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浅谈基层医疗机构的绩效管理绩效管理是指通过制定目标、借助激励措施，对员工或组织在工作、绩效方面进行评估、监控、激励和改进的一种管理方法。
对于基层医疗机构来说，绩效管理尤为重要，对于提升医疗服务质量和效率起到至关重要的作用。
本文将从绩效管理的定义、重要性和要素、实施策略等方面对基层医疗机构的绩效管理进行浅谈。
一、绩效管理的定义和重要性绩效管理是评估和监控员工或组织绩效的一种管理方法，通过制定目标、激励措施等手段，发现问题并及时进行改进，从而提高工作效率和质量。
对于基层医疗机构来说，绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高效率：绩效管理通过设置明确的目标和标准，对医疗机构的工作进行量化评估，发现问题并进行改进，从而提高工作效率。
2. 提升服务质量：绩效管理通过对医疗服务过程的评估和监控，保障医疗质量和安全，提高患者满意度，促进医疗机构的可持续发展。
3. 激励员工：绩效管理通过设定激励措施，激发员工积极性和创造力，提高工作动力和工作满意度，从而提高医疗机构整体绩效。
4. 及时发现问题：通过绩效管理，可以及时发现并解决工作中的问题和难题，提高工作质量和安全水平。
三、基层医疗机构绩效管理的实施策略基层医疗机构在实施绩效管理时，可以采取以下策略：1. 制定明确的工作目标和指标：基层医疗机构要根据自身的特点和需求，制定明确的工作目标和指标，例如提高医疗服务效率、提高医疗质量等。
2. 定期进行绩效评估：基层医疗机构要定期组织绩效评估，通过量化评估方法和标准，对医疗机构的绩效进行评估，形成评估报告并进行反馈。
3. 设立合理的激励机制：基层医疗机构要制定合理的激励政策和措施，设立绩效奖金、岗位晋升等激励机制，激发员工的积极性和创造力。
4. 增强员工的绩效意识和能力：基层医疗机构要加强对员工的培训和教育，提高员工的绩效管理意识和能力，使其能够全面了解和理解绩效管理的目标和方法。
5. 加强沟通与协作：基层医疗机构要建立良好的沟通和协作机制，加强医疗机构内部各部门和员工之间的沟通和协作，促进信息的共享和资源的整合。
浅谈公立医院管理中的绩效考核
随着社会的不断发展，公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，其管理水平
的提升和绩效的改善变得尤为重要。
绩效考核是管理中的一项重要手段，可以帮助公立医
院提高效益，推动医院管理的科学化、规范化和制度化。
本文将就公立医院管理中的绩效
考核进行浅谈。
绩效考核应当是全面的。
公立医院作为服务行业的组成部分，其服务质量、医疗技术、经济效益等方面的考核都应包含在绩效考核中。
只有全面考核，才能全面了解医院的实际
情况，并为之后的管理工作提供科学依据。
绩效考核应当是科学的。
绩效考核的设计应当遵循科学的原则，不仅要考核医生和护
士等医疗人员的工作绩效，还应考核管理人员的能力和水平。
绩效考核的指标体系也应根
据医院的具体情况进行科学设计，注重量化指标和定性指标的综合评价，避免只追求数据
指标的简单化评价。
绩效考核应当是激励的。
绩效考核不仅是对医院的一种管理手段，更应该是一种激励
机制。
通过科学的绩效考核，可以激发医务人员的工作积极性和创造性，提高医院的整体
工作效率。
绩效考核也可以帮助医院发现问题，及时采取措施进行改进，从而提高医院的
绩效。
绩效考核应当是公正的。
绩效考核应当遵循公正、公平和透明的原则，避免人为因素
的干扰、降低评价的主观性。
绩效考核结果也应当及时公示，给予医务人员和管理人员以
参考和引导，使绩效考核能够真正起到监督和激励的作用。
医院绩效管理的几点思考医院绩效管理是指对医院整体运营和管理过程中的各种要素和指标进行评估、监控和改进的一种管理方式。
绩效管理的有效实施可以帮助医院提高工作效率、降低成本、提升质量和满足患者需求。
以下是几点关于医院绩效管理的思考。
1.设定明确的目标和指标医院绩效管理需要明确的目标和指标来度量医院各个方面的绩效，比如患者满意度、医疗质量、经济效益等。
目标和指标应该与医院的使命和战略目标相一致，并且要具有可衡量性和可操作性。
只有设定明确的目标和指标，才能有效地进行绩效评估和监控。
2.建立科学的绩效评估体系医院绩效评估需要建立科学、全面、客观的评估体系，包括定量指标和定性指标。
定量指标可以是如患者满意度、手术成功率、门急诊就诊人数等可以直接量化的指标；定性指标可以是如医生的专业能力、员工的服务态度等相对主观的指标。
评估体系需要综合考虑各个指标的权重，以便得出全面准确的绩效评估结果。
3.提高医院流程和效率医院绩效管理的目的之一是提高工作效率。
医院可以通过流程再造、信息技术应用、人员培训等方式来优化业务流程，减少冗余和浪费，并提高工作效率。
例如，医院可以引入电子病历系统来提高就诊流程的效率，减少患者等待时间和医疗错误的发生。
4.加强医疗质量管理医疗质量是医院绩效管理的核心内容之一、医院需要建立质量管理团队，制定标准化的工作流程和操作规范，并建立质量评估体系来监控医疗质量。
医院还可以通过医疗案例的复查和讨论、临床路径的制定和执行、绩效考核制度的建立等方式来提高医疗质量。
5.强化员工培训和激励机制良好的员工培训和激励机制是医院绩效管理的重要组成部分。
医院应该为员工提供定期的培训课程，提升员工的专业能力和工作技能。
同时，医院还应该建立合理的绩效考核和激励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
6.加强与患者的沟通和参与绩效管理不仅仅关注医院内部的管理，还需要与患者进行有效的沟通和参与。
医院可以通过建立患者满意度调查系统、开展患者参与活动等方式，了解患者对医院服务的需求和满意程度，并根据反馈意见进行改进。
浅谈基层医疗机构的绩效管理基层医疗机构是医疗体系中最基础和最重要的部分。
它们直接面对患者，承担着最为基础的医疗服务和保健工作。
而如何进行绩效管理，提高基层医疗机构的服务质量和效率，成为了当前医疗行业中的一个热点问题。
本文将从绩效管理的概念、基层医疗机构的特点、绩效管理的重要性以及具体的管理方法等角度进行浅谈。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过确定目标和指标，对组织的工作绩效进行计划、监督、评价和改进的管理活动。
它主要包括绩效考核、绩效评价、绩效奖惩等方面。
在基层医疗机构中，绩效管理可以帮助机构更好地了解自身的工作情况，优化资源配置，提高服务质量，满足患者需求，同时也能提高医务人员的积极性和工作满意度。
二、基层医疗机构的特点基层医疗机构作为医疗服务的第一道防线，具有以下几个特点：1.服务对象多样性：基层医疗机构的服务对象包括了各个年龄段的人群，疾病种类也非常丰富，需要满足不同群体的不同需求。
2.医疗资源相对紧缺：基层医疗机构的医疗资源相对有限，包括医生、护士、药品、设备等，需要进行合理的配置和利用。
3.医务人员素质参差不齐：基层医疗机构的医务人员来自不同的背景，教育程度和专业水平会有很大的差异，需要加强管理和培训。
4.服务质量受多种因素影响：基层医疗机构的服务质量受到多种因素的影响，包括医疗技术水平、管理水平、患者医疗意识、卫生环境等。
基层医疗机构的特点决定了它在绩效管理上需要有针对性和灵活性，不能简单地套用其他行业的管理模式。
基层医疗机构作为医疗服务的最前沿，其绩效管理的重要性不言而喻。
绩效管理可以帮助基层医疗机构实现以下目标：1. 提高服务质量：通过绩效管理，可以及时了解医疗机构的工作情况，及时发现问题，制定改进措施，提高服务质量。
2. 提高工作效率：通过制定具体的工作目标和指标，可以激励医务人员，提高工作效率，优化资源配置。
3. 提高患者满意度：通过绩效管理，可以更好地满足患者的需求，提高患者满意度，增强医疗机构的公信力和竞争力。
本文部分内容来自网络，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将予以删除！== 本文为word格式，下载后可随意编辑修改！ ==医院绩效管理的管理模式探析(3篇)第一篇:浅谈如何运用绩效管理实施医院成本核算摘要；当今世界，中国的国际地位大大提高，综合国力不断增强，为中国各种公司及企业的发展提供了极大的契机。
医疗建设的完备与人们生活水平的提高相互促进，如今我国的医疗事业不断发展进步，各地区医院数量逐渐增多，基础设施也逐渐配备齐全，那么对医院内各项事业的管理便越发重要。
在科学技术是第一生产力的发展创新时代，互联网以及大数据的应用逐渐普及到人们的生活工作中去，其中一点就是对绩效管理的作用，互联网技术使其体系健全，方便快捷，实施有效。
如此一来，如何运用绩效管理实施医院成本核算便成为一个举重若轻的问题，对优化资源配置，减少医院成本，医务人员树立节俭意识，从而推动国家医疗事业的发展，为人民创造福祉有着莫大的作用。
关键词；绩效管理；医院；成本核算绩效管理体系是各经营者和员工为了达到组织共同的目标而一起参与绩效计划指定，辅导沟通，考核评价，结果应用以及目标提升的一个持续且循环的过程，对于提升个人、部门以及组织的工作效率和质量，培养更加优秀的人才有着极大的作用。
而当前社会人们对生活质量的要求不断提高，这断然离不开强健的身体，因此人们去医院的次数增多，诸如体检之类。
医院从来都是人们必不可少的关键组织，医院的向前发展无比重要，合理安排控制医院成本也是一件大事。
运用绩效管理实施医院成本核算已成为医院规范管理秩序，实现高效发展的重大措施或者必须途径，对于优化资源配置，适应市场竞争，完善激励机制，规范管理体系有着良好的促进作用。
一、医院发展的现状以及传统成本核算存在的问题随着市场经济的迅速发展，医疗行业的竞争越发激烈，为了进一步加强医院的经营管理，促进医院的良好发展，现代医院必须紧跟时代潮流，建立竞争和激励等各种机制，运用合理的绩效管理体系，激励全体医务人员最大限度地发挥个人才能，为众位病人提供优质的医疗服务，从而提高整个医院的工作质量与工作效率，增强医院的总体竞争力，最后推动医院持续、健康、优良地发展。
公立医院科室主任管理绩效考核体系的初探【摘要】医院的科室主任不但是技术骨干，也是医院基层管理的最直接领导，整个医院的管理水平影响很大。
现在医院对科室主任的业务考核很重视，但是大多数对管理考核基本忽视，这对医院长远发展是不利的。
本文提出了一种科室主任管理绩效考核体系，在两个医院进行了模拟运行，对调动科室主任的管理积极性，提升医院的核心竞争起到了一定效果。
【关键词】科室主任管理绩效公立医院的科室主任不但是技术骨干，也是医院基层管理的最直接领导，整个医院的管理水平影响很大。
现在医院对科室主任的业务考核很重视，但是大多数对管理考核基本忽视，这对医院长远发展是不利的。
科室主任一般都是由任职十年以上的专业医生担任，他们医技经验丰富，水平较高，但是在管理科室团队方面都较欠缺，需要不断提升。
管理绩效考核是帮助科室主任发现短板，不断提升的重要一环。
目前国内对科主任的考核一般由德、能、勤、绩4个方面展开，体现出考评的民主性、合理性、客观性[1]。
但是在具体实施过程中，往往出现大家相互投票决定，你好我好一团和气的情况，很少有针对性的绩效考核，这对科室主任管理水平的提升实际上是不利的。
我院从2009年开始，应用绩效考评制度科室主任进行管理绩效考核，由此也提升了科室主任的责任感和工作积极性。
一、科室主任管理绩效考核体系的做法（一）科室主任的职责及管理绩效考核体系首先要明确管理责任，才有可能建立合理的管理绩效考核体系。
我们借鉴新加坡的岗位管理职责，制定了科室主任的岗位管理职责，主要是：医疗标准、资源管理、财务管理和教育科研4个方面。
医疗标准：制定和维护医疗实践水平的能力。
最高层次是能提供专科的医疗发展方向、制定行为标准，并具备不断改进的能力；中等水平是提供优质的医疗服务，执行专科医疗实践标准。
资源管理：资源管理主要是团队管理，包括绩效管理、解决冲突和纪律维护。
最高层次是有效组织，团结协作，培养多个后备人才；较高层次是，维持团队的工作动力和团队精神和凝聚力。
随着2009年新的医疗体制改革方案的正式公布以及2012年深化医药卫生体制改革实施方案的推行,国家对于提高公立医院管理水平、改善医疗服务质量、充分调动医务人员的积极性提出了更高的要求。
如何进一步加强医院的内部管理,科学、合理、有效利用绩效管理这一医院管理工具,调动员工的积极性,提高工作效率,己成为医院管理者迫切需要解决的课题。
我院自2012年起,尝试基于多因素考核指标进行护理绩效二次分配,取得了良好的效果,现总结报道如下。
1、实施背景多年来,我院护理绩效二次分配采用系数法。
系数一般按照职务、职称、年资设定,指标较为单一,无法全面反映技术能力、工作强度、技术难度、风险责任、环境优劣等多种因素,不能体现多劳多得、优劳优酬。
一些工作量大,岗位班次辛苦的一线年轻护士劳动价值得不到相应的体现,挫伤了积极性,产生了“干多干少、干好干坏都一样”的不良倾向,导致部分护理人员转岗到医技、行政后勤科室,不利于护理队伍的稳定。
另外,护士长在科室绩效中按照系数分配,缺乏考核和监督,不利于提高管理水平。
2011年三级医院评审标准在临床护理质量与改进的相关内容中明确规定:“建立基于护理工作量、质量、患者满意度并结合护理难度、技术要求等要素的绩效考核制度,并将考核结果与护士的评优、晋升、薪酬分配相结合,实现优劳优得,多劳多得,调动护士积极性。
”我院按照三级医院评审标准的要求,采用将护理人员工作质量、工作量、护理难易程度、患者满意度、岗位班次、年资、业务学习等指标进行考核计分的方式,反复征求意见和建议,制订出护理绩效二次分配方案并实施。
2、实施方法2.1 基本思路首先,按照科室护理人员平均绩效的1.2倍计提取护士长绩效金额,由护理部制订护士长考核指标,每月对护士长统一考核发放。
科室每位护理人员基础分为1分,护士长对其他护理人员按照考核标准计分,折合绩效发放,体现层级管理。
2.2护士长考核根据三级医院评审标准要求、护士长工作职责,结合实际情况分五个方面制订考核指标,包括质量管理、工作量、科室综合管理、满意度、业务学习,按照百分制,分别设定不同权重。
公立医院绩效预算管理探究公立医院是政府设立的，面向全社会提供医疗服务的医疗机构。
在公立医院中，绩效预算管理是一种重要的财务管理工具，旨在提高医院的绩效表现并实现医疗资源的最优配置。
绩效预算管理是以绩效为导向的预算管理模式。
它首先明确医院的发展目标和战略方向，然后制定相应的绩效目标和绩效指标，以此为基础进行预算编制和执行，最终通过对绩效进行监控和评估来实现绩效优化和资源配置的最佳化。
1. 绩效导向：绩效预算管理以绩效为核心，将医院的发展目标和绩效目标明确化，通过对绩效指标的设定和执行来推动医院绩效的提升。
2. 目标管理：绩效预算管理重视目标的设定和管理，通过设定具体的绩效目标和阶段性目标，明确医院的发展方向和重点工作，并将目标分解到各个部门和个人，实现目标的全员参与和全程管理。
3. 预算控制：绩效预算管理通过实行严格的预算控制，控制医疗资源的使用情况，确保资源的有效配置和合理利用。
通过对绩效指标和成本指标的控制和对比分析，及时发现和解决问题，提高绩效表现。
4. 绩效评估：绩效预算管理注重对绩效进行评估，通过定期或不定期的绩效评估，对医院的绩效表现进行客观、全面地量化评价，为决策提供依据，同时也对医院的绩效目标进行修正和调整。
绩效预算管理在公立医院的应用主要有以下几个方面：1. 资源分配：绩效预算管理通过制定预算和绩效指标，实现资源的优化分配。
根据医院的发展目标和战略方向，合理分配医疗资源，避免资源的浪费和滥用，提高资源利用效率。
2. 部门管理：绩效预算管理通过设定绩效目标和绩效指标，推动医院各个部门和岗位的绩效提升。
通过目标管理和绩效评估，激励医务人员积极工作，发挥个人才能，提高绩效表现。
3. 绩效考核：绩效预算管理建立了科学、公平的绩效考核机制，通过对绩效指标和绩效目标的评估，定期进行绩效考核，激励医务人员积极工作，发挥个人才能，同时也对不符合要求的绩效予以监督和改进。
4. 决策支持：绩效预算管理通过对绩效的监控和评估，为医院的决策提供依据和参考。
医院预算绩效管理浅析医院是社会的重要组成部分，医疗服务的提供对人民群众的身体健康与生命安全有着至关重要的影响。
然而，医院在提供医疗服务的同时，也需要考虑到资金的问题，有效地对医院预算进行绩效管理是医院可持续发展的重要保障。
医院预算绩效管理是指通过计划、控制、评价等手段，使医院管理者能够更加全面有效地管理各项业务活动、控制经费支出、提高医院绩效，实现资源配置的最大效益。
医院预算的编制需要将医院的整体经济状况、未来发展方向、经营计划、市场需求以及政策法规等诸多方面因素进行综合分析考虑，在计划出现之后，按照计划进行合理的执行，实现预期的目标。
首先，医院预算绩效管理需要细分科室进行预算编制。
细分科室预算编制是指将医院整体预算划分为各个科室的预算，由各科室负责人与业务负责人协商编制。
这种细分的方法有助于科室内部行政管理，可以更好地控制不同科室的费用开销。
同时，细分科室预算编制也可以使负责人更加主动参与管理，为科室的发展提供更多的支持，提高科室的效益。
其次，医院预算绩效管理需要对预算进行有效监督。
医院财务部门应该对每个科室的经费使用进行监督，如资金、人员、设备等方面的使用情况，以便对科室的行为进行评价与监管。
同时，在监督过程中还需要及时进行调整，确保预算的执行符合实际情况，能够达到预期效果。
第三，医院预算绩效管理还需要考虑到科室之间的协调合作。
科室之间的合作和协作关系是医院发展中不可或缺的一部分，不同科室之间的协调配合，是保证各业务活动顺利进行的必要条件。
在预算编制过程中，需要注意各科室之间的协调配合关系，协调各科室之间的资源配置，避免重复投资，确保整个医院的协同作用。
最后，医院预算绩效管理需要评估预算执行效果，及时纠正不足。
评估预算执行的效果，是检验预算质量和目标实现情况的一种关键手段。
医院管理人员需要定期对预算的执行结果进行综合分析考虑，并纠正不足之处，为下一次预算编制总结经验、提供指导建议。
医院预算绩效管理具有十分重要的意义，可以提高医院的整体绩效水平，为医院发展提供有力保障。
公立医院绩效预算管理探究1. 引言1.1 研究背景: 公立医院绩效预算管理探究公立医院作为社会主义国家医疗卫生事业发展的重要组成部分，承担着维护人民健康的使命。
随着医疗改革的不断深化和医院管理的不断规范，绩效预算管理逐渐成为公立医院管理的重要手段之一。
绩效预算管理是指通过对医院各项具体业务进行绩效评价，为医院下一年度的预算编制提供依据和方向，以达到优化资源配置、提高医疗服务质量和效率的目的。
公立医院绩效预算管理的探究，旨在深入研究公立医院绩效预算管理的理论基础、实践应用、存在问题及解决方案，并探讨其对公立医院管理的启示。
通过对公立医院绩效预算管理进行系统分析和研究，可以为提升公立医院管理水平、改善医疗服务质量和效率提供重要参考和支持。
深入探究公立医院绩效预算管理的相关理论与实践问题，对于促进我国公立医院管理的科学化、规范化和现代化具有重要意义。
本文将围绕公立医院绩效预算管理展开探讨，旨在为公立医院管理提供理论参考和实践借鉴。
.1.2 研究意义: 公立医院绩效预算管理探究公立医院作为国民医疗保健的主要提供者，其绩效预算管理对于提高医疗资源利用效率、降低医疗成本、提高医疗质量和满足患者需求具有重要意义。
公立医院绩效预算管理的研究意义主要体现在以下几个方面：绩效预算管理可以帮助公立医院合理分配资源，提高医疗服务效率。
通过制定明确的绩效目标和指标，公立医院可以更好地规划投入资源，提升医疗服务质量，降低医疗成本，提高医院整体绩效水平。
绩效预算管理可以促进医院内部管理和业务流程的优化。
公立医院在实施绩效预算管理过程中，需要进行全面的绩效评估和监控，透明化医院内部管理过程，加强沟通协调，提高医院组织运作效率。
绩效预算管理还可以提升公立医院的竞争力和可持续发展能力。
通过建立健全的绩效激励机制，激发医务人员的工作积极性和创造性，提升医疗服务质量，吸引更多患者选择公立医院就诊，增强医院的市场竞争力和品牌影响力。
研究公立医院绩效预算管理的意义在于为公立医院提供科学的管理方法和策略，实现医疗资源的有效配置，提高医疗服务质量，推动医院的可持续发展，更好地满足人民群众的就医需求。
医院绩效管理的初探
发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽
[导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000）
市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。
但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。
所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。
其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。
一、我院目前考核模式
鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。
为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。
其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。
针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。
相关考核项目均有明细的考核指标。
考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。
总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。
这就是我院目前的绩效考核模式。
二、主要问题
1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。
这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。
但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。
一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。
那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。
2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。
因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。
全员参与度不高。
员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。
3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。
在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。
如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。
三、绩效改进建议
对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。
工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。
只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。
各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。
每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。
一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。
又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。
每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。
在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。
一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。
关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。
KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。
KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。
KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。
要根据工作性质设立考核指标与内容。
与此相配套的则是现代化的信息手段。
二是要加强考核人员的培训。
要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。
三是要健全考核的反馈机制。
对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。
参考文献：
[1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版
[2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版。
