《平衡计分卡战略实践》概述

《平衡计分卡：战略实践》读后感生产二部胡燕昕《平衡计分卡：战略实践》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团主席诺顿合著。

随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展，20世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。

传统的财务评价体系立足于企业的事后评价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。

但是面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。

针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。

作为最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：第一，平衡计分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。

其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。

第二，平衡计分卡是一种战略管理系统，它使组织的各个层级对愿景和战略达成共识，并将其转化为四个层面的目标、指标和目标值，通过建立组织、业务单位、部门、个人等各个层面的平衡计分卡，使员工在这一套评价指标的引导下努力工作，实现战略目标。

第三，平衡计分卡是一种沟通工具，它被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，管理者和员工通过共同开发各个层次的平衡计分卡，明确各自的奋斗目标，目录达成既定目标，平衡计分卡的开发运行过程本身就是一个沟通的过程。

《平衡计分卡：战略实践》这本书作者用平易近人、通俗易懂的语言，应用了大量清晰的图表，对有关的概念、工具和步骤进行了直观的阐述。

本书包含了丰富的案例和分析，以及很多高层管理者们的感言，让我获益匪浅。

本书有十个章节，主要围绕一套综合完整的链接战略制定、规划和运营执行的管理体系中的六个阶段进行介绍。

这六个阶段为：阶段一，制定战略；阶段二，规划战略；阶段三，围绕战略协同组织；阶段四，规划运营；阶段五，监控和学习；阶段六，检验并调整战略。

阶段一：制定战略在形成战略以前，管理层首先要对公司的目标（使命），内部行动的指南（价值观）以及对未来结果的憧憬（愿景）达成一致。

第5章平衡计分卡与企业战略【5.1 概述】本章介绍了在开发平衡计分卡之前要考虑到的一些战略事项。

公司平衡计分卡的目的是描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，以及如何考量实现战略目标所取得的进展。

制定战略要考虑到公司的使命、愿景和战略重点。

通过明确企业的财务和非财务目标，可以把公司战略与平衡计分卡连接起来。

高级管理层可以通过对如何实现经营成功的假设一步步向战略靠近，最终形成战略。

假设可以通过战略地图来体现。

本章结束时举了一个战略图的实例。

【5.2 战略执行的挑战】《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：“总裁失败的原因”。

1作者对几十位着名跨国公司的总裁做了研究，这些总裁们有的成功了，有的失败了。

研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。

战略执行不是件容易的事，不仅对总裁或总经理是个巨大的挑战，对整个高层管理团队也同样如此。

我们在与中国100多家公司的管理层合作的过程中，发现他们在战略执行上存在一些共同的挑战。

5.2.1 战略沟通的障碍一般来说，中国企业里除了高层管理人员，大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。

即使是那些对公司战略有一定了解的经理人，其中很多也未必理解该战略对于公司的重要性。

甚至有些高层管理人自己都很难回答这两个关键问题：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？通常中高层管理者误把公司的财务目标当做他们的战略，这种现象很常见。

如果中高层管理者不清楚公司的战略，那么很可能造成战略的实施过程缺乏整体性和系统性。

成功执行企业战略的首要要素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。

5.2.2 战略实施计划如果高级管理层被问到他们打算如何实施公司战略或达到公司、部门的目标时，答案可能比较模糊。

他们可能会说“我们今年打算实施ISO认证”，等等。

这些关键经理人对战略的理解不清晰，主要是对如何实现战略目标没有一份明确翔实的实施计划。

第3章平衡计分卡的发展历史【3.1 概述】本章简要总结平衡计分卡的历史和发展情况。

首先，我们描述了平衡计分卡在发展中从绩效考核、绩效管理到战略管理的几个里程碑。

其次，介绍了平衡计分卡效用的实证。

平衡计分卡的发展过程展示了这个理念是如何发展成为对企业战略规划及其实施的一种方法论和管理工具的。

【3.2 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核】3.2.1 1990年——最初的研究小组1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式的开发。

诺兰诺顿的执行总裁戴维？诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰担任学术顾问，共有12家公司参与了这次开发项目。

项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是Analog Devices 1运用的系统。

这个案例阐述了Analog如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改进进行绩效考核。

Analog的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、质量、生产周期和新产品开发周期等。

项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含了更大范围的绩效考核。

项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了4个不同角度的概念：财务、客户、内部和创新/学习。

3.2.2 1992年——平衡计分卡用于绩效考核1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——绩效驱动指标》。

该文章是以1990年参与项目的12家公司试用这一绩效考核所得到的实证数据为基础的。

接着平衡计分卡便进入了一个新的阶段。

卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合着了他们的第一本平衡计分卡的书（参考第二阶段：1996——在美国平衡计分卡在管理层面的延伸）。

【3.3 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理】3.3.1 1993年——平衡计分卡提升至战略层面卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，很快受到几家公司高层的邀请去帮助他们实施平衡计分卡。

平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。

它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。

本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。

一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。

它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。

财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。

客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。

内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。

学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。

二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。

通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。

2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。

通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。

2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。

通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。

2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。

通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。

第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。

流程至关重要，是执行战略的根本途径。

本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。

【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。

投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。

因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。

当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。

然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。

平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。

任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。

识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。

平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。

获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。

内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。

战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。

业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。

11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。

1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。

2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。

《平衡计分卡战略实践》-The Execution Premium 全新的六阶段闭环管理体系【美】罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）著以前中国企业依靠低成本优势取得成功，近年来很多公司采用全面质量管理来提升产品的一致性和可靠性。

但在某些方面，依靠低成本和持续改进流程能取得的成功，到了一定程度就很难突破。

为了创造和保持竞争优势，公司必须有一套持续的、一致的战略指导。

关于本书这本书的英文名是：The Execution Premium,直译过来是：执行的价值。

本书是罗伯特•卡普兰教授和戴维•诺顿博士的平衡计分卡战略管理体系第五本书的中文版。

这本书阐释了一系列最佳实践，帮助企业制定竞争战略，把战略转化为战略地图和计分卡，并把短期支出、优异运营与战略重点有效协同起来。

同时，这本书还展示了公司如何以运营绩效为基础，监控、指导、完善并提升战略。

最后，它揭示了建立一个新的管理职能部门---战略管理办公室的必要性，以推动组织开发专业知识，并始终聚焦战略，确保战略的成功执行。

作者简介罗伯特·卡普兰教授是平衡计分卡的创始人，美国平衡计分卡协会主席。

哈佛商学院研究领导能力开发的Marvin Bower讲座教授。

他为北美和欧洲的许多一流公司的绩效和成本管理系统设计担任顾问，并在全球各地演讲。

他担任哈佛教职长达18年，之后他曾执教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院达16年之久，其中1977-1983年任该校研究生院主席。

平衡计分卡1992年2月，罗伯特·卡普兰教授（Robert Kaplan）与大卫·诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价体系》这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，在理论界和实务界引起了巨大反响。

平衡计分卡也从一个简单的管理工具演变成一种创建战略中心型组织的成熟工具。

平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面绩效衡量体系。

平衡计分卡战略实践
平衡计分卡是一种用来衡量和管理组织绩效的工具，它可以帮助组织在多个维度上进行战略规划和目标设定。

在实践中，我们可以按照以下步骤来运用平衡计分卡战略：
1.明确战略目标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并将其分解为具体的绩效指标。

这些指标应该涵盖财务、顾客、内部流程和学习与成长四个方面。

2.设定关键绩效指标：根据战略目标，选择相应的关键绩效指标。

这些指标应该能够衡量组织在不同维度上的绩效表现，并反映战略的实施情况。

3.制定具体行动计划：根据绩效指标，制定具体的行动计划。

这些计划应该明确行动的责任人、时间表和资源需求，以确保战略的顺利实施。

4.定期追踪和评估：组织应该定期追踪和评估绩效指标的达成情况。

通过对实际绩效和目标绩效的比较，及时发现问题并采取有效措施进行调整和改进。

5.持续改进和学习：平衡计分卡战略实践应该是一个持续改进和学习的过程。

组织需要不断总结经验教训，并将其反馈到战略规划和目标设定中，以不断优化绩效管理的效果。

通过以上步骤，组织可以有效地运用平衡计分卡战略实践，并实现战略目标的达成。

《平衡计分卡中国战略实践》面向太阳，这是一种非常好的感觉。

当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。

一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。

目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。

企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。

不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。

那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首先的定位。

我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。

并使企业立于不败之地就是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发展的终极目标。

这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而产生荣誉感。

二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。

实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明晰和确实。