾在农人中作业多年，知道他们对产品的昂扬价格和其时功率低下的百货店所能供给的产品种类过少极不满足。
他也了解农人们刚成立的一个“格兰奇”的安排，该安排倡议农人顾客协作购货，通过撤销中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了 2400 美元，在芝加哥一家大约只要 10 平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货品称号，并解说怎样在一张纸上订货货品。
到 1874 年，价目表已变成一本有 8页厚的小册子。
开展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子添加到了 72 页；到 1884 年，目录上已有 240 页，所列产品简直到达 1 万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供货商，因而在乡村商场上垂手可得地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的确保：假如顾客对产品不满足，可将货退回给公司，并由公司来付出来回的运费。
蒙哥马利沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回旅游车上陈设该公司的产品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还约请顾客观赏该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举办国际博览会期间，大约有 285000 人观赏了他的工厂。
在前 50 年的运营中，沃德公司一向是朴实处理邮购事务的公司。
1926 年，沃德公司在不少小乡镇树立了邮购署理安排，作为对邮购事务的一种影响手法。
和现在的目录订货相同，他们陈设货物的样品，但只要头饰能够现卖。
这一时期，沃德公司确有不肯开设零售商铺的主见，生怕这或许会抢走邮购事务的生意。
后来，一桩偶尔作业总算促进沃德公司作出开设零售商铺的决议。
它阐明顾客的需求是怎样不行抵抗地跨过了企业所设置的妨碍。
作业是这样的，在印第安纳普利茅斯区域的邮购署理安排，有位男顾客想要买一把陈设的锯子，并回绝承受“不卖”的答复，最终这一署理安排的司理百般无奈地容许他能够买这把锯子。
领导理论案例分析.doc10 经济学（2）班领导理论事例剖析1045545214 汪欣1045545215 王璇1045545216 卫鸣1045545217 吴欢欢事例：蓝天技能开发公司由于在一开端就瞄准生长的国际商场，在国内首要开宣布某高技能含量的产品，其出售额得到了超常规的增加，公司的发展速度非常惊人。
但是，在竞赛对手如林的今日，该公司和许多高科技公司相同，也面临着来自国内外大公司的剧烈竞赛。
当公司经济上呈现了窘境时，公司董事会延聘了一位新的常务司理欧阳健担任公司的全面作业。
而原先的那个自由派风格的董事长依然留任。
欧阳健来自一家就事死板的老牌企业，他照章就事，非常古板，与蓝天技能开发公司的风格相去甚远。
公司办理人员对他的情绪是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会迸发。
第一次“危机”发生在常务司理欧阳健初次举行的高层办理会议上。
会议定于上午 9 点开端，可有一个人缓不济急，直到 9 点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司全部的日常例会要按时开端，谁做不到，我就请他走人。
从现在开端全部作业由我担任。
你们应该遗忘老一套，从今以后，便是我和你们一同干了。
”到下午4 点，竟然有两名高层主管提出辞去职务。
但是，尔后蓝天公司发生了一系列严重改变。
由于公司各部分没有明晰的工作责任、方针和作业程序，欧阳健首要公布了几项指令性规则，使已有的作业有章可循。
他还屡次三番地劝诫公司副司理徐钢，公司全部严重业务向下传达之前必须先由他批阅，他诉苦下面的研讨、规划、出产和出售等部分之间彼此1扯皮，踢皮球，成果使蓝天公司一向没能构成一致的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员薪酬制度后，决定将整体高层主管的薪酬减少10％，这引起公司一些高层主管向他辞去职务。
研讨部主任这样以为：“我不喜欢这儿的全部，但我不想立刻走，由于这儿的作业对我来说太有挑战性了。
”出产部司理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部分建立的方针我可以到达。
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然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
领导行为理论案例案例1 最初的"军事训练营"马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。
在来医院工作之前，也是一名独立承包人。
他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。
在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。
分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。
因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。
马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论"，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。
在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。
随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。
他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。
每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。
他还喜欢和雇员们开玩笑。
他在"索取"的同时也注意"付出"。
马克为他的部门感到骄傲。
他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。
他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。
因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。
顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。
问题: （1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为?（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的?（3）总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向?（4）简析俄亥俄州立大学的研究成果。
案例2.站着吃午饭苏珊·帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。
领导力理论在实际工作中的成功案例近年来，领导力理论在实际工作中发挥着越来越重要的作用。
领导力不仅仅是指领导者的个人能力，更是一种组织中的文化和价值观。
在现代商业环境中，一个具备良好领导力的团队可以更好地适应变化，并取得成功。
本文将通过几个成功案例来探讨领导力理论在实际工作中的重要性。
第一个成功案例是乔布斯的领导力。
乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是一个极具争议性的领导者。
然而，他的领导力无疑对苹果公司的成功起到了重要作用。
乔布斯具备强烈的愿景和目标，并能够激发团队成员的激情。
他的领导风格以创新、激情和完美主义为特点，着重于产品的设计和用户体验。
乔布斯的领导力魅力使得苹果公司在全球范围内取得了巨大成功，成为了全球最有价值的公司之一。
第二个成功案例是亚马逊的领导力。
亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其创始人贝索斯的领导力向世人展示了一个追求卓越的企业的榜样。
贝索斯以勇气、决心和长远眼光闻名，他不断推动亚马逊公司进步并超越竞争对手。
他注重团队文化的建设，鼓励员工追求创新和不断学习，并确保每个员工都能发挥其最大潜力。
贝索斯的领导风格有效地激励了团队成员，使亚马逊成为了全球最受欢迎的电子商务网站之一。
第三个成功案例是谷歌的领导力。
谷歌是一家全球性的科技巨头，其创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林领导下的谷歌团队取得了非凡的成就。
拉里和谢尔盖以开放、灵活和创新的领导风格著称。
他们鼓励员工提出新想法，并支持他们实现这些想法。
谷歌的企业文化强调员工的自由与创造力，这为公司的产品和服务带来了巨大的创新力。
谷歌的成功不仅仅在于技术上的突破，更在于其团队的优秀领导力和文化氛围。
最后一个成功案例是杰克·韦尔奇的领导力。
杰克·韦尔奇是通用电气公司（GE）的前首席执行官，他被公认为是现代管理思想中的领袖之一。
韦尔奇通过强调员工的激励和发展来改变通用电气的文化，他实施了一系列的管理创新，例如业务组合分析和“6西格玛”质量管理方法。
案例1、三国演义中的领导权变思想在《三国演义》中，有许多体现领导权变的思想和案例，既有正面的经验，也有反面的教训。
其中，马谡失街亭、诸葛亮演空城计的故事就是一个经典的反面案例。
三国时代，魏文帝太和三年（22）年，蜀国丞相诸葛亮率领大军北伐，布阵于渭水沿岸的祁山，从西边进攻魏国。
魏文帝曹丕为了抵御蜀国大军，把大本营迁到长安，同时起用名将司马懿作为统率，率兵迎战。
司马懿足智多谋，是当时唯一能够与诸葛亮一比高低的将领。
诸葛亮打听到由他来担任统率，就派手下大将马谡，率兵前往固守处于粮道关口的街亭。
马谡精通兵法，才华横溢，他所献的许多计策都被诸葛亮所采纳，深得诸葛亮的赞赏和信任。
马谡到了街亭之后，不顾诸葛亮在出发前的一再叮嘱，必须在当道下寨，而是按照熟读的兵书，擅作主张，将营盘设置在山顶上。
按照兵书上所讲的，“凭高视下，势如破竹”，“置之死地而后生”等，占领高处，可以从高处轻易地观察到敌人的行动，并且由上往下，可以一鼓作气，势如破竹地击败敌军。
司马懿率领大军，向街亭进发。
可听说蜀军已经严阵以待，不得不由衷地佩服诸葛亮的谋略。
但当他看见蜀军在山顶上安营扎寨时，却大笑起来，立即派兵包围了蜀军下寨的小山，切断了蜀军的水源。
马谡的军队由于被切断了水源，又看到被魏军重重包围，于是军心大乱，终于在三天时间内，土崩瓦解。
蜀军痛失街亭，演出了一幕让世人不胜惋惜、发人深省的“孔明挥泪斩马谡”的悲剧。
由于马谡军事失误丧失街亭战略要地，面对司马懿大军压境，诸葛亮不得不调整战略，准备撤退。
就在诸葛亮分拨已定，先引5000兵去西城三县搬运粮草，身边只留有2500人之际，忽然报说司马懿率15万大军往西城蜂拥而来，处在这个弹丸之地的2500人马，听到这个消息后尽皆失色，皆感死期将至。
但是诸葛亮却号令四门大开，旌旗藏匿，只叫几个老人四处打扫卫生。
自己鹤氅纶巾，引二童登上城楼，“焚香操琴”，神情自如，悠然自得。
司马懿见状之后，以为城里埋伏着重兵，诸葛亮城上弹琴是诱兵之计。
王先生的领导之道组织行为学案例王先生是一位拥有丰富管理经验的领导者，他的领导之道值得我们学习和借鉴。
以下是一些关于组织行为学的案例，展示了王先生在不同情况下如何运用自己的领导之道，有效地管理团队，实现组织的目标。
1. 建立信任和沟通王先生发现团队中存在着一些沟通不畅和信任度较低的问题。
为了解决这个问题，他采取了一系列措施来建立团队成员之间的信任和沟通。
首先，他在团队会议上鼓励成员积极发言，鼓励大家分享自己的观点和建议。
其次，他通过定期的个人会谈，了解员工的工作和生活情况，让员工感到自己被重视和关心。
最后，他积极回应员工反馈和意见，及时解决问题，增强了团队成员的信任感。
2. 建立良好的工作氛围王先生认为一个良好的工作氛围对于团队的发展和成功非常重要。
他注重员工的心理健康和工作满意度，通过提供适当的工作条件和福利待遇，使员工感到自己被关心和尊重。
此外，他也注重团队文化和价值观的建设，通过团队建设活动和培训课程，增强了团队成员之间的凝聚力和认同感。
3. 善于激励和激发员工的潜能王先生认为激励员工是领导者的重要职责之一。
他精通不同员工的需求和动机，针对不同员工采取不同的激励方式。
比如，对于有高工作动机的员工，他会给予更多的工作责任和自主权，让员工在工作中得到更多的成就感；对于有较高物质需求的员工，他会给予更高的薪酬和福利待遇，以满足员工的经济需求。
此外，他还注重员工培训和职业发展，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。
通过以上的案例，我们可以看到王先生的领导之道在激励团队成员、建立信任和沟通、建立良好的工作氛围等方面非常出色。
这些经验和技巧可以帮助我们成为更优秀的领导者，有效地管理团队，实现组织的目标。
领导行为案例分析[案例7-1]蒙哥马利•沃德公司——独断而又误入歧途的领导一、蒙哥马利•沃德公司的背景1872年，曾当过百货店经理、纺织品推销员和旅行推销员的蒙哥马利•沃德在芝加哥开设了第一家全部通过邮寄来销售各种商品的大型商店。
沃德曾在农民中工作多年，知道他们对商品的高昂价格和当时效率低下的百货店所能提供的商品品种过少极不满意。
他也熟悉农民们刚成立的一个“格兰奇”的组织，该组织倡导农民消费者合作购货，通过取消中间商以节省开支。
沃德和他的内弟凑集了2400美元，在芝加哥一家大约只有10平方米的房间里创立了他们的商店。
他们列出所售货物名称，并解释怎样在一张纸上订购货物。
到1874年，价目表已变成一本有8页厚的小册子。
进展是非常快的，接着在同一年里，这本小册子增加到了72页；到1884年，目录上已有240页，所列商品几乎达到1万种。
那时，沃德公司是“格兰奇”的正式供应商，因而在农村市场上轻而易举地赢得了顾客。
但取得这一成功的重要原因是沃德公司的保证：如果顾客对商品不满意，可将货退回给公司，并由公司来支付来回的运费。
蒙哥马利•沃德还对他们的做法进行大肆宣传；他曾在巡回游览车上陈列该公司的商品，并举办歌舞联合演出，以此作为一种促销方法。
他还邀请顾客参观该公司在芝加哥的工厂，在芝加哥举行世界博览会期间，大约有285000人参观了他的工厂。
在前50年的经营中，沃德公司一直是纯粹处理邮购业务的公司。
1926年，沃德公司在不少小城镇建立了邮购代理机构，作为对邮购业务的一种刺激手段。
和现在的目录订货一样，他们陈列货物的样品，但只有头饰可以现卖。
这一时期，沃德公司确有不愿开设零售商店的想法，生怕这可能会抢走邮购业务的生意。
后来，一桩偶然事件终于促使沃德公司作出开设零售商店的决定。
它说明消费者的需求是怎样不可抗拒地跨过了企业所设置的障碍。
事情是这样的，在印第安纳普利茅斯地区的邮购代理机构，有位男顾客想要买一把陈列的锯子，并拒绝接受“不卖”的回答，最后这一代理机构的经理无可奈何地答应他可以买这把锯子。
组织行为学领导案例分析第一篇：组织行为学领导案例分析惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告一、案例简介1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。
当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。
在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。
事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。
但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。
然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。
市场占有率不断下滑，利润率未见提升。
为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。
自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。
去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。
此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。
过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。
自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。
于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。
但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。
在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。
曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。
下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉•费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。
领导理论案例分析：一次重大的人事任免某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免案。
总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。
姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。
姚成：男，48岁，中共党员，高级工程师。
60年代从南方某冶金学院毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著，在公司内引起较大震动。
1983年他晋升工程师，先被任命为一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，去年被聘为高级工程师。
该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。
他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。
但群众遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。
他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。
对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。
姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。
据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。
用工人的话说是“缺少人情味。
”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。
林征：男，50岁，中共党员，高中毕业。
在基层工作多年，前几天才转为正式干部，任车间党支部书记。
王先生的领导之道组织行为学案例
王先生是某家公司的高级经理，他拥有出色的领导能力和组织才能。
他的领导之道为人们所称道，在公司内部享有极高的声誉。
以下是一些组织行为学案例，阐述了王先生的领导之道。
案例一：激励员工
王先生认为，激励员工是提高公司绩效的关键。
他设立了激励计划，鼓励员工在工作中创新和进步。
公司根据员工表现和贡献，进行奖励和晋升。
同时，王先生也经常与员工交流，了解他们的需求和想法，并尽力满足他们的要求。
案例二：建立良好的团队合作
王先生注重建立良好的团队合作。
他鼓励员工之间相互帮助，鼓励员工在困难时相互支持，共同解决问题。
他也经常组织团队建设活动，提高团队凝聚力。
案例三：保持积极乐观的心态
王先生总是保持积极乐观的心态，他相信只要有信心和毅力，就能够克服任何困难。
他经常鼓励员工保持乐观心态，勇敢面对挑战。
他也经常分享自己的经验和故事，激励员工向更高的目标迈进。
总结：
王先生的领导之道是一个成功的榜样，他的管理方式相信会对其他公司的领导者们有很大的启发和借鉴。
他注重激励员工，建立良好的团队合作，保持积极乐观的心态，这些都是他成为优秀领袖的关键。
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10经济学（2）班领导理论案例分析汪欣璇案例：蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。
然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。
”采购部经理牢骚满腹。
‚九九‛方格类型——记大连化学工业公司经理李永金1.79米的个头，走路风风火火，说话风风火火，见面甭问，就知道李永金是个大忙人。
大连化学工业公司拥有6亿元固定资产和近2万名职工，作为公司经理，李永金面临极其矛盾的现实：原料奇缺，却要保证生产占全国统配计划40%以上的纯碱，还有化肥，硫酸等紧俏产品：通货膨胀，仍然要让7万职工家属吃好住好，尽量少骂娘……这正是一团头绪万千的乱麻，光靠穷忙，是一时难以理顺的。
然而，刚进入不惑之年的李永金硬是调动起全体大化人的智慧和干劲，四年把大化理出了头绪——生产上，一举扭转工业总生产值自1999年以来连续6年下降的被动局面，上缴利税创造了历史最好水平：生活上，尖锐的住房矛盾基本缓和，今年职工调了两次工资。
李永金说：‚在这么大的企业办这些事是要忙几手，但是我的感受却是又忙又不忙。
‛记者询问此话怎讲？李永金含笑透露秘密:‚我是不抓小事抓大事，按照‘九九’方格类型理论，四年始终抓住技术改革和职工宿舍两件大事不撒手。
‛‚九九‛方格类型，属于当今风行西方的行为科学管理方格法。
这一管理法将领导行为划为四种主要类型——‚一九‛型：对人极关心，对生产不大重视；‚九一‛型：对生产极关心，对人不大重视；‚九九‛型：对人和生产都极关心。
‚五五‛型：对人和生产关心程度一般。
李永金2000年在中美合办的大连工业科技管理培训中心第一期接触到这一理论，立即对‚九九‛类型产生了浓厚兴趣。
他暗下决心，只要自己在企业领导岗位，就务必使自己的行为接近这一标准。
说来容易做来难，2005年3月，当年仅41岁的李永金从副经理办公室搬入经理办公室，厄运与幸运一齐降临：堆积如山的滞销产品堵塞厂内通道，60%以上的主要设备潜伏着重大事故隐患，前所未有的盐荒使大化面临生存危机，日益激化的住房矛盾随时有可能一触即发…..这么严重的危机，繁杂的头绪，新官上任，该从哪里突破？出乎意料，新领导班子就职伊始，李永金没有慷慨激昂大展改革宏图，而是直截了当提出两大目标：一，基本完成企业技术改革，二，基本缓和职工住房极端困难局面。
10经济学（2）班领导理论案例分析1045545214 汪欣 1045545215 王璇1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢案例：蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。
然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。
当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。
而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。
欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。
第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。
会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。
欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。
从现在开始一切事情由我负责。
你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。
然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。
由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。
他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。
欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。
研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。
”生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。
案例1 最初的"军事训练营"
马克扬是一家大型医院的粉刷部领导，其手下有20名雇员。
在来医院工作之前，也是一名独立承包人。
他在医院的这一职位是新设立的，因为医院觉得进行粉刷事务的方式应该有所改变。
在马克开始其新工作时，他先进行了一项为期4个月的关于粉刷事务的直接和间接花费的分析。
分析结果与他的上司得出的粉刷服务效率低下而又花费昂贵的看法完全符合。
因此，马克对整个部门进行了重组，制定出了一套新的进度计划程序，重新确立了评估绩效的标准。
马克说他刚开始新工作时的准则是"惟任务论"，就像一个军事训练官一样根本不理会下属反映的情况。
在他看来，医院这一工作环境决定了工作中不允许出现任何差错，所以他应该严格要求员工使他们在医院的环境约束下努力工作。
随着时间的推移，马克逐渐改变了他的领导模式，变得比较宽松，而不是只会通过下命令来领导了。
他把部分责任交给了两位向他负责和报告的组长，但同时还保持和每一个员工的近距离交流。
每周他都会带些员工去当地的一个体育休闲酒吧里吃点东西。
他还喜欢和雇员们开玩笑。
他在"索取"的同时也注意"付出"。
马克为他的部门感到骄傲。
他说他总是希望能够成为一名教练，这也是他对于管理这一部门的想法。
他喜欢和人们一起工作，尤其喜欢看见他们漂亮地完成工作，并且还是依靠自身力量完成时兴奋的目光。
因为马克成功的领导，粉刷部的工作成绩有了显著的提高，现在已经被别的部门视为维护部中最具效率的部门。
顾客们对粉刷服务的好评率高达92％，这是医院所有服务项目中最高的。
问题:
（1）从领导行为理论的角度考虑，你会如何描述马克·扬的领导行为?
（2）马克的领导模式随着时间是如何变化的?
（3）总的来说，你认为马克是偏向于任务导向还是关系导向?
（4）简析俄亥俄州立大学的研究成果。
案例2.站着吃午饭
苏珊·帕克斯是马拉松运动用品商店的共有者和经理。
这家商店主要经营跑鞋及其附属产品。
商店大约有10名员工，几乎都是兼职的大学生。
他们在非周末的时间里只工作一部分时间，而在周末则是全职工作。
马拉松运动用品商店是有着125万人的大学城里仅有的一家经营该类产品的商店。
在过去的7年中，商店的销售量年增长指数持续以15％的增长率稳定发展。
帕克斯女士向这家商店投入了很多资金，同时还很努力地工作以保证商店的信誉和增长率。
每周她在店里工作都达到50个小时，其间往往同时扮演多种角色：顾客、调度员、培训者、计划制定人和销售人员。
她几乎没有停下来休息的时候，有人甚至说她是站着吃午饭的。
员工对于帕克斯女士的反映则是强烈且多样的。
一些人喜欢她这种行为方式而另一些人则不以为然。
赞成的员工认为这家商店在她的管理下显得井井有条效率很高。
苏珊为每个员工都指明了清晰的目标和任务，使他们忙碌起来，从而在每天下班回家的时候都有一种做了实事的充实感。
他们喜欢为苏珊工作因为她知道自己在做什么。
而那些反对她的员工则抱怨说她的紧迫感太强，以至于似乎她呆在商店里的惟一目的就是把工作做完。
她几乎从不与员工一起休息一会儿，甚至从来没有见过她停下手头的工作。
这些人认为很难与苏珊进行沟通和交流因此在马拉松运动用品商店里工作让人觉得很没有乐趣。
苏珊也开始意识到员工对她的领导模式有着不同的意见。
这个问题很困扰她，但是她不知道该如何应对。
因为除了忙碌的工作，苏珊还要尽力扮演好一个妻子和3个孩子母亲的角色。
问题
（1）根据领导行为理论，你会如何描述苏珊·帕克斯的领导行为?
（2）为什么苏珊的下属们对于她的领导模式会产生如此反应?
（3）你认为她是否应该改变她的领导模式?
案例3. 提高部门内部的文化理念
道格拉斯·路德维格是一家有着1200名员工的大型办公用具制造公司的设计部门主管。
他的设计部门由80多人组成分为8个工作组，都直接由他负责。
道格拉斯相对来说算是公司里的新人，是公司刚从其竞争对手中挖来的此前他是那家小公司负责研发的副经理。
他在那家公司做领导者时可谓声望卓著。
在来到新公司的第一年中道格拉斯主要致力于改进部门内部的文化理念。
在他之前的主管花费了大量的精力强调项目监控和公司目标，而道格拉斯则主要关注员工的情绪、部门气氛和发展动向。
所以道格拉斯制定了新的部门会议计划，使所有的员工都有机会提出自己的看法和意见。
在进行这些细节工作的同时，他还通过在周五举行自带食品的午餐会等方法来努力提高部门成员的团队精神。
每星期道格拉斯都和各组的领导者进行非正式的会谈以了解他们的感受和工作的进展。
道格拉斯还对员工在工作以外的社会生活提供了很大的支持。
夏天时设计部举行了一次户外家庭烧烤活动--这甚至对于许多公司的老雇员来说都是第一次经历。
在节假日，道格拉斯在他的住所举行由公司提供食品的家庭招待会。
员工们都觉得这是一流的招待会，并且在几个月内还一直津津乐道。
他还说服公司赞助成立了一支全部由部门员工组成的男女混合室内足球队。
几乎所有的设计部职员都为道格拉斯在设计部主任职位上第一年的工作给予了积极评价。
设计师和其他职员都觉得他是个不错的小伙子。
许多年来，设计部的气氛一直是陈旧而索然无味的自从道格拉斯来了以后，就带来了一股勃勃的生气。
人们开始享受部门里出现的生机勃勃的景象，同时他们也发现自己在更多的与人交流，相应地，提出的抱怨也就越来越少了。
问题
道格拉斯·路德维格所用的领导模式很明显是领导行为理论中的一种主要类型。
（1）所使用的是什么类型的领导模式?
（2）家具公司的设计部门是否很有效率?
（3）你愿意还是不愿意雇用道格拉斯?
（4）这种领导模式是否具有不利的一面?如果有，请说明。
