陈春花--管理的常识
管理的常识
如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理
管理的理解
对绩效负责的管理观
管理解决的三个效率
如何能管理有效
企业组织的管理内容
第2章什么是组织
组织的理解
组织因目标而存在
组织内的关系是奉献关系
组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系
组织结构的功效
组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构特殊效能
常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导
领导的理解
领导者和管理者
领导的技能
经典领导理论的应用理解
应该适应领导者的风格而非改变他
没有不好的士兵，只有不好的将军
找到途径满足需求目标就会达成
对职业经理人的管理方式
核心人才的管理方式
如何让授权有效
利用环境
向上管理
第5章什么是激励
人为什么工作
涨工资并不会带来满足感
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求
满足感并不一定带来高绩效
激励不发挥作用的情况
不公平是绝对的
人会成为他所期望的样子
金钱是最重要的激励措施
成本最低而且最有效的四种激励措施
第6章决策如何有效
决策的目的是为了执行
重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责
个人决策的局限性
快速而有效决策的五种方法
群体决策不是最好的决策
第7章什么是计划
目标是不合理的
一定要在意行动
计划管理如何推动企业发展
制定计划的关键
计划的有效性
目标管理
为什么“计划没有变化快”
结束语员工的绩效由管理者决定
向下负责:为下属提供机会
参考文献
陈春花
◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师
广州市政府决策咨询专家
《北大商业评论》副主编
广东省青年科学家协会副会长
◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问
◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》
什么是管理,相信很多人对于管理的定义并不陌生。通用的解释是:在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力、物力、财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。可以说，这并不是一个抽象的概念，大多数人都能够熟记并掌握其内含。但现实情况是，同样的资源与人，在不同管理者的操作下，却会产生很大的差别。为什么企业家总感觉没有“好用”的人手,为什么很多人总感觉组织没让他发挥作用,管理的真正价值到底在哪里,
8月29日上午，在舜耕会堂举办的泰山管理论坛上，应泰山管理学院的邀请，集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性陈春花教授做主题为“管理常识”的演讲，以下是她在演讲中的主要观点梳理。
管理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事:
一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说:“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。”
接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲:“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。”
“既然员工‘笨得像猪’，就应该用猪的语言去说，老板却用‘鸟语’，员工当然不懂～”这就是陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。尽管表述有些粗鲁，但一语道破管理的核心所在。换句话说，就是老板和员工根本无法对话。管理者有
时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词:第一个是“悟性”。很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗,第二个是“领会”。常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。第三个是“揣摩”。很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情～只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性;如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
管理不谈对错，只是面对事实解决问题
所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。比如如何看待人
在管理中的位置，如何确定绩效，管理效率如何产生，等等，对于管理规律的总结，很多人做过努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。大部分人都会评价管理，评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。我也同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍:在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。很多管理者回答说:需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢,他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是:面对事实，解决问题。因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。杰克?韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对还是HP的对吗,绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。到远大空调，我们看到近乎苛刻的管理制
度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说他们谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
管理是“管事”而不是“管人”
“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。
我以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事:整顿、整理、整洁、清扫、素养。这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。我一直喜欢海尔的管理方式，虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。比如为顾客服务，很多企业都在为顾客服务，但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。我观察过很多企业为了把服务做好，花精力和资源做培训，建立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化，应该说用了很多办法和策略，但是功效却不明显。其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情:“三个一”(一双拖鞋、一块抹布、一张地毯)和一个服务效果追踪电话。每一个享受到这几件事情的顾客，都能够很具体地感受到海尔的服务。
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。界定应该做的事情，这就是管理了
让个人目标与组织目标合二为一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。在管理中，人们都感觉到一个问题:有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者，这个现象就是:在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候，企业开始留不住人。更令企业困难的是，一些核心成员
离开企业，自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现，比如，约定不能够做相关领域的创业，惩罚性的条款，市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。但是这些都不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。
让一线员工得到并可以使用资源
这句对于管理的解释是我认为最为重要的。管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。这一点我相信所有人都会同意，这不是我要说的关键管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
有一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。我们到达后与这个重要的客户见面，客户提出的要求区域总监当场答应，结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害的时候，我自己很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。为什么呢,因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而因为保留这个层面，资源就留在上面，
分公司经理没有资源满足顾客的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法
与公司开展业务。(记者杨维忠整理)
2008年是一年有惨有欢的一年，让我们中国的同胞又是孝敬的*思想，体现了
四川5.12 14:
28分，国家总理*是我们的13亿多人口的父母亲，带着我们中国的子弟兵，为
了我们四川的灾难，我们都一身的不可以学到啊～这点我们的思想和胸怀一定要打开，今年的奥运会体现了我们中国的13亿多同胞的盼望和高兴，我们将年终受到
外国的金融危机的胁迫，这就是公司里面的技术和销售的方向和目标地点得到了严重的危害:
公司的上司今年也得到严重的打击，又是年终父母官要体现的红包的事情啊～: 下面转操的文章，但是我们公司的上司已经做到了一批北方的同事先走的理想了。
又到年关，员工心系年终奖金，网上早已展开了热议。时值金融危机，最头痛
的还是老板，不发红包员工心里不痛快，会遭来怨声;即使发了，老板心里明白，
如今年终奖金并没有产生多大的激励作用，何况不少企业受金融危机的影响已经是“囊中羞涩”。
总之，红包发后，总是“几家欢乐几家愁”，员工情绪不稳、工作积极性降
低，甚至出现打包走人、跳槽的情况。不发肯定也不违反什么，因为发红包并不是企业的强制性义务，但是这样做很难。别的公司都发了，就你不发，别人会认为你抠门，愈有钱愈抠。可见，年终奖金是“企计民生”的大事，处理不好会引起“骚乱”。
红包发不发、怎么发、发多少,最近，我接到了不少企业老板关于发红包的咨
询电话。其实，发红包好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。再假设商店的店员
卖糖时先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣，客人一般会感觉不舒服，如果每次都抓不足的重量，然后一颗一颗往上加，效果就会不一样。下面我分享2个案例:
案例1:王经理到了总经理办公室，总经理说:“王经理，虽然公司也遭遇金融危机，但你今年干得不错～公司决定奖励你人民币5万元”。王经理听了自然高兴地说:“谢谢公司对我的肯定，明年一定好好干～”说完就想拿着奖金往外走，担心老总改变主意。
可是，当走到门口时，刚抓住门把，总经理叫住王经理说:“王经理，今年回家看望老母亲几趟呀,”王经理吓了一跳，赶忙回答道:“总经理呀，今年工作这么忙，一趟也没回呀”。“这样呀，实在难为她老人家了～好，公司感谢有这样好的母亲，生了这么好的儿子，我决定给你母亲也奖励人民币5000元。”总经理说。
王经理一听，大吃一惊，连母亲也有份呀～赶忙接过总经理的奖金，感动地说:“谢谢总经理～明年我一定加倍地干，绝不辜负您的期望～”拿着钱和刚才一样往外走。
可还没走到门口，总经理又把他叫住说:“那你今年有没有好好陪你太太呀,有没有经常带你小孩出去玩呢,”王经理说:“工作这么忙，没有时间呀，好几次家长会我都没有参加呢，幸亏我
太太把家照顾得好～”“是呀，有你这么好的太太和小孩的支持与理解，才能让你安心工作，公他们每人也分别奖励人民币5000元。”总经理又说道。这时，王经理已经激动不已，感动得说不话来了，许久才反应过来说:“谢谢总经理，您放心吧，只要您用我，我决定今生今世跟您干一辈子了～”
假设总经理把6.5万元的奖金一次直接给王经理，有这种结果吗, (全年我们公司就是这样，今年就改变了。)
案例2:一直蒸蒸日上的公司，在金融危机下竟大幅滑落。可是，由于员工们意识到经济的不景气，这一年干的比以前更卖力。这却愈发加重了老板心头的负担，因为马上要过年，照往例年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。“让多年来被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落～”老板忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕要购的物品都定好了，只等拿奖金就出去付账单呢～”
没过两天，公司突然传来小道消息:由于营业不佳，年底要裁员。公司内顿时人心惶惶。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想:“一定由下面杀起。”上面的主管则想:“我的薪水最高，只怕从我开刀～”但是，随后总经理就做了宣布:公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金就不可能发了。听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼。突然，老板召集各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼，员工们心里都有点儿七上八下:“难道又变了卦,”是变了卦～没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着:“有了～有了～还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年～”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。
以上发红包案例供大家参考，同时给当下的企业提3个小建议:
1.适当改变红包发放程序，变一次发放为二次发放或分期逐月发放，以防止员工拿了钱就“翻脸走人”。
2.时值春运高峰期，若企业采取给员工买机票回家过年的奖励方式效果一定不错。不但员工很高兴，而且还是一次免费的企业宣传。
3.将红包采取现金或者礼品的形式直接邮寄到员工家里，亦可作为春节的贺礼，让家人共同分享企业发红包的快乐。各位恩师:
您们好～
目前我国饭店业的现状，大都存在着员工流动率较大的现象，要么招不到合适的员工，要么留不住员工，人力资源的严重不足已成为多数饭店企业可持续发展的瓶颈。
中国饭店业有句行话:“没有不好的员工，只有不好的领导。”饭店内部的各种工作流程、管理体系以及各种规章制度等齐全无比，那么，我们试问，要求员工做到的，管理人员带头做到了吗,要求员工工作热情、积极主动，管理人员亲力亲为了吗,管理人员的精力，有多少是用在纯粹的内部事物中,又有多少是用在研究客户和员工的问题中呢,
如果一个饭店存在着官僚主义，存在着五颜六色的关系网，存在着让员工无法真正舒心工作的氛围，存在着员工职业生涯得不到有效规划和实现的现象，那么，这个饭店的员工流动率一定会很高。美国著名企业家安德鲁说过:“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。”英国将军蒙哥马利也说:“领导能力就是能够召集人们迈向共同目标的能力和意志力，并能激发人们激情和自信的品格品质。”所以，饭店的员工流动率与该饭店的管理理念和管理模式息息相关。
因此，饭店要坚持“事业留人、待遇留人、情感留人”的原则，真正做到“饭店以员工为本，员工以客人为本”，把“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制落于实处，把“细节决定成败”的管理理念首先用于员工管理中，创造一个和谐向上、全力以赴的工作环境和氛围。实践证明，许多员工每月即使少拿几百元工资，也不愿离开这样的团队，甚至当由于工作需要欲辞退他时，员工非常激动的请求:只要不辞退他，安排到哪个部门工作都行。
要建立健全培养人才、吸引人才和留住人才的机制，细化“开源节流”的人力资源管理模式，“开源”意指开发人力资源、吸引人力资源，“节流”意指要减少员工的流动，在培养人才、吸引人才和留住人才这三个方面上，机制更重要。
员工餐要标准化:由于员工长期在员工餐厅用餐，因此，员工餐在合理范围内的营养配餐和就餐环境、就餐氛围、员工的就餐素质要有标准。首先，要杜绝让员工吃剩菜剩饭、餐餐饭菜都一样、员工餐厅工作人员态度蛮横等不把员工当“员工”的现象;其次，要让所有就餐的员工养成节约等良好的就餐习惯。
员工宿舍要公寓化:许多新建的饭店都将员工宿舍建成员工公寓，公寓内会设不同档次的管理人员宿舍。如4-6人一间的员工宿舍，有中央空调、独立卫生间和衣帽间等，要由饭店统一制定公寓卫生标准、各种物品格式化的摆放标准等，让员工既住得舒心又懂公寓管理规则，既让员工得到良好的休息又实现了饭店的标准化管理。
饭店问责要科学化:每个员工都渴望得到上司的赞扬———他们会牢牢记住这些赞扬，珍惜这些赞扬，并会把这些赞扬告诉朋友和家人。管理者指出某个人工作中的正确之处与错误之处时，至少应保持3?1的比例。所以，当出现问题时，首先要看看管理人员的培训、检查、督导、落实是否到位,要杜绝无论出现什么问题，都让员工承担责任的现象。应公平合理，从上至下，不论级别，奖罚分明。
管理人员还要有法的概念，是谁的责任就必须承担，管理人员必须以身作则。马克斯韦尔曾说:“所有成功者身上都有一项共同的品质，那就是他们能够担负责任。”管理者
可以放下任何东西，独责任例外。尤其是当出现问题时要敢于承担责任，不敢于承担责任的管理者是不称职的管理者，他会影响整个部门的员工，后果贻害无穷。
员工管理要人性化:如果你是一位管理者，你会发现自己每天都要指导员工工作，自己所说的话以及说话方式，将在很大程度上决定他们是否服从。指导别人时语气要正确，如果太婆婆妈妈或盛气凌人，员工就会反感，或感到自尊心被伤害。管理者需要用更简单、更直白的词语，因此应尽量使自己的指导适合员工的个性特点和知识水平。要学会让平凡的员工有不平凡的成就。
一个普通员工从这个饭店流动到那个饭店，还是普通员工，他为什么还要选择流动,一个员工从这个饭店跳到一个内部存在着关系复杂、官僚主义严重等问题的饭店，饭店也许会给他升职、加薪，但他还是会跳槽。因此，在员工流动问题上，管理者应多做自我批评，从饭店内部管理上寻找解决方案，只有这样，才能把员工流动率控制在合理范围内。
事业成功的饭店管理者，他们首先看到的是员工的优点，你能为员工做的最美好的一件事情，不是与员工分享你的财宝，而是帮助员工发现他生命中的宝藏。真正认识到员工在饭店中的巨大作用，把“关心人、理解人、培养人”作为员工管理的准则，把“制度大于总裁”的行为理念用于实际工作，打造一个富有“激情、专业、和谐向上、全力以赴”的团队，创造一个愉快、努力创新的工作氛围，才是饭店人力资源管理的精髓所在!
祝大家牛年牛气冲天～新年快乐～
管理、管理、即要管也要理
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根据我校教师队伍的实际情况，在全面推进教师业务素质提升到基础上，本学期以培养校级骨干教师、区市骨干教师、学科带头人的不同层次师资人才为目标，立足校本培训重点做了如下工作:
1(强化管理，促进教师更新教育理念。为推进教师自我学习，学校鼓励教师网上学习，根据学校要求进行理论学习摘抄和教育博客建设。教师自学理论学习的内容要贴近学校教育和教师教学的实际，继续实行月检查考核管理制度。
2(组织落实，安排教师参与各级培训。为提高学科教师的教学水平，认真落实区教培中心组织的各级各类的学科培训，组织教师认真参与。本学期组织安排学科教师参加润州区培训中心组织的第十二至十五期“名师讲堂”语文、数学、英语培训活动近30人次;组织教师参加省“蓝天杯”语文、数学课堂教学和省小学体育教师基本功竞赛观摩5人次;组织参加区语数英及技能学科课堂教学研讨、培训近50人次。
3. 全员培训，提升所有教师业务水平。为加快课堂与学科教学整合的步伐促进教师电子备课和多媒体应用能力，会使用现有的现代化教育手段进行课堂教学:(1)教导处9月份组织开展了全校性的现代信息技术培训:电子白板的使用培训;(2)为适应教学条件变化，11月组织了全体教师的白板书写竞赛;(3)为更新理念，12月组织全体教师参加了“专业技术人员低碳经济2012年”课程网络培训学习，在编在校教师均完成12学时课件培训任务，计完成公需科目继续教育培训24学时。
4(搭建平台，促进青年教师专业成长。为加快培养校级骨干教师、区市骨干教师、学科带头人的不同层次骨干教师队伍，学校在全员培训的基础努力搭建平台，促进青年教师的专业成长。
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《管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦，就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4%。可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。 第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育，或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。我们应该怎么样去做，所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么，这本书所探讨的概念其实是最基本的概念，每个概念我说出来各位都会觉得非常的浅显和非常的简单。什么叫管理，什么叫组织，什么是领导，什么是激励，怎么样做计划，如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开，我自己有一个很明确的观点就是，理论如果不成为常识，其实是没有真正的理论的价值。当理论成为常识的时候，也就是所有人通常的认识，才能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行，更不是企业文化不行，在大部分效率低下、内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
管理没有对错,只有面对事实解决问题; 1、管理就就是让下属明白什么就是最重要的 2、管理不谈对错,指示面对事实,解决问题 3、管理就是“管事”而不就是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一就是能否让个人目标与组织目标合二为一 5、管理就就是让一线员工得到并可以使用资源 管理只对绩效负责 管理就是一种分配(利益、权益、责任) 管理始终为经营服务(经营:做正确的事) (管理:把事做正确) 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平 管理就是一种分工 权利归属于组织而非个人 激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征:时间管理 第二个特征:系统思考(认知到个人与组织的关系、整体与局部的关系) 第三个特征:培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理与文化管理 计划管理:回答资源与目标就是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件: 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象就是资源,资源就是目标实现的条件; 流程管理:解决人与事就是否匹配的问题 流程管理:1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理:回答权利与责任就是否匹配的问题 关键:专业化、分权 战略管理:解决企业核心能力的问题 战略管理包括:有利于学习与创新的组织管理机制,创造充满活力的创新激励机制,以市场为导向,以顾客价值追求为中心的企业文化氛围,依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理:解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源,就是企业领导人的思维因果与管理方式的体现。 人事制度——人的管理——企业管理方式——核心价值观——企业文化 什么就是组织: 组织就是为目标存在的,组织里的人与人就是不平等的 组织的存在时为了实现目标,组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不就是一个家(组织中我们就是用目标、责任、权利来连结,而不就是以情感来连结的) 正式组织:运用权力、责任与目标来连结人群的集合
陈春花管理的常识 管理的常识如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理管理的理解对绩效负责的管理观管理解决的三个效率如何能管理有效企业组织的管理内容第2章什么是组织组织的理解组织因目标而存在组织内的关系是奉献关系组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构组织结构是自我约定的关系组织结构的功效组织结构设计原则组织结构需要配合企业发展的需要组织结构特殊效能常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导领导的理解领导者和管理者领导的技能经典领导理论的应用理解应该适应领导者的风格而非改变他没有不好的士兵只有不好的将军找到途径满足需求目标就会达成对职业经理人的管理方式核心人才的管理方式如何让授权有效利用环境向上管理第5章什么是激励人为什么工作涨工资并不会带来满足感最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展不要满足需求而是引导需求满足感并不一定带来高绩效激励不发挥作用的情况不公平是绝对的人会成为他所期望的样子金钱是最重要的激励措施成本最低而且最有效的四种激励措施第6章决策如何有效决策的目的是为了执行重大决策必须是理性决策集体决策个人负责个人决策的局限性快速而有效决策的五种方法群体决策不是最好的决策第7章什么是计划目标是不合理的一定要在意行动计划管理如何推动企业发展制定计划的关键计划的有效性目标管理为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定向下负责为下属提供机会参考文献陈春花◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师广州市政府决策咨询专家《北大商业评论》副主编广东省青年科学家协会副会长◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授◎曾任山东
《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。 好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于 很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。 人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。 五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源 管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。 通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。 《管理的常识》读后感 在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直
陈春花--管理的常识 管理的常识 如何带领员工每天做好每一件事前言管理就是把理论变为常识第1章什么是管理 管理的理解 对绩效负责的管理观 管理解决的三个效率 如何能管理有效 企业组织的管理内容 第2章什么是组织 组织的理解 组织因目标而存在 组织内的关系是奉献关系 组织处在不确定的商业世界中第3章什么是组织结构 组织结构是自我约定的关系 组织结构的功效 组织结构设计原则 组织结构需要配合企业发展的需要 组织结构特殊效能 常用组织结构优劣势分析第4章什么是领导 领导的理解 领导者和管理者 领导的技能
经典领导理论的应用理解 应该适应领导者的风格而非改变他 没有不好的士兵，只有不好的将军 找到途径满足需求目标就会达成 对职业经理人的管理方式 核心人才的管理方式 如何让授权有效 利用环境 向上管理 第5章什么是激励 人为什么工作 涨工资并不会带来满足感 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大人不流动也许是因为安于现状不求发展 不要满足需求而是引导需求 满足感并不一定带来高绩效 激励不发挥作用的情况 不公平是绝对的 人会成为他所期望的样子 金钱是最重要的激励措施 成本最低而且最有效的四种激励措施 第6章决策如何有效 决策的目的是为了执行 重大决策必须是理性决策
集体决策个人负责 个人决策的局限性 快速而有效决策的五种方法 群体决策不是最好的决策 第7章什么是计划 目标是不合理的 一定要在意行动 计划管理如何推动企业发展 制定计划的关键 计划的有效性 目标管理 为什么“计划没有变化快” 结束语员工的绩效由管理者决定 向下负责:为下属提供机会 参考文献 陈春花 ◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。 ◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师 广州市政府决策咨询专家 《北大商业评论》副主编 广东省青年科学家协会副会长 ◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
管理的常识》 陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因 为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。 那么， 第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是， 应该说是比其他地区，特别是 发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过 10 个小时的， 包括我在内， 也包括在座各位在内。 但是我们人均产出的这个数字其实是比较低 的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的 4%，但是我们的工作时间是 2 倍于 他们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦， 就是我们的人均收入， 其实也只有美国人均收 入的 4%，就是我们的工资只有美国人均收入的 4%。可是我从来没有承认我们中国人不够 聪明，或者没有能力。 第二件事情是， 其实我们经历了 30 年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。 虽然这 30 年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对 于企业的增长或者利润的贡献都没有变的， 大概是美国人的六分之一和三分之一。 这个数字 这十几年来都没有变， 换个说法就是， 我们在这个部分都没有多大的进步。 所以我一直在问， 为什么我们 30 年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有 很明显的改变， 这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的 资源投入， 我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。 而另外一方面我会认为， 我们在管 理上没有太大的贡献。 因为管理的贡献是用同样的资源产出更多， 让每个人获得更高的绩效 和收益，这是管理要做的事情。但是在这个地方，我认为是没有做到。所以，这两个事情就 导致了我一直专注于一个课题的教学，教育， 或者研究。 其实这个课叫组织行为学。组织行 为学我相信很多人都听过它， 也都学过它。 然后在管理学和组织行为学的基础上， 很多人都 有过训练。但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是， 你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。 我们应该怎么样去做， 所以，我就在 这 个时间， 在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下， 我觉得我们有必要回 归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。 那么， 这本书所探讨的概念其实是最基本的概念， 每个概念我说出来各位都会觉得非常 的浅显和非常的简单。 什么叫管理， 什么叫组织， 什么是领导， 什么是激励， 怎么样做计划， 如何做决策，怎么样去设定组织结构，一共有七个。那么，这七个最基本的概念，我相信每 一个做管理的人都会经常遭遇到它，也经常会动用它。 我们不要把理论和实际操作分开， 识，其实是没有真正的理论的价值。 能真正的解决问题。 管理的理解 很多时候不是员工的素质不行， 同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的因素占了绝大多数。 管理没有对错，只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作，但结果却不尽如人意，到底问题出在哪 里？ 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题 我自己有一个很明确的观点就是， 理论如果不成为常 当理 论成为常识的时候， 也就是所有人通常的认识，才 更不是企业文化不行， 在大部分效率低下、 内部无法协
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念 前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的 就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工； 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核 心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上， 只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 如何能管理有效 第一，时间管理； 第二，系统思考； 第三，培养人。 企业组织的管理内容 企业管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记
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管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念 前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一； 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的 就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工； 科学划分工作元素 员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；
韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 如何能管理有效 第一，时间管理； 第二，系统思考； 第三，培养人。 企业组织的管理内容
陈春花管理观后感 篇一：《管理的常识》读书笔记 管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合
二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责； 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发
与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。 第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。 我要强调的观点是劳动效率、组织
《管理的常识》读后感 ——管理与领导的自问 什么是管理？管理是每个管理者必须要面对的问题，是从根本意义上解决效率的问题，德鲁克精辟的阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。什么是常识？即普通知识，一个生活在社会中的心智健全的成年人所应该具备的基本知识，而《管理的常识》一书是把这两个词完美的结合在一起。在这个创新与超越的时代，管理的进步是经济增长的需要，通过《管理的常识》这本书，让我很清晰的认识到只有把管理变成一种常识，管理工作才能事半功倍。深入书中几个模块知识的学习，我深有感触，不禁对自己进行了两个问题的发问。 一、管理有没有标准？ 管理是一门科学，也就意味着管理是有迹可循的，是存在标准的。陈春华教授把管理的基本规律定为：管理不谈对错，只是面对问题解决问题。对这一观点我颇为认同，现今管理仿佛步入了一个误区：当工作产生了问题，管理者首先想到的是对问题先进行分析，查找原因，明确责任，然后再解决问题，看似正确的步骤，等这一系列下来，往往错过了解决问题的最佳处理时间，及时性大大降低。很多问题可能经历过一次就不会再犯，这样管理者要不断的面对新的问题找新的原因，增加工作的同时降低工作效率，所以一开始就没有必要对一些一次性问题在查找原因一步步进行分析上面浪费时间，因此对于销售，尤其是销售出的产品出了问题之后，正确的是一开始就直面问题，解决问题，先把问题及时尽早的解决完成，再去考虑出现的原因等一系列其他的问题，这样不仅为客户留下良好的负责任的印象也大大的提高了工作的效率，至于原因责任人等一系列的分析，完全可以放在内部解决。我认为只有对待那些反复发生的问题才有分析原因总结经验的必要，而一个好的管理者，是不存在反复问题出现的情况的。 管理的另一个标准是管事而不是管人。我们往往是很愿意管理别人的，但反过来想我们是不愿意被别人管束的。组织中人与人很难平等，只能公正（接下来会详谈这里不细说），这注定以人为管理方向即使因材施教也是很难行的通的，而管事则相对简单的多，管理所要做的事情是让人没有办法犯错，因为正如作者所言，管理所面对的人，不能够用道德来评价，只能够用行为学和经济学的角度来评价，因此工作中对一个人管理的好坏不是对他这个人的评判，而是他做事效率的评判、做事正确率的评判等等，因此作为一个管理者，就必须明确管理的都是事情而不是人。 管理最根本的标准是做到让下属明白什么最重要，个人目标与组织目标的合二为一。我们所做的管理如果不能让下属明白，那便是无用功，无效的管理。只有先让下属明确什么是现阶段最重要的，才能让他们找到工作的目标，而管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标，因此管理的重点不是找能够胜任工作的人，而是让现有的人能胜任工作，这才是一个的管理者必备技能，胜任工作的根本就是听得懂你在说什么让我怎么做，所以下达任务就必须让员工十分的明确。
《管理的常识》读书笔记 P3-P8管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。 第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。 第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理 第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。 第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 P9-14对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责。企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。 只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。 管理所要做的就是让人没有机会犯错。 第二，管理是一种分配。 基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。 第三，管理始终为经营服务。 管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事 做，管理能力就是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理 是第二位。管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水 平。 P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。 1、使劳动生产率最大化的手段是分工 2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。 能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。 P23-25如何能管理有效 有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。 P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。 计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。 流程管理：解决人与事是否匹配的问题。实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。 组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题。实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。 战略管理：解决企业核心能力的问题。企业的核心竞争能力三个基本特征：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应对对最终产品中顾客重视的价值做出关键贡献；3、核心竞争力应对是竞争对手难以模仿的能力。文化管理：解决企业持续经营的问题。 P34-41组织的理解 1、公司不是一个家 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担 3、在组织中人与人公平而非平等 4、分工是个人和组织联结的根本方法 P42-46组织内的关系是奉献关系。 奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决
管理没有对错，只有面对事实解决问题； 1、管理就是让下属明白什么是最重要的 2、管理不谈对错，指示面对事实，解决问题 3、管理是“管事”而不是“管人” 4、衡量管理水平位的唯一是能否让个人目标与组织目标合二为 5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源管理只对绩效负责 管理是一种分配（利益、权益、责任）管理始终为经营服务（经营：做正确的事） （管理：把事做正确） 1、管理做什么必须由经营来决定 2、管理水平不能超越经营水平管理是一种分工权利归属于组织而非个人激励要以团队精神为导向 有效管理的第一个特征：时间管理第二个特征：系统思考（认知到个人和组织的关系、整体和局部的关系）第三个特征：培养人 企业组织的管理内容 企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 目标管理实现的三个条件： 1、高层强有力的支持 2、目标要能够检验 3、使目标清晰 计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件；流程管理：解决人与事是否匹配的问题 流程管理： 1、打破职能习惯 2、培养系统思维习惯 3、形成绩效导向的企业文化 组织管理：回答权利与责任是否匹配的问题 关键：专业化、分权战略管理：解决企业核心能力的问题 战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，创造充满活力的创新激励机制，以市场为导向，以顾客价值追求为中心的企业文化氛围，依赖既开放又相互信任的合作环境。 文化管理：解决企业持续经营的问题 一家企业的文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。人事制度一一人的管理一一企业管理方式一一核心价值观一一企业文化什么是组织： 组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的 组织的存在时为了实现目标，组织管理的存在时为了提升效率 1、公司不是一个家（组织中我们是用目标、责任、权利来连结，而不是以情感来连结的）正式组织：运用权力、责任和目标来连结人群的集合 非正式组织：用情感、兴趣和爱好来连结人权的集合 2、组织必须保证一件事是同一组人在承担（是否存在同一个事情有两组人在做，同一个责任由两组人在承担） 3、在组织中人与人公平而非平等（组织强调服从，而非平等） 4、分工是个人和组织连结的根本方式组织因目标而存在 组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间。对于企业组织而言，他的目标非常简单，持续的获利能力组织内部的关系是奉献 1、工作评价来源于工作的相关者
《管理的常识》读后感 -------------刘学兵 读过陈春花教授《管理的常识》，认为陈教授独到之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点总结如下： 一、管理就是让下属明白什么是最重要的 管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。 二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。 管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。 三、管理是管事而不是管人 管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。 四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一 管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
竭诚为您提供优质文档/双击可除 陈春花管理观后感 篇一：《管理的常识》(陈春花著)读书笔记 管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。 第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。 管理的理解 第一，管理就是让下属明白什么是最重要的； 第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题； 应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。 例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。 第三，管理是“管事”而不是“管人”； 清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合 二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。 对绩效负责的管理观 第一，管理只对绩效负责；
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效 只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效 才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效 人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错 第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益； 第三，管理始终为经营服务。 管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。管理解决的三个效率 第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发 与员工经常沟通 管理者与员工应有平等的工作和职责范围 第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合； 韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。 当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度
管理就是把理论变为常识 来源:北大商业评论时间：2010-11-16 13:45 作者：陈春花 【推介理由：】 陈春花教授是一位杰出的女性，本身是学者，做咨询，又出任过山东六和集团的总裁，可谓一世三生的传奇女性。在六和期间，陈春花教授用了两年时间，把六和的年销售额从28亿做到了74亿元，可谓业绩卓著！《管理就是把理论变为常识》一文，陈春花教授在文中一一厘清最基本的管理学概念。 【正文：】 在最初讲授组织管理课程的时候，我一直为这样一些问题困扰：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远? 管理是管事而非管人。事实上，人是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是被管理 在最初讲授组织管理课程的时候，我一直为这样一些问题困扰：为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远?为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中?影响人们有效工作的关键因素是什么?为什么这么多人觉得组织并没有让他们发挥作用?管理真正的价值到底在什么地方? 导致出现这些问题的核心因素就是：没有很好地理解管理。无论是对于管理相关概念的理解，还是对于管理相关理论及其规律的认识，都产生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在错误。这些认知上的偏差，导致了管理行为的偏差，也就影响了人们的绩效。换个角度说，因为管理者自身对于管理认识的偏差，导致人们无效的工作。 管理：管事而非管人 从20101月23日到5月25日，不到四个月的时间，富士康遭遇了员工“十一连跳”，造成了8死2伤的后果。这些跳楼的员工年龄在18岁到24岁之间，大多是富士康的新员工。他们选择跳楼自杀的原因则涉及到情感问题、工作压力等多种因素。“十一连跳”使新生代农民工问题进入公众视野，也使富士康这个庞大的代工厂成为社会关注的热点。 很多人在分析造成这些悲剧的原因时，会延伸到社会问题、产业转型等问题上，这些归因也许都成立，但是我更倾向于认为，这是一个管理的问题，一个需要还原到如何正确理解“什么是管理”的问题，一个需要尊重人而非管人的问题。如果我们仅从宏观层面去寻找根源，这样的错误还会继续出现。 富士康多是年轻人，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动，他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求80万人步调一致，强调的是共性;而现在是个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现
陈春花《管理的常识》推荐语：让管理者不再折01 磨别人，也不再折磨自己 我是陈春花，很高兴《管理的常识》这本书的解读版与大家见面了。《管理的常识》这本书其实是我众多作品当中最畅销的一本书。我想它畅销的原因可能是因 为它可以跟大家去讲述管理最基本的一些概念，一些常识性的认识。而这些常识 性的认识恰恰就是我们最容易犯错的一些地方。所以，我知道它畅销可能是因为 这个原因，而不是因为我写它。 我写这本书，其实是因为我看到在管理当中一些非常好玩的现象，而这些现象让 我觉得，如果理论上不清楚，可能我们在行为上的偏差比我们想象的要大得多。比如说，我发现大家一直都很在意下属的能力。其实如果你看过这本书可能就明白：下属的能力可能不是最重要的，最重要的是这个下属的直接上司能不能让他 产生绩效。 比如说，我们常常看到公司内部有人员流动，大家看到人员流动会非常紧张。可 是如果你看这本书就会明白，流动是非常正常的现象。因为如果我们问自己，其 实我们自己就很想流动，不想固定在一个岗位上。 比如说，你也会看到，我们有些时候努力了很久都不会有绩效的结果。然后我们 就会问：是不是我们的运气不好？其实如果你真的学习就会知道，绩效的产生在 更大程度上是源于工作、工作岗位，以及上司对你的支持。你的努力也很重要，可是这些支持同等重要。 这些东西的组合其实才可以帮助到我们把管理的绩效做出来。然后更多的一些现 象是大家会认为说，组织的绩效其实是跟每个人关联度很高。可是我今天也要正 式的告诉大家说，组织的绩效其实最重要关联度高的其实是管理者。如果我们管 理者胜任，其实我们就可以让本不可以胜任的人可以胜任。我想这恰恰就是管理 最大的魅力。 可能正是源于对这些问题的一些长期的观察和思考，我就萌生了一个念头：我是 不是应该给大家写一本书。这本书就是把管理最基本的概念写清楚，让大家回归 常识去认识它，然后让这些常识能够帮助到我们，不要在实际工作当中产生太 大的偏差。所以，就有了《管理的常识》这本书。． 这本书最早的一版，我只写了七个概念。听了解读，你会知道是哪七个概念。 然后，当它再版的时候，编辑建议我说：管理的控制也是一个重要的概念，我没 有去碰，是不是可以在再版的时候写进去。我想这也是比较重要的一个常识性认识，我就同意了。 所以，今天你们听到的实际上是八个概念。那么，这八个概念也是我想给大家介 绍的如何去正确的理解管理基本理论、管理基本该面和管理基本常识。 我在写这本书的时候，它的扉页上我写了一句话。我相信看到它的人其实内心都 会笑一下。我希望通过这本书：能够让管理者不再去折磨别人，也不再折磨自己； 让我们每个人都在清晰的管理概念下，能够在最简单的框架当中产生最好的绩效。这是我写书的基本目的。 为了帮助大家理解《管理的常识》这本书，我想有四个观点对大家会有一个基本
《管理得常识》 陈春花教授讲述写《管理得常识》一书得原因 为什么要写这本书,主要就是因为我对两件事情其实就是耿耿于怀得。 那么,第一件事情就是,我们所有人得工作时间实际上就是,应该说就是比其她地区,特别就是发达地区得工作时间要长得,我自己得统计应该就是大部分中国人得平均工作时间就是超过10个小时得,包括我在内,也包括在座各位在内。但就是我们人均产出得这个数字其实就是比较低得,中国人均劳动力得产出只有美国人均劳动力产出得4%,但就是我们得工作时间就是2倍于她们。 而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就就是我们得人均收入,其实也只有美国人均收入得4%,就就是我们得工资只有美国人均收入得4%。可就是我从来没有承认我们中国人不够聪明,或者没有能力。 第二件事情就是,其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理得培训与学习。虽然这30年来我们得进步非常大,可就是有一点我们却没有太大得改变,就就是我们每个人对于企业得增长或者利润得贡献都没有变得,大概就是美国人得六分之一与三分之一。这个数字这十几年来都没有变,换个说法就就是,我们在这个部分都没有多大得进步。所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大得改变,但就是我们每个人所付出得价值巨大,获得却没有很明显得改变,这里面得原因就是什么？那么我会认为整个经济得进步就是源于我们做了很多得资源投入,我们用很大量得资源投入获得了经济得增长。而另外一方面我会认为,我们在管理上没有太大得贡献。因为管理得贡献就是用同样得资源产出更多,让每个人获得更高得绩效与收益,这就是管理要做得事情。但就是在这个地方,我认为就是没有做到。所以,这两个事情就导致了我一直专注于一个课题得教学,教育,或者研究。其实这个课叫组织行为学。组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。然后在管理学与组织行为学得基础上,很多人都有过训练。但就是为什么我前面说过得两个问题还存在呢？那么这里面有个很大得问题就就是,您们没有很认真得去理解管理要产生得价值就是什么。我们应该怎么样去做,所以,我就在这个时间,在我们每个人已经很努力但就是绩效并改变并不明显得情况下,我觉得我们有必要回归到管理得最基本得问题上面来解决,所以我才觉得要写一本关于管理常识得书。 那么,这本书所探讨得概念其实就是最基本得概念,每个概念我说出来各位都会觉得非常得浅显与非常得简单。什么叫管理,什么叫组织,什么就是领导,什么就是激励,怎么样做计划,如何做决策,怎么样去设定组织结构,一共有七个。那么,这七个最基本得概念,我相信每一个做管理得人都会经常遭遇到它,也经常会动用它。 我们不要把理论与实际操作分开,我自己有一个很明确得观点就就是,理论如果不成为常识,其实就是没有真正得理论得价值。当理论成为常识得时候,也就就是所有人通常得认识,才能真正得解决问题。 管理得理解 很多时候不就是员工得素质不行,更不就是企业文化不行,在大部分效率低下、内部无法协同得组织中,由于对管理常识得误解所导致得因素占了绝大多数。 管理没有对错,只有面对事实解决问题。 绝大部分人都感觉自己已经非常努力地工作,但结果却不尽如人意,到底问题出在哪里？ 第一,管理就就是让下属明白什么就是最重要得 第二,管理不谈对错,只就是面对事实,解决问题 第三,管理就是“管事”而不就是“管人” 第四,衡量管理水平得惟一标准就是能否让个人目标与组织目标合二为一