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我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析在现代社会，企业正处于转型当中，竞争激烈，传统的考核方法已经不能适应企业发展要求。
平衡计分卡的考核体系是由美国学者卡普兰教授和诺顿教授于1992年提出。
近些年来，众多公司广泛采用，效果明显。
经过二十年的发展，平衡计分卡已经成为集团战略管理的重要工具，在企业打造核心竞争力方面具有显著的作用。
一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部流程视角，学习和成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。
（二）平衡计分卡的四个维度及其应用平衡计分卡的与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大不同之处就在于他的四个维度。
基本涵义指的是：财务维度、客户维度、内部经营过程维度、学习与创新维度。
财务维度指的是：“我们影响股东展示什么”或者“股东如何看待我们”。
财务维度是其他几个维度的目标与指标的核心，是股东最注重的方面。
这主要体现在两方面：一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩效存在密切关系。
客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的价值有怎样的感觉来衡量绩效。
客户是企业优先考虑的，无无论其他哪几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有意义。
内部经营过程维度联系股东和客户两个维度。
经营流程是完整内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。
学习与创新维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司客服骄傲情绪，不断开拓创新。
企业的主体是人，所以这个指标与员工联系密切。
合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。
相反，平衡计分卡四个维度应用的不科学，很可能使企业经营管理偏离正确的航道，导致个人和组织的绩效低下，最终使企业经营失败乃至被市场淘汰。
平衡计分卡【课程前言】平衡计分卡（BSC）是业界公认的关于实施企业战略管理、战略分解以及建立战略执行力驱动下的绩效管理系统的方法。
它由罗伯特卡普兰博士和戴维诺斯博士创立，到目前为之，在全球范围内有超过1000家企业中采用，是管理学的主要工具之一。
当前，根据BSC在全球咨询或IT组织内的成功经验，BSC方法论最广泛的是被应用于将企业的发展战略管理、业务运营改进与团队个人绩效管理一致有效的贯彻。
本课程在介绍简明扼要的BSC方法的基本理论之后，将着重强调在现代企业组织内部、围绕组织的发展战略、如何使用BSC方法、以层层分解的方式构建战略发展主题、过程改进目标、改进的行动项及其度量体系，以及如何起符合贵公司业务发展战略的战略管理流程和方法。
【课程目标】➢教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值。
➢引导企业澄清度诠释公司使命、愿景、战略，透过沟通，教育有效的规划设定目标，加强战略的回馈与学习。
➢促使主管主动因应新的挑战及变革，运用BSC的主要技巧化策略为行动，并贯穿到组织中的每一个层级。
➢探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及成功经验，作为各企业未来发展的蓝图。
➢籍由BSC新的战略思维，教导企业摆脱传统竞争模式，转向顾客导向，附加价值的产品服务导向，内部流程改造及员工学习成长，以创造公司的竞争优势。
【课程大纲】引言：1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）2、平衡计分卡是解决什么问题的？3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？一、什么是平衡计分卡？1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。
3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题⏹如何满足股东的期望：财务战略的选择？⏹谁是我们的目标客户：我们赚谁的钱？用什么方式赚钱？⏹我们必须做什么：我们必须关注哪些少数关键的业务流程？组织内部需要抓的重点工作有哪些？⏹为了实现企业的最终战略目标，需要关注哪些无形资产？人力资本、信息资本、组织资本4、为什么要引入平衡计分卡⏹战略管理工具（化战略为行动）⏹绩效评价工具（衡量战略执行情况）⏹绩效沟通工具⏹平衡的重要性（财务指标与非财务指标；长期指标与短期指标；外部群体与内部群体；客观指标与主观判断指标；前置指标与滞后指标）⏹因果关系的重要性（本质特征，没有因果就不是BSC）。
诚信承诺我谨在此承诺：本人所写的毕业论文《平衡计分卡应用在我国企业存在的问题及对策建议》均系本人独立完成，没有抄袭行为，凡涉及其他作者的观点和材料，均作了注释，若有不实，后果由本人承担。
承诺人（签名）：年月日摘要在最近的几年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。
研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内，然而，尽管平衡计分卡具有诸多其它业绩评价系统无法比拟的优势，也在国外取得了巨大的成功，不过由于我国和西方的情况差异较大，平衡计分卡的使用受到限制，不仅受到企业自身的限制，还受到平衡计分卡本身的约束。
本文从平衡计分卡在我国企业中的实际应用出发，重点研究了平衡计分卡在企业中应用出现的问题，并对其提出相应的对策。
本文诣在结合我国企业的实际情况，对应该如何设计和实施平衡计分卡的问题加以探讨。
本文也引入青岛啤酒引入平衡计分卡体系的成功经验，进行实证分析。
因此，我希望本文能为平衡计分卡在我国企业中的应用与发展提供一些借鉴与帮助。
关键词：平衡计分卡；我国企业；问题；对策ABSTRACTIn recent years, the idea of the balanced scorecard as a strategic management tool and method truly began to be taken seriously and used in China. Currently in the country there are many experts, academics, business people talking about popularization and application of the balanced scorecard.Research scholars from the balanced scorecard management areas to the areas of human resource management, strategic management accounting development. Balance score card application and popularization of the boom was attacked from abroad into the country, however, despite the balanced score card performance evaluation system has many other incomparable advantages, also achieved great success abroad. However due to larger differences in China and the West, the use of balanced scorecard is restricted, not only restricted by the enterprises themselves, but also bound by balanced scorecard itself. This article from the practical application of balance scorecard in enterprises in China, and focuses on the problems with application of balanced scorecard in enterprise, and to propose appropriate countermeasures. Call on this article in the context of China's actual situation of the enterprise, on the question of how to design and implement a balanced scorecard to explore. This article also introduced successful experience introduced balanced scorecard system of Tsingtao beer, empirical analysis. So I hope this article will offer some reference and help for the application of balance scorecard to the enterprises in China .Key words：The balanced scorecard；Enterprises in China；Problems；Measures杭州电子科技大学本科毕业论文目录引言 (1)一、平衡计分卡的相关理论概述 (2)（一）平衡计分卡的内涵 (2)（二）平衡记分卡的特点 (2)二、平衡计分卡的核心内容 (4)（一）平衡计分卡的四个要素 (4)（二）平衡计分卡的实施原则 (5)（三）平衡计分卡的实施步骤 (6)三、我国企业实施平衡计分卡存在的问题分析 (7)（一）缺乏企业高层管理人员的支持 (7)（二）企业的远景、目标和战略不清晰 (7)（三）企业实施平衡计分卡的准备不足 (8)（四）照搬照抄，盲目模仿 (8)四、针对我国平衡计分卡实施的对策建议 (9)（一）高层主管的大力支持和员工的认可 (9)（二）明确战略并将其分解 (9)（三）完善公司治理结构与基础架构 (9)（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施 (10)（五）借助于管理咨询公司的力量 (10)（六）提高管理者的管理水平和员工参与性 (11)五、实证分析（青岛啤酒案例） (12)（一）案例背景 (12)（二）青岛啤酒平衡计分卡的实施 (12)（三）青啤股份战略要素描述 (13)（四）案例启示 (18)结论 (20)参考文献 (21)致谢 (23)引言平衡计分卡（Balanced Scorecard）是90 年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一，引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。
实施原则一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。
就如同飞行仿真器，包含一套复杂的变量和因果关系，其包括领先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果关系链代表的流程和决策，会对未来的核心成果造成哪些正面的影响。
这些量度的目的是向组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进行企业流程的改造。
实施步骤1．定义远景；2．设定长期目标（时间范围为3年）；3．描述当前的形势；4．描述将要采取的战略计划；5．为不同的体系和测量程序定义参数。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员强调保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，可口可乐瑞典饮料公司使用的是一种循序渐进的过程，采取三个步骤：第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面重复该过程，在此阶段，注重的问题是“如果打算完成财务目标，客户必须怎样看待？”第三步，公司明确向客户和消费者转移价值所必须的内部过程，然后公司管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神？自己是否愿意为了公司以一种合适的方式发展和变革？经过上述过程，公司为了确保各个方面达到平衡，并且所有的参数和行动都能向同一个方向变化，公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
将平衡记分卡的概念分解到每个员工的层面上很关键。
在可口可乐瑞典饮料公司，重要的一点是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩，根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡在我国企业战略管理运用中的误区和对策【摘要】平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
本文简要分析平衡计分卡在我国企业管理中存在的误区，并给出初步的建议对策。
【关键词】平衡计分卡；企业战略管理；误区；对策在当前以信息科技、网络经济为特征的知识经济时代，竞争的加剧需要企业不断加强自身的战略管理能力建设，运用更加科学和现代化的管理工具来打造适应当前竞争环境的现代企业。
企业的战略决定了企业的生存发展方向，但是制定出一个精心且有效的企业战略并不意味着企业战略一定会实现，这种情况下，企业迫切需要一套行之有效的，能够协助组织沟通、衡量与落实战略的工具。
平衡计分卡作为一种前沿的战略管理工具在全世界很多企业战略管理中得到了广泛的运用。
从1996年引入我国后，许多企业相继实施，虽已发展了十余年，但许多企业在应用平衡计分卡时仍遭遇了“水土不服”的问题。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡（the balanced scorecard，bsc）是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司总裁诺顿提出的，曾被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具。
平衡计分卡是一种战略管理工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，它的核心是企业组织的战略。
平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，它是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面——财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施战略管理（如图1）。
其中，财务视角（finacial）源于股东价值最大化，主要包括：①获得能力指标；②发展能力指标；③资产运营能力指标；④偿债能力指标。
客户视角（customer）评价与考核指标主要有：①客户满意度；②市场份额；③客户保留度；④客户获取率；⑤客户利润贡献率。
内部业务流程视角（internal business processes），既要考虑客户又要考虑股东的需求，主要包括以下几个方面：①衡量生产经营业绩指标；②衡量售后服务指标；③衡量创新能力指标。
中国企业实施平衡计分卡九大误区1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。
平衡计分卡开始是作为绩效考核工具出现的，后来随着开普兰和诺顿研究的深入，逐步将平衡计分卡发展成为战略管理的工具。
卡普兰曾经出版了三本比较经典的平衡计分卡著作：《综合计分卡》、《战略中心型组织》、《战略图》。
这三本书的出现也体现了平衡计分卡如何从绩效考核的工具演绎成战略管理的工具。
在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。
据有关的统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%。
近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。
但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不是很理想。
根据笔者研究和实施平衡计分卡的经验，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：一、没有正确认识平衡计分卡对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。
我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。
当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。
很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。
从而员工会产生抵触的情绪。
另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。
那么平衡计分卡到底是什么？平衡计分卡是一个战略管理的工具。
平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。
战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。
战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。
平衡计分卡的实施原则1. 前言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，用于帮助组织实现整体战略目标，并通过多个维度的指标评估绩效。
它能够帮助管理者跳出传统财务指标的束缚，从多个角度全面评估组织的绩效，以支持决策制定和战略执行。
实施平衡计分卡可以帮助组织建立和实现长期目标，并提高绩效和竞争力。
2. 平衡计分卡的基本原则2.1 全面性（Comprehensiveness）平衡计分卡需要从多个维度评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这些维度相互关联，共同构成组织的整体绩效评估体系。
通过全面性的评估，管理者能够更好地了解组织运营的多个方面，并及时采取措施以提升绩效。
2.2 战略导向（Strategy-Focused）平衡计分卡的目标是支持战略的执行和实现。
因此，在制定平衡计分卡的指标时，需要紧密关联组织的长期战略目标，并确保指标能够有效地衡量战略的实施情况。
通过战略导向的原则，管理者能够将绩效评估与战略目标的实现紧密结合，指导组织的发展方向。
2.3 相互补充性（Interdependence）组织内部各个维度的指标是相互关联、相互影响的。
平衡计分卡强调各个维度之间的相互补充性，以及绩效目标之间的平衡。
通过平衡计分卡的实施，管理者能够更好地协调不同维度之间的关系，避免单一指标带来的不利影响，实现整体绩效的提升。
2.4 可测量性（Measurability）平衡计分卡的指标需要能够被度量和跟踪，以便为管理者提供正确的信息，评估绩效并制定改进措施。
指标的可测量性是实施平衡计分卡的基本前提，管理者需要确保指标的数据来源准确可靠，并建立相应的测量和跟踪机制。
2.5 可操作性（Actionable）平衡计分卡的指标需要能够为管理者提供有针对性的建议和指导，以支持决策制定和战略执行。
指标的可操作性意味着管理者能够根据指标的结果采取具体的行动，推动组织的绩效提升。
平衡计分卡使用时需要注意的问题问题一：切勿照抄照搬其他企业的模式和经验原因：只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。
问题二：要提高企业管理信息质量的要求原因：信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。
问题三：要正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系原因：平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。
效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为在时间差之内没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。
问题四：平衡计分卡的执行要与奖励制度结合原因：为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。
这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
问题五：使用平衡计分卡要有一个正确的动机。
原因：首先，国内大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。
其次，一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突破性的成果。
问题六：要加强组织领导原因：平衡计分卡绩效管理和战略执行项目对企业而言是一场管理模式的重大变革，需要高层管理团队的推进和积极参与，以便为项目的推进提供有力的支持和保障。
物流122班张经纬 1206010439。
浅谈我国运用平衡计分卡应注意的几个问题 -管理学［摘要］平衡计分卡是一种先进的绩效管理理论和战略管理工具，它能有效解决目前目的管理存在的重结果轻过程、指标体系不完备、长期与短期目的兼顾不够等问题，对完善我国的绩效考评体系具有推动作用。
但是，许多企业在尝试运用平衡计分卡的过程中，或多或少地遭遇过外乡化运用“消化不良”的困局。
为此，笔者提出了应注意的几个问题，以便平衡计分卡能与我国企业的实际情况相结合，更好地效劳于我国的企业。
［【关键词】：^p ］平衡计分卡绩效评价特点注意问题一、平衡计分卡的理论背景在当今全球一体化的剧烈竞争中，管理的竞争已经成为决定企业成败的关键因素。
面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的开展进展总体谋划。
而传统的以财务指标为主体的绩效考核体系主要侧重于企业的财务性衡量指标，关注企业的短期效益目的，已越来越不能满足现代企业管理开展的要求。
于是，平衡计分卡应运而生，该方法一经提出就迅速在美国乃至整个兴旺国家的企业和政府中得到广泛的应用，而且效果越来越明显。
2022年某公司的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或方案在不久的将来施行平衡计分卡。
《哈佛商业评论》在庆贺创刊80周年时曾评选出过去80年来最具影响力的十大管理理念，其中平衡计分卡名列第二。
二、平衡计分卡的绩效指标体系平衡计分卡的根本指标体系由财务、客户、内部业务流程、学习与增长等严密联络的四个方面组成。
这四个方面以企业的目的与战略为导向，形成一个有机联络的整体。
1.财务方面。
财务目的是其它三个方面目的的出发点和归宿。
财务目的与企业的战略目的严密相关，企业在生命周期的不同阶段将产生不同的财务目的。
财务方面与传统的计量并没有什么不同，财务目的包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流。
2.客户方面。
增加客户满意度，进步产品及效劳的质量，利用低于平均程度的价格吸引消费者。
客户方面表达了企业对外界变化的反映。
