003. TPM丰田式自主保全推进

TPM-自主保全管理办法1.目的为提高设备管理水平，最有效地发挥设备的效能，提高生产效率和经济效果。

2.主题内容与适用范围2.1 本办法规定了公司自主保全工作程序、组织结构、人员职责、检查评比等。

2.2 本管理制度适用于公司自主保全工作的管理及实施。

3.定义TPM：Total(全员参与)、Productive(生产性)、Maintenance(保全)，全员参加的生产性保全活动。

自主保全：是 TPM装备管理工作之一。

在生产活动过程中，激发操作者的自主管理意识，彻底实施清扫、点检、加油、保养等基本作业，加强自主性管理，防止故障的发生，消除设备的各种浪费，提高保全意识和保全技能，保持设备的最佳技术状态。

4 职责4.1 设备部部长：负责组织、协调、开展自主保全管理工作。

公司自主保全推进员：负责开展自主保全工作PDCA管理循环；负责自主保全工作管理办法、标准的制定；负责对各制造车间自主保全工作的检查和评比；并总结各制造车间自主保全工作的实施情况。

4.2 制造部车间主任/副主任：负责组织、协调、开展作业部自主保全工作PDCA管理循环；负责检查、督促本部门自主保全工作的实施情况；每周至少组织、参加一次班组自主保全自确认工作。

联络员：负责本部门自主保全工作的组织、协调、推进；负责与其他部门的联系、协调等工作。

活动小组成员：负责组织各班主开展自主保全活动；负责整理、填写自主保全活动中相关的各类数据与表单；每月对设备的时间稼动情况进行统计与分析。

设备管理员：负责自主保全各类基准书和技术标准的编制、培训、执行和指导；负责处理自主保全红牌整改，并落实与保全相关的工作。

操作工：执行各类自主保全基准书，持续开展自主保全活动。

5 自主保全工作程序和方法5.1 自主保全活动准备5.1.1 各车间成立以车间主任、副主任为组长、副组长的自主保全活动小组。

5.1.2 自主保全活动小组制定自主保全阶段工作目标和计划，采用阶段式方法推进，目前分三个阶段逐步开展自主保全工作。

日本丰田TPM日本丰田公司出版的TPM概论以TPM活动4个支柱为基准，介绍了以“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”为中心的活动内容。

其中对必要的管理重点项目也进行了说明。

TPM活动的4个支柱：1．制造优质设备2．预防故障发生3．快速排出故障4．设备的改善本概论中特贝提到作为日本丰田公司应向更高的目标“自主保全”方面努力。

大力提倡开展“设备无故障”活动。

另外，概论中使用了一些有关的用语及解译了专用词语的定义。

日本工厂企业从事后故障修理到TPM（全院参与的，生产维修保全）时代经历了4个阶段，即：第一阶段：事后维修时期第二阶段：预防维修时期第三阶段：生产维修时期第四阶段：全员参加的生产维修时期日本的工厂企业在设备维修方面引起重视并得以进展是从一九五零年开始的。

大致可分为十年一个阶段，五十年代为确立PM为中心的保养机构时代；六十年代为考虑设备可靠性、维修性、经济性的认识时代；七十年代为进入全员参加的实现整个系统PM综合效率化时代，即：TPM时代。

日本东亚燃料工业公司首先从美国引进了预防维修（PM）体制，从而掀开了推行预防维修（PM）的序幕，而在这往常，日本实行的是设备出了故障才修理的体制，称之事后维修。

因而设备的意外停机多，开动率低，特别是战后使用的那些老设备意外故障更加频繁。

把日本的产业搞的很狼狈，在这种情况下，从美国引进并逐步推行预防维修（PM）这种方法就是对使用的设备有计划地采取事先检查、更换备件等预防性措施，结果大大减少了由于事后维修带来的经济缺失。

日本自引进预防维修（PM）后产业界受益匪浅，特别是石油精炼工业、钢铁工业、化学工业及其它连续生产要求严格的行业与更换件较多的部门实行预防维修后，受益更大，因此预防维修得到很快的推广。

但是在预防维修实施的过程中也出现了一定的缺陷。

如在实施过程中对各类设备不加区别，一律采取预检预修，结果使一些对生产影响不大的设备也投入大量的劳动去预检，造成浪费。

另外，投入过多的物资作备件，造成资金积压额增大出现了新的矛盾。

丰田精益管理tpm推进体系建设心得丰田公司在推进精益管理时采用TPM（全面生产维护）的推进体系建设方法，有效促进了生产过程的稳定性和效率的提升。

我在参与丰田TPM推进体系建设过程中，我认为有以下几点心得体会：首先，建设团队的培训和沟通非常重要。

在实施TPM推进体系的过程中，我们团队首先进行了全员的培训，使每个人都对TPM的目标和原则有了清晰的了解。

而后，通过定期的团队会议和交流，我们保证了团队成员之间的沟通和合作。

这样的培训和沟通不仅增强了团队的凝聚力，也提高了团队成员的专业能力和效率。

其次，制定明确的目标和计划是关键。

在TPM推进体系建设中，我们明确规划了各个阶段的目标和时间节点，并制定了相应的工作计划。

通过将大的目标分解成小的可执行的任务，并进行有效的控制和跟踪，我们能够在规定的时间内完成各项任务。

同时，我们也不断地进行反馈和评估，及时调整计划，确保项目进展顺利。

此外，重视员工的参与和反馈是成功的关键。

推进TPM体系建设的过程中，我们始终注重员工的参与，鼓励他们积极提出改善意见和反馈。

我们组织开展了一系列的员工培训和工作坊，引导员工主动参与改进活动，并给予相应的奖励和认可。

通过这样的方式，我们激发了员工的工作热情和创造力，有效推动了TPM体系建设的进展。

最后，持续改进是TPM推进体系建设的核心。

丰田公司一直强调持续改进的重要性，我们也在TPM推进体系建设中秉承了这一原则。

在完成了初始的改善工作后，我们制定了持续改进的机制，定期评估和分析生产过程中的问题，并持续推动改进活动的开展。

这样的持续改进机制使得我们能够不断提高生产过程的稳定性和效率，实现持续的业绩提升。

综上所述，丰田精益管理TPM推进体系建设的成功需要建筑团队的培训和沟通、制定明确的目标和计划、重视员工的参与和反馈以及持续改进的推动。

这些经验和心得对于其他企业在推进TPM体系建设时也具有借鉴价值。

只有不断地完善和创新，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。

TPM八大支柱之一——自主保全活动推进方法前言TPM活动展开的重要载体就是小集团活动，而小集团活动的体现，又主要体现在自主保全小组的活动中，通过自主保全步骤有序的推进，实现人机的完美组合，这是自主保全活动的最终目标。

下面就对自主保全的各个步骤活动方法及其重点加以阐述，望能给各部门各班组开展自主保全工作带来帮助。

第一步骤初期清扫自主保全第一步骤称之为“初期清扫”，此处的“清扫”与5S中的清扫是有着一定的区别的，首先我们先看一下这个步骤的目的。

其目的主要包含两个方面：1、通过对小组活动区域的彻底清扫，使小组成员看到该区域的理想状态，明确今后该区域所要维持的状态；2、为达成理想状态，必须把区域内所有存在的问题全部挖掘出行挂牌、摘牌，从而达到提高小组全员发现问题的能力。

那么，如何达成这两个目的呢？也就是说该如何展开小组活动，才能达成这两个目的呢？下面就具体讲述一下实际的操作和重点注意事项。

首先，谈一下如何分组。

一般来讲，小组成员在8~10人为宜，尽可能以班组为单位，这样可以避免“吃大锅饭”的情况发生。

小组区域一般视操作或设备房间而定。

设备多的房间，可以一个房间内分成几个区域；反之，设备少的房间可以是两个以上的房间作为一个区域。

原则上一般一个人负责一台设备，当然也要视实际情况，如果是大型设备，那么可以几个人一起担当。

分好组、划分好区域后，就要开始去清扫了。

在实施清扫前，必须有一个会议，由组长主持。

会议的内容包括清扫前的安全教育、必要工具和备件的准备、清扫分工、清扫时间的记录表和清除垃圾量的记录表、问题点记录表准备、红白牌的准备等，那么，现在我们开始去清扫吧。

其次，在清扫过程中，绝不能只是停留在设备的外部，一定要把整个设备、环境里里外外做一个彻底的清扫，把累积多年的垃圾彻底清除。

只有通过这样的清扫，才能发现设备存在的问题，比如：螺丝松了、漏油、发霉、生锈、漏气、遗漏的加油点、裂纹……等等，并把所有的问题点都记录下来。

第六章、设备初期管理与零故障
一、为什么要进行设备的初期管理？
二、怎样建立设备的初期管理体系？
三、设备的初期管理的实施要领
四、设备的零故障可以实现吗？
五、怎样减少设备故障的发生?
六、故障树和维修紧急对策怎样编制?
第七章、设备综合管理
一、设备六大 LOSS损失严重
二、OEE设备综合效率的分析及改善
三、什么是设备的寿命周期费用LCC ?
四、设备的寿命周期费用的应用事例和练习八、TPM 活动的推进
一、TPM的活动步骤
二、TPM活动推进的阻力
三、TPM活动成功的条件
四、实践交流：制订公司TPM的简要计划。