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战略地图与平衡计分卡实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。
主讲课程：1、《MCT管理教练技术》2、《MTP中层管理技能提升训练》三3、《高效能人士的七个习惯》4、《高效沟通与激励》5、《目标与计划管理》6、《高效能团队建设》为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。
蓝草咨询提供的训练培训课程以满足初级、中级、中高级的学员（含企业采购标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
平衡计分卡+战略地图+实施计划（汽车行业）针对痛点：❖不知道如何绘制战略地图❖不知道如何分解战略❖不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合❖不知道如何将战略落实到具体的工作中培训后感受与关键收获❖感受：所有工作都是要支持战略实施的❖知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合❖掌握：绘制公司战略地图的方法❖掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法❖掌握：制订公司战略实施方案的方法培训对象：❖中高层管理者❖HR部门培训时间：2天*6小时/天课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法【课堂布置】学员分组。
课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。
【教学材料】❖老师：白板一块。
红、蓝/黑白板笔各一只❖学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。
放在桌子上。
课程大纲分享与分析：❖请解释一下公司的核心企业文化❖请描述公司的核心业务❖请描述公司的目标客户❖请描述客户的需求❖请解释一下公司的关键成功要素❖请解释一下公司的战略❖请描述一下您的两位同事❖请列举三个您所主责的关键流程的流程思想❖你认为您的工作应该首先向谁负责❖请列举您主责工作的几个关键数据及其数值❖请画出您的一个主责流程的流程图❖请列举您的岗位的目标❖请列举您的工作的关键成果❖我们如何保证员工的实现与发展❖您的工作如何可以做得更好❖请给您的上游/下游的工作提出改进建议❖请列举股东的要求、期望1、战略概述❖战略案例◆华为◆海尔◆丰田◆福特◆比亚迪◆雪铁龙◆吉利◆奇瑞◆广汽◆华电◆国网◆京东◆长江电力◆金徽酒业◆顺丰物流◆神华煤制油◆太古飞机工程◆南京康尼科技❖战略的层次❖战略的类型2、战略的规划❖战略规划的思维模式❖系统思维◆系统思维案例解析：毛泽东的指挥艺术◆系统思维的思考方式●从大看小●由长看短●正负兼顾●左右照应●见人见事●辩证分析●分层解决◆系统思维解决问题的步骤●确定问题●要因分析●制定方案●计划行动●方案实施●评价结果❖大局观◆什么是大局观◆大局观案例●抗美援朝●一带一路❖前瞻意识◆什么是前瞻意识◆如何前瞻◆前瞻意识如何运用于战略规划3、战略分解的工具——平衡计分卡的使用方法❖平衡计分卡概述◆什么是平衡计分卡◆平衡计分卡的起源◆平衡计分卡“平衡”什么◆平衡计分卡的作用❖使用平衡计分卡的内在需求❖平衡计分卡需求评价测试❖平衡计分卡+战略地图◆四个新的战略管理程序●阐明与诠释愿景与战略●多管道沟通与联系●计划并制定目标值●战略反馈与学习◆战略地图模板◆战略地图案例◆绘制战略地图的五项基本原则◆战略对各种长短期矛盾予以平衡◆战略以差异化的客户价值主张为基础◆价值通过内部业务流程来创造◆战略包括一系列相辅相成的主题◆战略的协调一致决定无形资产的价值◆战略主题界定了战略执行、无形资产、目标值和行动方案❖衡量无形资产战略准备度◆无形资产描述的六个指标◆无形资产的协调与整合的三种协同技术◆无形资产的衡量：三级战略准备度❖人力资本准备度◆确定战略工作群组◆构建素养模型◆评估人力资本准备度◆人力资本开发计划❖信息资本准备度◆描述信息资本◆使信息资本与战略保持协调一致◆衡量信息资本准备度❖组织资本准备度◆描述组织资本●企业文化●领导力●协调一致●团队工作◆确定战略所要求的变革议程◆衡量组织资本准备度❖绘制战略地图的六个步骤◆确定股东价值差距◆调整客户价值主张◆确定价值提升时间表◆确定战略主题◆提升战略资产准备度◆确保战略行动方案及资金保障计划❖战略中心型组织的五大法则◆高层领导带动变革◆以战略为中心组合组织资源◆让战略成为持续的循环流程◆将战略转化为执行层的语言◆把战略落实为每一个员工的日常工作❖平衡计分卡的设计方法◆平衡计分卡的五个要点◆战略被转化为具有因果关系的四个层面●财务层面指标●客户层面指标●内部业务流程层面指标●学习与成长层面指标◆每个层面下的结构化模式●战略目标●评价指标●目标值●行动方案●预算◆业绩衡量指标随战略动态变化●战略的二元论●战略的粘性与弹性●战略的“动态”表现在哪里●业绩衡量如何跟随战略变化◆指标体系层层分解●业务流程层次●组织结构层次●用该层次的语言分解、沟通◆指标体系之间的平衡关系●长期战略目标与短期目标的平衡●财务与非财务的平衡●当下与长远的平衡●内部运营与客户要求的平衡●工作结果与工作过程的平衡●领先指标与滞后指标的平衡●公司发展与员工利益的平衡●有形资产与无形资产的平衡❖平衡计分卡示例❖平衡计分卡设计演练❖基于平衡计分卡的绩效评价体系建设◆平衡计分卡的绩效评价体系构建思路◆绘制战略地图◆设计平衡计分卡指标体系◆分解平衡计分卡指标体系◆确定平衡计分卡评价标准◆梳理基于平衡计分卡的战略管理流程❖平衡计分卡绩效评价的实施难点与处理◆描述战略◆平衡计分卡的指标设计◆平衡计分卡的标准确定❖平衡计分卡失败运用六大类型与应对◆高层管理人员缺乏认可◆成员参与度不高◆仅仅在公司高层推行◆流程开发耗费时间太长◆将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具◆对平衡计分卡的诠释仅仅限于激励作用❖平衡计分卡应用的管理基础与企业文化准备4、战略的落地实施方法❖品牌定位◆品牌定位的影响面◆品牌定位的依据◆品牌的形象❖产品与服务◆愿景、使命、战略与产品和服务◆产品的选择◆产品型谱◆产品的分工◆外包思维下的产品选择◆定位与服务对象的关系◆服务对象对企业战略实施的影响◆互联网对于服务内容、服务方式的影响◆产品与服务选择的考量要素●7S模型内容●稳定收益●现金流●价格构成模糊●交易点●两次盈利●产业衍生●风险转嫁❖选址的原则❖战略的运营模式◆最优成分系统◆利润乘数◆稀缺资源占有◆地区领先◆基础产品◆专业化利润◆客户发掘/客户解决方案◆配电盘◆行业标准◆原料控制◆速度创新◆独特产品◆产品金字塔◆跟进尾随◆价值链定位◆售后利润◆经验曲线◆联盟壁垒◆客户系统经济学◆战略控制指数◆小组讨论：本公司的运营模式设计❖市场开发❖销售管理❖渠道管理❖信息管理❖客户关系管理◆客户的定位◆客户的选择◆客户的优化◆客户信息管理◆客户沟通❖技术管理❖生产管理❖质量管理❖人力资源管理❖流程管理◆流程的思想◆流程的结构化要素◆流程的优化原则◆流程优化的方法❖制度管理◆制度的思想◆制度的策略◆制度的原则❖配置与任用◆配置的原则◆配置的方法◆任用与工作设计●工作丰富化●工作扩大化●工作柔性化●工作专业化●工作轮替●岗位替代❖部门战略目标、任务分解演练❖工作计划管理◆岗位职责、任务、计划的关系◆工作计划的作用◆工作计划的灵魂◆工作计划的结构：5W3H1S ◆工作计划的编制邀约◆工作计划的承诺◆工作计划的编制组织◆工作计划的核查与工作总结◆工作计划编写演练。
平衡计分卡的因果关系及战略图
孙永玲博士，上海博意门咨询有限公司总裁
平衡计分卡的关键目的之一是通过公司高级管理层对达到重要具体目标的方法作出设想来清晰地描述该公司的发展战略。
这些设想可以辨别重要的目标和各角度中不同目标之间的联系。
通过对多个重要因素“如果，那么”进行因果关系的分析，管理层的设想就会逐步明确。
这种因果关系分析是平衡计分卡系统建立的基础。
策略图使一个公司的高级管理层能够清晰地勾勒出对企业战略设想中的因果关系。
这些设想是可以测试验证的，方法是把适当的滞后（结果）指标结合于驱动业绩结果的领先指标。
在任何一个角度的每一个目标内都应确定至少一个或几个绩效指标。
尽管财务目标通常是公司表现的滞后的结果衡量指标，策略图的设计和假设的构思应从图的最上层财务目标开始，然后依次完成其它关于实现关键财务目标的因果设想。
平衡计分卡方法论的运用要求公司的高级管理层考虑什么是合适企业战略，外部形势和内部企业能力的适当的，又具挑战性的财务指标。
这些既具挑战性，又有可行性的财务目标完全可以通过运用平衡计分卡的方法得以更有效的实现。
因果关系的小范例
如果我们要提高企业25%的收入，那么我们必须使新产品收入占到总收入的40%。
开发能够迅速占领市场的新产品对于我们的收入增长至关重要。
如果我们能够缩短50%的新产品开发周期，那么我们将达到提高收入的目标值。
当然达到这一预期目标的前提是我们必须同时要达到公司其它方面的目标，例如：销售X 吨A产品和为B产品发展10家新的客户。
我们还要以优质的售后服务保持现有的客户，以求他们将来的继续惠顾。
如果我们的售后服务不能满足客户的期望，那么我们就不能达到收入增长的目标。
以上因果关系同时联系着其他的因果关系。
例如：
•如果我们要平均缩短50%的新产品开发周期，那么我们必须培养理解客户需求的技能并有能力选择最优产品进行开发。
• 如果我们必须满足客户对售后服务的要求，那麽我们需要：
o更准确的理解每一个客户的期望
o训练客户服务人员执行客户的要求
o及时的跟踪客户满意度
o迅速、有效地处理客户投诉
案例：海信通信公司
由于中国的入世和政府制度的变化，海信通信公司处于急速变化的商业环境中。
管理层意识到要迎接不断加剧的竞争必须进行一场变革。
该企业的领导层意识到提高服务质量和寻找新的业务增长点，是提高企业核心竞争力的关键。
在进行一段时期的自我改变后，企业面貌都有不同程度的改变，但企业关键、实质问题没有得到改善，部门与部门之间的协调，员工对工作的主动性以及对企业发展目标方向的不明确，导致企业战略的实施并没有预想的成功。
于是领导层加大了变革决心和执行力度，并且他们寻找了专业变革实施管理咨询公司-博意门来共同实施变革。
首先我们通过对所有中高层的管理者的访谈和信息收集，了解到这家公司外部面临的主要挑战以及企业内部的各种挑战：我们发现部门之间协同存在问题，各部门只考虑自己部门的利益，而不考虑其他部门的, 及公司的利益。
我们举行了一个企业战略研讨会。
会上我们引导公司的高级管理层使用以下三个工具来明晰他们的企业战略：SWOT分析，商业周期分析，和价值定位。
高级管理层意识到: 要实现长期成功，公司需要增强创新能力，开发新的产品和服务，提高员工的技能, 只有这样才能赢得竞争优势。
我们帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念，使他们认识到由财务、客户、内部经营和学习成长四个方面组成的平衡计分卡，能清楚明确决策目标，并将个人努力和公司目标及经营结果联系在一起，并进行适当计量考评，这对于这家公司的改革是个有效的方法。
在我们的引导下，变革小组产生了很多好的想法和分析。
企业战略明晰后，我们和高层管理人员一起制定出公司的平衡计分卡，并确定出公司的战略重点。
管理人员一致任为, 要实现公司的战略目标，公司需要注重创新，开发数据业务。
所以财务角度的四个目标中其中一个就是数据业务收入比率。
除了财务目标以外，还包括技术创新能力，客户满意度，优异高效的运作，员工能力发展，创建学习型组织等。
设定的关键绩效指标包括数据业务市场占有率，大客户满意度, 障碍修复及时率，被考评的新产品创意数量及主要员工保留率等。
下面的图表是海信公司的战略图，包含了多个战略因素之间的联系。
海信通信公司战略图
以上战略图显示了这些关键绩效指标的关系:
•平衡计分卡为了实现开发新业务这个目标，把财务目标与四个客户目标联系起来，再把四个内部经营的目标联系起来，这四个内部经营目标是如果使公司达到财务目标与客户目标的基础。
从确
认财务和客户目标开始，海信平衡计分卡着重于一些为企业建立良好的、运营内部新程序。
•驱动目标还包括促成学习和成长方面的目标，新技术的开发，能够提高客户对数据业务的应用。
公司必须留住关键人才。
客户服务代表必须提高能力，使自己可以像专业顾问一样为客户服务，并可以扩大对新的数据业务的理解和知识性的交流。
•BSC系统的实施可以激励员工并提升员工对工作态度的主动性，以上这三个方面――新技术创
新、能力的提升、结合激励――有助于产生更多有技术特点的优秀员工，这些员工使内部经营目标得以实现。
小结
运用因果关系的分析和策略图，一个公司能够描绘出达到自己财务目标的成功路径。
这个路径并不是唯一的成功之路，也不一定是最好最正确的。
然而它是高级领导层所设想的最佳途径。
跟踪每一个绩效考核的实际绩效结果表现将揭示公司战略的正确性以及正确执行战略的良好程度。
在跟踪的过程中能够根据市场环境的变化及时调整战略和目标。
由于外部环境因素(客户、竞争、合作伙伴) 随时在变化，企业要想做长胜将军，应该具有灵活应变的能力，及时调整战略和目标以迎接市场的新挑战。
这张策略图就会随之而变化。
如果想获取更多平衡计分卡在中国实施的有关信息，请参阅博意门董事长Irv Beiman博士和我共同撰写的《平衡计分卡中国战略实践》这本书。
该书将由中国机械出版社于今年七月份出版发行。
