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陈春花管理演讲稿：不怕有问题，问题都有解决的方法改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
我反复思考，公司的战略和团队成员到底应该如何发展?对于团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，需要承担的。
经历与大家一起全面投入工作，发现公司有四个方面的问题：第一、既有战略的问题，也有执行的问题;第二、并不是公司能否实现战略的问题，而是管理团队如何认同战略并保持一致的问题;第三、并不是能不能成长的问题，而是用什么方式成长的问题;第四、并不是我们能不能保持领先位置的问题，而是我们是否能够真正拥有竞争力的问题。
这四个问题的解决，需要管理团队整体来承担。
如果不具备调整资源来推动彻底解决这四个问题的能力，就会陷入到停滞甚至落后的地步;如果管理团队不具备开放和的心态来推动这种改变，就会陷入被行业领先阵营淘汰的境地;如果公司成员不具备上下同欲，超越自我的文化来实现这种改变的共识和决心，就会陷入自我封闭、内部消耗以及丧失发展的窘境。
过去的历史证明，我们的是由我们自己的创造获得。
我们要推行变革，不仅要对过去历史负责，也要对今天依赖于我们的合作者、伙伴和家人们负责。
我绝不允许我们或者自己被淹没在平庸的氛围中。
仅就当前而言，因为组织变革和战略转型，的确给大家带来了困扰和不安，也的确让同事们在经历变化中感受到压力。
我也很想分享这些交流所总结的观点，帮助我和大家一起调整心态，拥抱变化，并享受变化。
第一，不要在意别人的评价，而要在意对自我的要求。
我们工作的评价并不来源于其他人的看法，而是来自于工作品质本身，如果我们谨守工作品质，谨守价值贡献，就可以对自己问心无愧。
第二、变革就是给了每个人画图的机会，我们可以自己规划属于自己的未来。
改变的确会带来阵痛、不安和未知，这是改变的基本特点。
如果我们感受到痛苦、不安和未知，那么也就会一样感受到机会、可能和奇迹。
陈春花管理观后感篇一：《管理的常识》读书笔记管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
学习陈春花老师课程心得体会4月份，陈总组织管理人员共同学习了陈老师的一些课程。
总的来说，这些课程内容大部分以前从来没有接触过。
期初听一遍，印象不是很深，有点难理解，每次学习完成，我会把陈总强调的重点内容进行整理，在整理过程中，又学习了一遍，慢慢理解了一点。
比如组织，我的理解比较片面，而且不能很好的和自己的工作联系起来，通过网上查询，大概明白了陈老师谈的组织是什么。
组织是为完成具体目标而从事系统化努力的人的组合。
”在数字化加速度下，组织的管理模式已经不是我们传统的控制命令式，而要转化为激活赋能式，转变思维，学会如何从管控各部门人员到给各部门人员赋能。
这就需要建立合理的绩效机制，来激活员工的潜力。
管理：环境再变，企业发展不会停，作为管理者，应该拥有超越自我的能力，规范流程，夯实内功，适应变化，迎接全新挑战。
在陈老师的内容中提到，第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；我们在平时工作中应该训练解决问题的能力，而不是一味地寻找原因和责任。
在绩效管理观方面：第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效；只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效；才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
这些在管理绩效考核中都应该很好的应用起来。
价值共生：我的理解最好的成长，就是实现价值共生。
一个人做一件事情，往往很容易做着做着就放弃了，可是当置身于一个积极上进的集体之中，那么就会在团队的带动下，不知不觉走了很远，做了很多也收获了很多。
通过学习，让我们懂得了很多东西，但是在应用过程中，还需要一定的时间，毕竟不能生搬硬套，要符合我们工作的实际情况。
陈春花2022年演讲心得陈春花谈2022“新冠余波未平”新格局、新常态“以顾客为中心”金句频出，长篇读完引人深思，触感颇深。
联系所处行业，不禁发现商业银行发生了巨大的变化：怎么一切都变了?2022本职行业之路该怎么走呢? 纵观全局，银行业呈现出强者恒强、弱者趋弱的格局。
具体来看，银行业的竞争状况表现为几家大型商业银行及若干上市股份制银行盈利相对稳定、资本充足率较高、客户基础也较为优越，抵御风险的能力较强；而与之相对的，未上市股份制银行、城市商业银行以及农村金融机构在盈利能力、资本充足率以及客户基础等方面相形见绌，抗风险能力较弱。
银行业未来利润减少，发展业务同时承受不了带来的压力。
由于我国经济金融周期并非完全吻合，不良贷款风险的暴露较为滞后，外加对小微企业贷款实施的临时性延期还本等政策安排，未来银行业可能会面临较大的不良贷款处置压力。
银行业存款市场压力同步上升。
自疫情暴发以来，央行采取多项措施扩大货币供给，帮助企业解决融资难问题，企业融资成本大幅降低。
与此同时，银行结构性存款余额持续走高，上市企业争相购买结构性存款产品，引起业内对于息差套利、高息揽储以及资金空转的担忧。
中小银行结构性存款增加的幅度显著高于大型银行与股份制银行，反映了疫情下中小银行不得不发行结构性存款以缓解负债端压力的困境，不仅与监管初衷相悖，而且在低利率环境和盗产荒有可能长期持续的背景下，高息揽储将持续压缩银行利差空间，影响盈利能力。
加之监管新规对商业银行管理日趋严厉，银行业对高质量盈利能力提出更高要求。
打铁还需自身硬，作为一名建行人，无论外部环境如何风云变幻，都要做最好的自己。
这不仅仅是自信，更重要的是一种态度。
建设银行将沉着应对当前复杂的经济金融形势，持续纵深推进“三大战略”，践行使命，加快探索新金融发展路径，发挥新时代国有大行优势；不断增强服务国家经济社会发展能力，提升与现代化经济体系建设的适配性，着力增强金融有效供给能力和防范金融风险能力，完善智慧风控体系，发挥风控能力在业内的领先优势；不断增强参与国际竞争能力，扎实做好对“一带一路”建设等重要领域的金融服务；进一步提升现金管理、交易业务、财富管理、资本市场等方面的专业能力，以优良的经营业绩和市场表现，迎接新的机遇与挑战。
《管理的常识》读后感——管理与领导的自问什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。
什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。
在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。
深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。
一、管理有没有标准？管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。
陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。
对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。
很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。
我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。
管理的另一个标准是管事而不是管人。
我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。
组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。
陈春花：人生是旅行，工作是修行我是谁？是一个“笃定的变革者”我是一个“笃定的变革者”。
我时刻在感知变化，正如我3月写给我的管理团队的“开年信”里讲的：“存在不再是单纯的现实，而是变化的现实，存在本身就是变化。
变化就是无常，而无常与变化才是你需要接受的东西。
”先贤说：“变，是唯一不变”。
如果可以领会变化的真实含义，那么变化就会成为我们最适合的生存方式。
不受时间的约束，不受地域的约束，我们唯一需要改变的是：不应该为工作活着，而是为和谐活着。
放下欲望的追求而遵从于自然，遵从于内心的安静，放下自认为是有价值的事情，放下所谓的“成功”，回归内心和自然。
在我所研究的领域里，人们常感受到无常，而在人们不断地想确认未来经济何时复苏时，还是有企业能够不受环境的约束，缔造属于自己的辉煌。
苹果如此、三星如此、华为也是如此。
这些不受环境影响的企业都会围绕着创新展开自己的战略，并在变化的环境中寻找到机会。
在回顾这短短不到十年的时间里，很多曾经是行业巨头的企业无法延续自己以往的风光，柯达、瑞萨、黑莓、索尼、松下等，相反，苹果、三星、华为等为什么会增长？失去辉煌的，一定不是市场的原因，一定是因为企业故步自封，满足于自己所具有的核心优势。
创造奇迹的，也一定不是市场的原因，一定是因为企业自己不断地超越自己，不断地转型和调整，时时让自己具有高度的危机意识。
这样巨大的反差，源于企业自己是否愿意做出转型，并为此付出极大的努力和倾注足够的热情。
不要执著于自己所拥有的优势，不要因为曾经的核心能力而让自己故步自封。
导致这些曾经辉煌企业失败的原因，是因为它们对无常的理解不够，是因为它们不愿意承受改变带来的痛苦，更因为这些企业管理者的内心中，存在侥幸的心理，期待着市场还会留有空间。
无情的现实打碎了这一切，无法面对变化，放下自我优势的企业，环境超越了它。
管理的重点不能放在管人上管理的重点是管事，同时要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂管理。
陈春花：卓有成效的管理者的5个素质管理的核心目的之一是提升效率。
数字化时代，组织内外效率的来源在于协同，而不是分工。
对于管理者来说，要成为卓有成效的协同型管理者，需要关注如何调整自我来提高组织整体协作水平。
春暖花开好文1785字 | 3分钟阅读今天，企业绩效的来源已经由内部转移到了外部，单个企业已经无法适应巨变的时代。
企业需要寻找组织之外面向未来的属性，需要伸出触角，通过与外部世界的强链接，获得更高的系统效率，这就要求管理者建立协同行为。
卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。
行动导向我们对于周围的人常常“听其言”且“观其行”，对于领导者尤为如此。
一旦员工发现领导者并非言行一致，就会充满质疑。
真正的信任来自于管理者的行动。
70多岁的任正非，每一次出现在公众视野，都始终积极乐观而又充满活力，他身体力行践行着华为的奋斗者精神。
自创业开始，任正非就秉承“艰苦奋斗”的理念，大部分上下班时间都会选择公交或是地铁，出差时自己拎包、赶车都是常态。
在他的熏陶下，华为的管理层普遍以身作则，身先士卒，率先垂范。
管理者应充分认识到，一定要用行动去赢得信任，用行动去获取发展的可能性。
因为，管理者的行动，会有效激励团队成员变得更加积极和富有行动力。
注重结果2010年，稻盛和夫临危受命，历经424天创造了日航历史最高利润纪录1884亿日元。
他被访谈问到去日航出任CEO期间的第一件事时，他说：“只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
”稻盛和夫的管理实践证明，只有真正帮助到员工、顾客、合作伙伴的管理者，才会真正取得绩效。
协同管理涉及各个组成成员的利益，涉及各个组成成员自身的发展，更涉及可能出现的冲突与压力。
对于管理者而言，帮助每一个成员取得成效、达成目标是必须面对的挑战，并需要找到解决方案。
我们强调注重结果，就是要求管理者不能让价值观停留在理念层面。
陈春花管理的法则（协同管理的挑战不在技能）导读：2023年的春天，人们忽然懂得在线化、数字化是个必选项。
管理者如何引领组织具有数字化能力，并在协同中获取系统整合效率？4月7日，陈春花教授在《哈佛商业评论》中文版与思爱普SAP联合主办的“CXO数字化行动力系列活动”，第一场CXO云端对话“引领与协同，在变化中持续新生”中，分享了管理者如何引领与协同，在变化中持续新生。
很高兴有这个机会跟大家交流数字化进程中，管理者需要接受或者调整的一些管理行为和管理效果。
以前很多人认为数字化是一部分企业、一部分领域需要的技术能力，还有一些行业和领域不着急应用数字化，但这次非常特殊的疫情危机让我们突然明白，在线化、数字化是个必选项，会对每一个组织管理行为和组织效率带来很大的变化。
01数字化的本质我想跟各位先分享我们怎么理解数字化的本质。
这个研究我持续了很久，我一直试图让大家理解到底什么叫数字化，因为这个概念现在变得非常时髦，但实际上很多人还是没有非常深入地去理解它。
数字化最初是一个技术概念，即把模拟信号转化成二进制代码，这一概念已经存在很久。
今天讨论数字化的时候，它是指通过“连接”实现的各种技术创新，利用大数据、人工智能、云计算等，把现实世界在虚拟世界中重建。
事实上，我们讨论数字化的时候已不再是技术层面的概念，而是指重构现实世界成为数字世界。
如果这样去理解数字化定义，我们就很明确地知道它有三个非常独特的特征，我把它定义为本质特征。
第一，连接大于拥有。
我是个特别喜欢书的人，我去任何一个地方要住一段时间的时候，我第一件事是买一个书架放很多书，让我随时随地去看它。
以前没有数字技术的时候，你必须拥有这本书才可以看到它，但今天你会发现当我们拥有数字技术的时候，你不需要拥有任何一本书，你只需要跟它发生连接就可以看得到。
从我自己喜欢看书这个角度去理解，你就会发现在线连接远大过于你拥有任何一样东西。
第二，数字孪生，现实世界和数字世界是同时存在，而且是完全融合的。
政 it陈春花:实现内部协同管理，信任成为重中之重我们必须时刻认识到，虽然经 济契约与利益是协同合作的基础，但更为本质的是，人们高效合作是 因为相互信任。
拥有相似的道德观，遵循相同的道德默契，这种基于认 同形成的信任才是组织内外协同的 关键。
=、不能建立信任，组织无法真 正获得绩效我们常常可以看到一个很有意 思的现象，很多企业在抱怨，内部可 用的人才少，外部合适的人才难找。
甚k一些成功的管理者认为优秀的 人才在企业外，要花80%的时间去 找人。
可是企业可以花费8〇%的时 间去外部找人，为什么不用80%的时间在企业内部培养人呢？企业所 处的阶段不同，所需要的能力不同，以及企业发展战略和业务战略模式 不同，相应的答案也会不同。
但是，如果我们愿意去寻找一些共性的东 西，会不难发现，只要机制设计得 好，人才是可以在企业内部冒出来 的。
只有两种情况需要企业从外部 招人:第一是拓展全新的业务；第二 是原有班底无法带领企业摆脱现实 困境。
无论是内部培养需要一个好 的机制，还是外部招人需要足够的 吸引力，其关键还是企业可否与人 才建立信任。
如果不能建立信任，无 论是内部人才还是外部招来的人才，都无法建立真正的绩效。
经典的囚徒困境实验主要衡量 了人与人之间的信任，自该实验之 后，信任的研究广泛出现在经济学、社会学、管理学与心理学中。
不同的 学科从不同角度给予了信任不同的 定义，但仔细分析，我们会发现这些 定义一般包含两个重學维度：其一 是积极预期，即一方对另一方行为 意图的积极知觉与预期；其二是愿 意承担风险，指即使可能遭受损失，依旧会相信另一方的意图及行为。
信任可以发生在不同的主体之 间，比如个体与个体之间、个体与组织之间、组织与组织之间等。
信任的建立往往需要很长的时间，在这个过程中，双方互相传递社会交往信号，逐步形成认同。
因而，学者认为信任可以根据交往依次划分为以下几个阶段：基于威慑的信任：一点都不信任。
基于理性计算的信任：怀疑阶段,但信任的收益已经大于损失。
陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？的读后感作为一名职业写手，我有幸阅读了陈春花的文章《2024年计划怎么定，如何落地？》，对其中的观点和策略深感赞同。
在这篇文章中，陈春花分享了如何制定和实施有效的2024年计划，以确保目标的实现。
以下是我对文章内容的读后感和总结。
首先，陈春花强调了制定2024年计划的重要性。
她认为，一个明确的计划可以帮助我们聚焦目标，合理分配资源，提高工作效率。
为了制定一个可行的计划，我们需要遵循一定的步骤。
首先，明确目标。
在制定计划之前，我们需要清楚自己想要实现的目标，这包括短期和长期目标。
其次，分析现状。
了解自身优势和劣势，以便在计划中充分考虑这些因素。
最后，制定具体的实施方案。
将目标分解为小步骤，并为每个步骤设定明确的时间表和任务清单。
其次，陈春花提出了落地计划的策略和技巧。
她说，一个好的计划不仅需要制定得当，还需要有效地执行。
为了确保计划的落地，我们需要关注以下几个方面：一是团队协作。
一个成功的计划需要整个团队的共同努力，明确分工和协作至关重要。
二是时间管理。
合理安排时间，确保计划按照预定的时间表推进。
三是监控与调整。
在计划实施过程中，我们需要不断检查进度，以便及时发现问题并进行调整。
在我阅读这篇文章之后，我对2024年的规划有了更清晰的认识。
陈春花的观点不仅适用于企业，也适用于个人。
无论是职场人士还是在校学生，制定并实施一个明确的计划都是实现目标的关键。
我相信，只要我们按照陈春花所提到的方法去制定和执行计划，2024年将成为我们取得丰硕成果的一年。
总之，陈春花的文章为我们提供了一个实用的指南，帮助我们更好地规划2024年。
通过明确目标、分析现状、制定实施方案、关注团队协作、时间管理和监控调整等方面，我们可以确保计划的顺利落地。
落地执行才有美好——陈春花与管理团队的第七封交流信2015年半年已经过去，这半年我们大家一起成长的过程，让我深深感受到一些艰辛，一些痛苦，一些变化，这些感受让你我更加紧密地在一起，也让我们加深对自己和对变化的认识。
现在无论是海外中心的拆分，山东片联的一体化重组，还是福达计划的深化，新业务平台的组建与合作，每一个变化，都带来阵痛与挑战。
可喜的是，接受变化与适应变化，在公司内部已经成为常态，也许一些改变还需要时间去深化，最让我开心的是，大家已经不再拒绝变化和惧怕变化，即便是内心会有冲突，但是行动上提速已经成为文化取向的共识。
我们所做的这些努力，市场给予了美好的回馈，这些回馈再一次让我们理解：市场乐见做出改变的公司，而我们让自己成为改变者。
也正是在2015年过半的时刻，我打算和大家谈谈我最近看到和想到的一些事情，也对半年的工作做一个梳理，明确接着下来我们要走的路。
始终对变化保持敏锐性6月24日《中国企业家》杂志对永好董事长做了一次普鲁斯特问卷调查，第十个问题是“如果您能选择的话，希望让什么重现？”永好董事长的答案是“我希望再年轻20岁、30岁、40岁、50岁，成为90后甚至是00后，当一个新的创业者，在新的格局下，成为…大众创业，万众创新‟的积极参与者，或许再过十年二十年我会有新的格局出现。
”看到这个答案，你眼前一定是看到一个这样的人，敏锐地感知这个时代的变化以及永远走在时代前端的人，一个“永远年轻”的人，这也是他被誉为“长青树”的根本原因之所在。
把永好董事长的“答卷”分享给大家，是想让大家理解到对变化保持敏感性是极其重要的一件事。
很多时候，观察那些成功者以及成功的企业，都会发现这个共性的特征。
谁能够适应市场的变化，谁就能基业长青。
5月底我到美国参加女儿的毕业典礼，和女儿、妈妈一起去看了迪士尼的音乐剧“狮子王”，完全被打动和震撼。
人偶一体的设计理念独具一格，在剧中的各个角色都有自己的性格化偶像。
老狮子王穆法、小狮子辛巴、大管家沙祖、疣猪朋朋、狐鼬丁满以及土狼等都是演员穿着偶装，操纵着木偶边舞边唱。
人和偶完全融为一体，感觉上人是偶的魂而偶是人的形，合起来就成了活生生的角色。
观看的过程中，一直为迪士尼驾驭创新的能力所折服。
回放一下迪士尼的发展历程，与变化共舞的能力带领这家企业度过近百年的历史。
1920年迪士尼开始投身创业的浪潮，1928年推出世界最早的有声动画片，诞生了米老鼠这个主角，掀起了热潮。
随后迪士尼推出了世界上第一部动画长片，白雪公主与七个小矮人出世，直到近一百年后的1990年代，推出世界上第一部数字技术的动画片《玩具总动员》。
而在2015年迪士尼推出的真人版《灰姑娘》一样令人瞩目。
迪士尼就是这样，始终拥有着同时代作品中最好的视觉体验，最强的创新展示，对文化行业最独特的商业模式打造；融合技术、顾客需求与文化价值的能力，让迪士尼始终走在行业的前端。
公司如果要持续经营，就需要对变化保有敏锐性，不要认为变化是一个阶段的需求，是某个特定时期的选择。
有人曾经问我，“企业转型在什么时间去做比较合适？”我回答说，“企业转型是一个持续性的话题，需要在任何时间去做。
”是的，变化是个永恒的话题，没有人可以回避。
我们已经持续转型整整两年的时间，现在初步看到了转型带来的效果，到了这个时候已经有一些同事反馈给我建议，是否应该调整一下策略，不要让大家总是在变革中，转型中，这样长期下去，大家会受不了。
也有一些同事对于正在展开的更深入的变化，觉得动作太大了，写邮件给我，建议应该缓一缓。
我倾听大家的建议，也观察每个区域和部门的行动，觉得有必要与大家明确这个话题的结论，那就是，必须持续变化与转变，因为，停滞就意味着已经落后。
永好董事长如此，迪士尼如此，我们更没有理由不如此。
最近一段时间，有关互联网思维的争论喋喋不休，有人认为必须要有互联网思维，有人认为根本不存在互联网思维，每一种观点的持有者都有充足的理由来阐述各自观点的正确性。
因为这些争论，也会有同事和学生来问我的观点，被问多了，我也不得不对此做些思考。
落地实现才是王道是否存在互联网思维真的那么重要吗？两年前我要求公司开放平台，做“新希望六和+”，两年后全社会都在谈开放平台“互联网+”，我们开放了自己的平台，展开了与统一方便面、永辉生鲜超市、京东商城、和创科技、佰镒通等等的合作，让我们有机会转型到养殖数据端、食品消费端。
而这两年中，你可以看到几乎所有的企业都在开放平台，相互叠加，形成了产业互联网的全新格局。
所以核心不在于提出的概念，而在落地实现的效果。
与其去纠结概念，不如切实地执行自己的战略选择，集合一切可以集合的资源，回归到市场与顾客的核心价值当中。
Bill Gross在TED的演讲中讲过两段话，让我印象深刻。
一段是他转述拳击手泰森的话“每个人对一件事情都有计划，直到他们脸上挨了一拳。
”另一段是“一个团队的执行力，很大程度体现在：它适应客户打在他脸上拳头的能力，客户是真正的现实主义。
”在研究和实践中，他发现，团队执行力对于一个成功公司的重要性而言，其关键性占了32%，仅次于“时机”，排在第二位，远高于“商业模式”和“融资”这两个关键因素。
这里面想表达的含义非常清楚，商业模式，以及对概念和策略的把握的确很关键，但是更关键的是团队执行力，落地实现才是关键，而不是概念本身。
两年后的今天，我很少在内部再提“新希望六和+”的概念，我更关注和在意这个模式落地执行的情况，策略实现的情况。
你可以很骄傲地说“+”这个概念我们早在两年前就提出来了，但是两年过去了，真正需要评价的是结果——实现的结果，而不是概念的超前性，或者概念本身的含义。
在战略转型中，我们确定了很多策略，各个区域与事业单元还有一些自己细化的策略。
这些都是很好的选择和概念，重要的是如何把这些策略一一地落地实现，而不是停留在策略创新或者概念创新中。
禽肉事业部在最近一年的变化，让我看到执行落地的效果。
李兵亲自督促，蒋凯带着团队一点点去抓落实，把事业部与生产工厂，事业部与分销渠道，事业部与合作伙伴，事业部与每一个成员结成一个有价值的网络，持续的执行与落地，让2015年上半年业绩有了大幅提升的成效。
看到禽肉事业部的变化，同样说明，一个好的策略，好的想法，只有加上超棒的执行力，才可能获得效果。
福达计划的推进，让我看到另一个值得骄傲的执行团队。
在曹博士的带领下，组合和创团队、片联与区域、经营管理部、饲料管理部、财务与人力资源、信息中心，在大家持续关注和帮助下，以更快的速度覆盖和推进，让公司拥有了更加全面养殖数据及动态把握的能力。
围绕公司中期三年战略规划的核心山东片联展开了结构重组，邓成带领着山东片联的同事们，克服一切困难，坚定地推行下去，才让我们看到聚焦山东市场基地建设的可行未来。
2015年我们设立了一个新的一级部门SHE，把食品安全、环保和健康管理提升到总部高度，维才与龙海带领着新组建部门的同事们，以更高的标准来推进和展开工作。
成都片联的稳健发展一直让我欣喜，华北片联2015年上半年取得了超乎预期的靓丽业绩，上半年量利同增，每一个核算单元都在成本、产业价值和有效经营上花功夫，打了一场真正的翻身仗。
看到上述经营单元所取得的成效，如果分析其背后的原因，都是因为更加注重落地实现，更加贴近市场和顾客，更加关注行动的成效。
相反，还是有一些同事没有把落地行动作为根本选择，结果是跟不上公司变化的步伐，无法取得有效的进步，我期待他们做出调整。
开放合作是对每个成员的要求我刚从德国的PHW集团和法国的Cooperl集团回来，两家公司都是本国最大的肉食品产业一体化的公司，我们有机会与其合作来开发中国市场。
PHW集团已经超过80年的历史，在80多年的发展历程中，PHW集团一直本着开放合作的心态去发展自己，给我印象特别深的是，当我走进公司办公楼的走廊去CEO办公室时，在走廊的墙上悬挂的都是与合作方交流的照片，我竟然看到几个月前CEO来我们北京办公室的合影照片。
这虽然是一个小小的细节，却可折射出他们具有的开放合作的心态与习惯。
与法国Cooperl集团交流，另外一个细节给我印象深刻。
我们抵达的时候，刚好是Cooperl集团年度最重要的活动，所以董事长和CEO一再道歉不能够全程陪同，我们在最后一天进行了一个会议交流，交流时我才知道他们最重要的活动是合作社的年度千人大会，其中核心合作社成员200人内部交流会。
在年度千人2天的大会中，运营班子要能够充分与200名核心成员深入交流，倾听他们的意见和建议，把公司的战略以及近期的规划达成共识。
董事长很骄傲地告诉我们说，公司的合作社已经有50年的历史，50年来都是这样的交流与信任。
在法国的几天，每天都安排满满的去看各种工厂，最后一个环节是参访Cooperl集团的专卖店，店内的肉食品琳琅满目，在店内工作的店员笑容可掬，他们每个人都承担着多个角色，从与顾客沟通，到后台开发产品，管理仓库以及摆设柜台，看着他们前后台流畅度，知道每一个成员都是在协同高效地工作。
两家企业的参访和合作交流，也在说明这一点：开放合作是每一个成员都需要做到的事情，从董事长，到一线前台员工，只有每一个成员真正合作开放，才会让组织变成可开放合作的平台，否则组织变革是一句空话。
我们成立创新事业平台有半年的时间了，在这半年的时间里，照江带领着几位年轻员工组成的工作团队，再加上与和创科技、佰镒通等互联网公司的开放合作，很快我们具有向“云养殖”，以及食品供应数据化发展的平台与能力。
庄悦的“刀客联盟”让我耳目一新，借助于专业技能的合作互动，让“滋生活”有了新的想象空间。
崇星与闫博士，用最快的速度，把养猪专业能力在公司内部培育起来，并组合外部的资源，让猪产业的专业化能力得以提升。
兴垚与希望金融的同事们，设计好系统上线，3月18日正式上线，6月18日突破1亿元融资额，为几百户养殖户或小微企业提供了融资服务，资金完全从互联网平台募集。
这些成效有赖于开放与合作，有赖于每个成员理解开放与合作的价值并渗透到自己的行动中。
从公司内部来看，每个成员的合作开放意识与行动更是同等重要。
农牧行业发展的今天，需要以更有竞争力的成本，更可靠的品质以及更加便捷的方式为顾客创造价值，而农牧行业本身的特点，决定了需要在产业链的效率上获取竞争力，而我们本身就是一个选择产业链发展模式的公司，只有内部开放合作，整体效率才有可能获得改善。
有些时候，也许对外开放合作相对容易一些，因为外部的差异和相对界限，会让大家觉得比较好接受。
对于内部而言，一方面因为管理习惯导致的界限隔阂，一方面因为心理契约的障碍，对内开放合作反而显得没有那样容易。
几年前在华为参与华为内部培训，让我记忆深刻的是，任正非要求华为高层管理者学会“灰度管理”，我和华为的管理干部们进行充分的讨论。
任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。
