平衡计分卡的战略实践

动方案：将战 略转化为行动
第5章协同组织 2
单元与员工
3 第6章规划运营：
结合流程改进
4
第7章规划运营： 销售预测、资
源配置和动态
预算
5 第8章运营回顾
会议和战略回 顾会议
第9章战略检验与调 整会议
第10章战略管理办公 室
译者后记 注释
作者介绍
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畅销书都是“厨房里的货色”，但罗伯特·卡普兰教授的洞见“上得厅堂”！本书平衡计分卡创使人罗伯 特·卡普兰教授以平衡计分卡理论为核心进行战略管理体系介绍的集大成之作，引导企业构建并运行一套有效的 从战略制定到运营执行，从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系。
质量超高的一本书、其实、国内企业很难建立系统性强、监控和执行有效的战略、绩效体系，第一、是没有 意识、等不到过程和优化，二是数据通道的建立、识别，建立分析模型的能力较弱、三、国内相关正规军人才数 量太少。
读书笔记
不明觉厉。
非常赞的一本书！之前看的有关战略的著作比如《竞争战略》、《好战略坏战略》分别介绍了面对行业竞争 结构企业应该采取什么战略、什么战略才是好战略，很显然这些著作中提到的战略都是结果性的，没有告知如何 实施一个好战略。
很多公司的战略跟执行断层是常态，很早之前也听说过平衡计分卡是解决这个问题的不错的工具，包括在前 东家有幸听华为蒋博士讲战略解码的课程也提到了他们一直在用这个工具。
平衡计分卡战略实践
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 作者介绍
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 精彩摘录

平衡计分卡实践在企业管理中，平衡计分卡是一种被广泛应用的管理工具。

它可以帮助企业建立和实施有效的战略，并通过制定合适的指标对战略进行跟踪与评估。

本文将探讨平衡计分卡的实践应用，以及其在不同部门中的具体案例。

一、平衡计分卡的概述平衡计分卡是一种综合性的管理工具，最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出。

它将企业的目标与战略分解为四个不同的视角，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以综合评估企业的绩效。

财务视角关注的是企业的财务指标，如利润、资产回报率和市场价值等，以实现企业的可持续盈利能力。

客户视角关注的是客户满意度和忠诚度等关键指标，以保持和提高市场份额和客户价值。

内部业务流程视角关注的是企业内部的流程和效率，如研发、生产和供应链等，以提高产品和服务的质量和效率。

学习与成长视角关注的是企业的人力资源和组织能力发展，包括员工培训、创新能力和组织文化等，以促进企业的持续学习和发展。

二、平衡计分卡的实际应用2.1 财务视角的实践案例在财务视角方面，一家制造业企业将利润率、成本控制和现金流量等指标作为关键绩效指标。

通过设立目标和制定相应的激励机制，企业能够及时掌握企业的财务状况，并采取相应的措施来提高企业的盈利能力和资金运作能力。

2.2 客户视角的实践案例一家零售企业将客户满意度和忠诚度设定为关键指标。

通过定期进行客户调研和反馈，企业能够及时了解客户的需求和偏好，并根据反馈结果优化产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。

2.3 内部业务流程视角的实践案例一家服务业企业将业务流程的效率和质量作为关键指标。

通过流程再造和优化，企业能够提高工作效率，减少资源浪费，提高产品和服务的质量和交付速度，从而提升企业的竞争力。

2.4 学习与成长视角的实践案例一家技术公司将员工培训和知识管理设定为关键指标。

通过提供培训和学习机会，企业能够不断提升员工的能力和专业知识，并建立起一个良好的学习和创新氛围，从而推动企业的持续学习和发展。

基于平衡计分卡的企业战略绩效评价平衡计分卡通过制定目标、指标和具体措施，对企业的战略绩效进行评价和指导，帮助企业管理者更好地制定战略、推动执行战略、监督战略的执行情况并及时调整，从而提高企业整体绩效。

本文将从平衡计分卡的理论基础、构成要素以及企业实践应用等方面，分析基于平衡计分卡的企业战略绩效评价，并探讨其在实际运用中的意义和挑战。

一、平衡计分卡的理论基础平衡计分卡是建立在企业战略管理的理论基础之上的，其核心理念是将企业的战略目标与绩效评价结合起来，以实现企业长远发展的战略目标。

平衡计分卡从四个维度对企业的绩效进行评价，包括财务绩效、顾客绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。

这四个维度相互关联、相互影响，共同构成了企业战略执行和绩效评价的全面视角。

1. 财务绩效财务绩效是企业最直接、最直观的绩效指标之一。

它主要关注企业的盈利情况、资产使用效率和现金流等方面的指标。

财务绩效的好坏直接反映了企业的盈利能力和偿债能力，是企业长期发展的重要保障。

企业在制定战略目标时，必须考虑到财务绩效的要求，并在实施过程中制定相关的措施和指标予以监控。

2. 顾客绩效顾客绩效主要关注企业产品和服务的质量、顾客满意度以及市场份额等方面的指标。

顾客是企业的生命线，顾客满意度和忠诚度对企业长期发展至关重要。

企业在制定战略目标时，必须充分考虑到顾客的需求和期望，并以顾客为中心进行产品和服务的设计和提供。

3. 内部业务流程绩效内部业务流程绩效主要关注企业的生产和运营流程、成本效率、质量管理等方面的指标。

企业必须不断优化内部业务流程，提高效率和质量，以满足顾客的需求，降低成本，提高盈利能力。

4. 学习与成长绩效学习与成长绩效主要关注企业的员工培训、创新能力、组织文化等方面的指标。

企业的学习与成长能力是企业长期发展的动力源泉，只有不断培养员工的能力，鼓励创新和改进，提高组织文化水平，企业才能不断适应市场变化和创造持续的竞争优势。

二、平衡计分卡的构成要素平衡计分卡由四个维度构成，每个维度都包含了若干个关键绩效指标和相应的战略目标。

要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01

第11章平衡计分卡与业务流程【11.1 概述】本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。

流程至关重要，是执行战略的根本途径。

本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。

【11.2 业务流程的重要性】平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。

投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。

因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。

当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。

然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。

平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。

任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。

识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。

平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。

获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。

内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。

战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。

业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。

11.2.1 流程的定义是什么中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。

1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。

2每个流程包括5个关键要素：供应商、输入、工作流、输出和客户。

▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
24
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
《平衡计分卡战略实践》概述
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。

接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
点
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。 点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到2025到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距

平衡计分卡的战略实践作者：杨薇薇来源：《现代企业文化·理论版》2009年第15期摘要:文章从平衡计分卡的指标和流程两个角度入手,通过反映平衡计分卡与人力资源系统的结合,将各个人力资源管理工作中的平衡计分卡体系整体、直观地呈现出来,使之具有一定可操作性。

关键词:平衡计分卡;人力资源系统 ;绩效考核中图分类号:F830 文献标识码:A文章编号:1674-1145(2009)23-0086-02平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。

它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。

自从1992年美国哈佛大学教授Robert S.Kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton开发出了平衡计分卡以来,这一创新性的衡量方法已在全球的很多组织内得到成功应用——包括生产和服务型企业、民营和上市公司、营利和非营利组织。

但是这个在美国开发的系统是否适用于有着截然不同历史、文化、经济环境和组织环境的中国吗?一、平衡计分卡及包含要素和基本流程平衡计分卡最初只是作为一个绩效管理的工具,两位创始人经过不断探索,同时也有许多善于创新的公司将这个方法延伸至战略层面,终于,平衡计分卡成为了一个战略实施的工具,经过我国本地化后的平衡计分卡,已经是一个十分强大的建立更系统化更有效的工具,将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。

平衡计分卡包括以下6个基本要素:角度——每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。

目标——每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标。

绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量的尺度。

目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。

行动方案——一系列相关的任务或行动。

任务-执行战略行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡实例解析平衡计分卡是一种旨在帮助企业和组织实现战略目标的管理工具。

它通过分析企业的目标与行动，将战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而提高企业的管理效率和执行能力。

本文将通过实例解析的方式，介绍平衡计分卡的应用和实践。

一、什么是平衡计分卡？平衡计分卡是一种衡量企业绩效的管理工具。

它是通过将企业的战略目标转化为具体可衡量的管理指标，从而进行绩效评估，发现问题，提高管理效率和执行能力。

平衡计分卡提供了四个维度来衡量企业的绩效，分别是金融、客户、内部流程和学习与成长。

这四个维度相互独立、相互关联，构成了一个完整的指标体系。

它是一种基于长期战略目标的管理工具，与企业的核心价值观和使命息息相关。

二、金融绩效方面金融绩效是企业实现盈利、增长和维护财务健康的重要体现。

通过平衡计分卡，我们可以将金融绩效与企业的长期战略目标联系起来，制定具体的管理指标。

举例来说，某服装企业的战略目标是提高产品附加值，跨足高端市场。

根据平衡计分卡的金融绩效方面，可以通过以下指标来衡量：1.利润增长率：该指标可表示企业的盈利情况。

该企业希望在未来三年内将利润增长率提高到15%，从而支持企业的财务稳定和发展。

2.产品附加值：为了实现该企业的战略目标，必须提高产品附加值。

以产品销售价格为基础，加上品牌影响力因素等，最终达到产品附加值提高的目标。

3.市场份额：由于面临激烈的市场竞争，该企业需要提高市场份额。

定义区域市场份额和产品市场份额，通过强化品牌推广、加强与消费者沟通等方式来提高市场份额。

4.现金流量：企业需要保持良好的现金流量来支持业务发展。

可以通过让员工意识到现金流量的重要性并引导工作中注重节约开支等方式来促进现金流量水平的提高。

以上这些指标都是非常具体和可衡量的，可以帮助企业进行合理的管理和决策，进一步实现长期的战略目标。

三、客户绩效方面客户绩效是企业的核心，是企业生存和发展的重要保证。

平衡计分卡的客户绩效方面主要是通过客户的需要、期望和满意程度来衡量。

平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。

它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。

本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。

一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。

组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。

这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。

2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。

这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。

3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。

这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。

4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。

这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。

二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。

组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。

2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。

数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。

3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。

这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。

4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。

实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。

《平衡计分卡中国战略实践》面向太阳，这是一种非常好的感觉。

当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。

一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。

目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。

企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。

不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。

那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首先的定位。

我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。

并使企业立于不败之地就是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发展的终极目标。

这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而产生荣誉感。

二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。

实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明晰和确实。

筛选关键绩效指标
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ，构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链，制定相应 的驱动计划，确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验，增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡，电商公司的活跃用户和订单量增加，客户满意度
提高，内部业务流程得到优化。
案例三：某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量，降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同，平衡计分卡将更加定制化 和个性化，以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势，平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同，共同实现可持续发展目标。
THANKS
感谢观看
制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景， 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息，包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景，结 合内外环境分析，制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素，包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。

《平衡计分卡战略战略实践》读书报告战略与执行，一直都是大家在企业关注的焦点，也唯有战略和执行相结合，才能达成一个组织既定期限的目标。

但在企业中面临的各种问题中，归纳起来无非是两类：1）企业没有清晰的战略 2）制定了战略后，无法落地。

无数管理者深陷战略与执行的纠结中，通过阅读本书，你将发现将战略与运营相结合的有效方法。

一、学到本书介绍了如何有效的将战略与运营链接形成战略管理流程的闭环，并逐一介绍了执行这个闭环管理包括的六个阶段，并在每个阶段都给出了相应的工具及模型。

这六个阶段主要包括：1.制定战略制定战略从企业的使命、愿景及价值观出发，并运用外部环境分析（PESTEL）、内部环境分析（价值链）、竞争分析（SWTO）等工具对企业当前情况进行分析，从而制定出符合企业当期情况的战略。

2.规划战略本阶段利用战略地图详细描述战略，并运用平衡计分卡工具找出企业基于财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的不同战略主题的衡量指标及其目标值（目标值制定有价值差距法、标杆法、因果逻辑法等）；并根据相应主题的目标值制定详细的战略行动方案。

制定战略行动方案的目的是弥补绩效差距，那么实施战略行动方案就需要一部分战略性资金。

这部分战略性资金不同于运营资金，其主要服务于公司战略性层面，属于长期目标支出，而运营资金属于短期目标支出。

谁来执行战略性行动方案？需要建立跨业务单元主题的执行责任制，由每个战略主题的责任人兼职监控战略主题的执行。

3.组织协同组织协同主要包括业务单元的协同、支持单元的协同及员工的协同。

业务单元的协同主要体现在将公司的战略分解并融入到各个业务单元的战略；支持单元的协同主要体现在如何协助业务单元和公司提升绩效；员工的协同主要包括让每个员工都知道并理解战略，并激励他们贡献自己的力量帮助公司战略的达成。

4.规划运营规划运营阶段是阐述战略与运营相链接的关键阶段，主要包括结合流程改进、销售预测、资源配置和动态预算。

●结合流程改进结合流程改进主要指将战略目标和流程改进计划相协同，确保将战略主题所需要的变革转换成运营流程的变革；确保资源能力、运营规划和预算体现战略方向和需求。

平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理的工具，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton 于1992年提出的。

它的基本思想是通过制定与执行战略性计划，从而帮助企业实现战略目标，提高绩效，保证长期的成功。

BSC从四个角度来衡量企业的绩效，即财务、客户、流程及学习与成长。

BSC是一种对策平衡的方法，能够有效地协调企业内部各项指标，从而更好地实现企业的战略目标。

在中国，平衡计分卡也得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。

下面我们从实践的角度来谈一谈平衡计分卡在中国的应用。

一、平衡计分卡在中国的落地情况随着我国经济的迅速发展，越来越多的企业意识到战略管理的重要性。

平衡计分卡就是这个时代的产物，它为企业提供了无可替代的管理方法。

在实践中，平衡计分卡的应用形式非常多样，从简单的财务指标到更复杂的绩效指标。

一些企业在运用BSC方法后，已经建立了完整的指标体系，形成了严密的战略管理体系，有效地激发了员工的工作激情，提升了企业的业绩。

例如，中国电信公司在BSC的运用方面做得较为成功，其中财务、客户、流程与学习与成长指标的平衡得到了较好的实施，取得了良好的经济和社会效益。

二、平衡计分卡在中国的应用优势1. 提高了企业的运营绩效平衡计分卡可以有效提高企业的运营绩效。

BSC对企业业务的各个方面进行了评估，从而发现和解决了存在的问题。

使用BSC后，企业可以更加精确地了解自己的运营及实时状态，从而制定更好的策略，并加以实施。

2. 促进了企业的战略协调平衡计分卡强调各个业务单元之间的关联性，使企业每个单元间相互沟通，采取协调的方式，以实现各个单元的目标。

这种协调能够确保战略的实施得以有序地进行，从而有效地促进企业的发展。

3. 提高了企业的管理透明度平衡计分卡可以帮助企业建立透明的管理体系，使各个职能部门的管理人员能更好地了解自己管理的内容和作用、获得提升自己管理能力的机会、把自己的工作与公司的长远发展、核心价值等进行有效的对接，让企业全体员工对企业的战略有更深入的认识。

案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。

有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。

相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。

平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。

在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。

其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。

根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。

他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。

就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。

中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。

否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。

总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。

人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。

平衡计分卡案例分析平衡计分卡是一种以绩效管理为中心的战略管理工具，可以帮助企业在不同方面制定目标、衡量绩效、制定战略、监控执行进度，以全面提升企业绩效。

下面我们就以某公司为例，简要说明平衡计分卡在实践中的应用。

公司简介该公司是一家生产和销售移动电话的公司，成立于2005年，总部位于北京。

目前该公司已经成为市场领导者，并且正在考虑对市场进一步扩张。

视野和目标该公司的战略重点在于进一步扩大市场份额，并在品牌方面增加曝光率，以增加市场知名度。

在视野和目标方面，公司制定了以下指标：1.市场份额：目标市场份额为25%。

2.品牌曝光率：目标为每年至少在20项主流媒体上进行宣传，并与至少5家知名企业合作。

3.客户满意度：目标为将客户满意度从80%提高到90%以上。

4.生产效率：目标是在质量不受损害的前提下，提高生产效率，以保证市场成功和盈利。

财务和运营该公司的主要财务目标是增加收入和减少成本，在运营方面，公司的目标是优化供应链、增加生产速度和减少库存。

以下是该公司针对财务和运营制定的目标：1.收入增长：目标是实现每年20%的收入增长。

2.成本减少：目标是在同等质量、数量的情况下，每年减少5%的成本。

3.供应链效率：目标是实现50%的运输效率提高。

4.生产速度：目标是将生产速度提高50%，并大幅减少库存，从而减少成本和损失。

员工和内部流程员工和内部流程是该公司绩效管理的重要方面。

为了确保员工的绩效和满意度，该公司设计了一套员工培训计划和绩效评估标准。

为了确保流程的运转顺畅，该公司将重点放在了以下指标上：2.培训计划：目标是培训75%以上的员工，并提高员工岗位能力和专业技能。

3.质量管理：目标是将产品质量管理提高50%，并将重点放在提高问题解决率和改善生产流程上。

4.订单处理：目标是将订单处理时间从三天缩短到一天内，并保证订单准确无误。

总结通过平衡计分卡的实际应用，该公司实现了更加全面的绩效管理和战略制定。

通过衡量和考核不同的绩效指标，公司可以更好地调整经营和战略方向，不断提高自身的成长和竞争优势。

平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡是一种用于战略管理的工具，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。

平衡计分卡通过将企业的业务战略转化为具体的目标和行动计划，以此来促进组织的战略执行和绩效管理。

在中国，越来越多的企业开始采用平衡计分卡，以帮助他们实现战略目标，并提高绩效管理的质量。

本文将探讨平衡计分卡在中国实践的运用。

一、平衡计分卡简介平衡计分卡是一种四维的绩效管理工具，包含四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

这四个维度分别代表了企业发展的不同方向，包括金融、客户满意度、内部效率和员工培训等。

为了支持这些指标的管理和实现，每一个维度都有若干指标。

这些指标是根据企业的战略目标和追求的价值创造而制定的。

二、平衡计分卡在中国的应用1. 平衡计分卡在金融领域的应用在中国，金融机构成为平衡计分卡的典型应用领域之一。

金融机构需要依靠平衡计分卡来管理风险、控制成本、提高效率和客户满意度。

例如，中国银行（Bank of China）在2002-2005年间使用平衡计分卡来支持其战略发展。

在采用平衡计分卡之后，该银行实现了财务表现的稳步提高，同时还提高了客户满意度和自动化处理过程的效率。

2. 平衡计分卡在制造业的应用在中国，平衡计分卡也广泛应用于制造业。

制造业企业需要关注质量、成本、交货时间等指标。

例如，康师傅方便面集团采用平衡计分卡支持企业的战略执行。

康师傅重视员工培养和质量控制，平衡计分卡被运用在生产线中，帮助康师傅更好地了解生产效率。

同时，该企业还建立了研发中心，关注产品创新和研发，帮助企业实现更好的客户满意度和市场份额。

3. 平衡计分卡在服务业的应用服务业在中国的发展非常迅速，平衡计分卡正成为服务业企业的重要管理工具。

例如，在农业银行（Agricultural Bank of China）的案例中，平衡计分卡被用来支持服务效率、质量和客户满意度的提升。