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陈春花《管理的常识》读后感陈春花《管理的常识》读后感范文当赏读完一本名著后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，写一份读后感，记录收获与付出吧。
那么我们该怎么去写读后感呢？下面是小编帮大家整理的陈春花《管理的常识》读后感范文，欢迎阅读与收藏。
陈春花《管理的常识》读后感1“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。
作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到———管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1、什么是管理的基本规律陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。
中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。
在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2、管理始终为经营服务管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
丈量管理的五个标准德鲁克先生说，管理是一种实践，在此基础上，陈春花教授进一步指出，管理是一种常识，需要我们很清晰的理解，才能真正帮助我们在实践中获得成效，因此，有了《管理的常识》这部重要作品。
陈春花教授在《管理的常识》中表达了她对管理的五点理解，我们可以用这五点作为标尺，来量一下自己有没有在做管理。
标准1 ：做到让下属明白什么最重要管理是让下属明白什么是最重要的。
事实上，很多时候，我们所做的管理，并没有真正让下属明白什么是最重要的。
比如，你作为老板或上司，有没有责备过你的员工或下属，说他们怎么连你的话都听不懂，甚至责备员工无法领会你的意图，反过来，你作为员工，有没有抱怨过你的老板，抱怨老板就是不讲你能听明白的话。
我们常常称张瑞敏是一名非常出色的首席执行官，如果我们仔细观察细节，他的确能让海尔员工很清楚的知道，在哪个阶段，什么样的事情和做法是最为重要的。
比如，80年代他就直截了当地告诉员工，不能在车间随地大小便，这个直截了当的表达在我们今天看起来都有点不太好意思说，可他就是一定要讲的很清楚，因为只有这样，才能确保质量。
我们再来看看，30年后面对互联网时代的极大挑战，张瑞敏直接告诉海尔人，这个时候，海尔不变就得死，还是这么直接的表达，在我们的文化里，我们甚至很多时候会很避讳说这个字，可张瑞敏必须要把这个说清楚，不然大家怎么知道今天已经到了最危险的时候了呢？所以我们才能看到海尔能一直在成长。
标准2 ：能否直面现实，解决问题管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
这是陈春花教授非常希望大家能懂得的关于管理的第二件事情。
陈春花教授在新希望的管理逻辑也是如此，新希望处于传统的农业行业，可是必须去接受互联网时代这个现实。
当时代已经进入互联网时代时，任何企业都不能讲自己可以脱离这个时代，而作为一家传统大型企业的首席执行官，就是要直面这个时代，所以，陈春花教授所作的就是要让这家企业通过接触终端消费者的方式让企业变的年轻，通过与互联网企业合作的方式让企业变的更有活力，这就是管理者在做的事情，直面现实，解决问题。
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么，第一件事情是,我们所有人的工作时间实际上是,应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的,包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的,中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4%，但是我们的工作时间是2倍于他们.而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4%，就是我们的工资只有美国人均收入的4％.可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力.第二件事情是，其实我们经历了30年,我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习。
虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变,换个说法就是,我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大,获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入,我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情.但是在这个地方，我认为是没有做到.所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育，或者研究.其实这个课叫组织行为学.组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练.但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢?那么这里面有个很大的问题就是,你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做，所以,我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的。
那么,第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的，我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内，也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4％，但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入,其实也只有美国人均收入的4％,就是我们的工资只有美国人均收入的4％。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力.第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习.虽然这30年来我们的进步非常大,可是有一点我们却没有太大的改变,就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问,为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么？那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方,我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学，教育,或者研究。
其实这个课叫组织行为学。
组织行为学我相信很多人都听过它,也都学过它.然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练。
但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做,所以，我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花之《管理的常识》：管理的认知与行动——如何成为有效的管理者（一）中国管理的问题在哪里1.我们尝试过所有的新理论在上个世纪，中国企业如饥似渴的学习力空前高涨。
世界上不同时代出现过的所有理论，几乎都被中国企业照单全收了。
40年代的人际关系训练被看作是组织成功的关键；50年代的目标管理被视为解决问题的新方法；60年代分权化成为最佳方法；70年代的企业战略风靡一时；80年代的企业文化粉墨登场；90年代的电子商务引入各种管理方法；21世纪管理创新理论引领变化……企业管理者也对这些概念名词耳熟能详，但是为什么中国企业总是被诟病为时代的幸运儿？即更多企业的崛起，是得益于中国经济高速发展、市场需求大规模下的自然增长。
事实也是，统计数据显示，2011年中国民营企业的平均寿命是2.9年。
据麦肯锡报告，对20家中国最优秀的制造企业研究发现，中国企业的生产率仅比美国低8%。
而2008年诺贝尔经济学奖得主保罗·克鲁格曼则撰文说，中国工人的平均工资才是美国工人的4%，和1975年韩国类似。
中国如果要恢复经济持续增长，就必须提高消费能力。
他对此持保守态度。
我们为什么没有能力给工人发高工资？到底是什么贡献了中国经济的增长？——管理在哪里？它又贡献了多少价值？2.我们前仆后继地努力中国企业和中国经济实现了高速增长，问题在于这种增长是否有泡沫？可以稳定而持续增长吗？除了营销技巧、低成本优势、规模化优势，具备系统作战能力吗？企业凭什么能够在急剧变化的市场中活下来？对顾客真的理解、有互动吗？中国企业都善于向标杆企业学习，努力持续学习以达到最佳表现，事实也是如此。
我们知道华为用10年时间全面持续学习IBM，甚至不惜用削足适履的办法强迫自己去适应，也果然在全球电信设备供应领域迅速跃为前三。
问题是现在还需要知道，企业必须在管理实践中积累出自身的管理模式与企业文化。
因为持续发展中仅仅学习标杆是不够的。
我们拥有了成本优势、产品优势、销售优势、渠道优势和服务优势。
《从理念到行为习惯》读后感企业文化并不是虚的，而是非常实的，所谓“实”就是体现在四个方面：共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。
这些都是实实在在的东西，员工摸得到、看得到。
文化不是口号，而是全体员工的工作信条和行为准则。
文化理念作为行动先导，必须经过转化才能确保落实到行动上。
一、具有共同的事物共同事物可以让员工和组织保持一致，与公司形成共识。
企业应该尽可能给员工提供一些共同的事物，公开的办公场所、员工一起用餐的餐厅、公司的标识系统、办公用具以及工作环境等。
二、具有共同的语言作为一个企业，三个关键词很重要：顾客、合作、解决问题。
如果员工在日常工作中都是谈论这三个词，那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯，就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯，就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。
语言所创造的氛围一定会影响人们的行为选择和习惯，所以企业要有自己独特的语言以及要求，在企业内部引导员工谈论共同的话题，具有相同的语言是形成文化共识的第二个部分。
三、共同的举止典型运用“共同的举止”达成共识的是军队。
任何一个军人都会要求自己一切举止符合要求，无论是行走、吃饭、训练以及睡觉，这些完全一致的行为举止训练，使得军队形成强大的组织。
我们在形成企业文化的时候，也一样需要员工具有共同的行为举止。
通常情况下，企业的行为举止包括：对待所有工作关系人员（顾客、合作方、政府、内部上下级、同事等）的沟通交流方式，会议的参与，品质的标准等；这些都是企业中的日常行为举止，这些行为举止的一致性和高标准，就可以形成一个一致的团队。
对于举止和行为一致性的训练，是达成共识最有效的途径之一。
四、共同的感觉员工的感觉是第四个达成共识需要关注的部分。
海底捞的经验说明，给员工好的感觉有着非凡的意义。
这家公司从员工的衣食住行入手，为员工提供良好的服务，这些举措使得员工感受到特殊的待遇，并因为这样的待遇感受到公司对于他们的尊重和珍惜，在内心萌发了自豪感和当家做主的感觉，这样的感觉一旦成为员工的共识，就会发挥出巨大的作用。
绩效考核书籍推荐篇一：绩效管理书目推荐绩效管理书目推荐（50多本强大经典读物）说明：本表罗列了张明辉先生十余年来收集和阅读过的绩效管理方面的书目，并根据内容好坏进行了等级推荐和点评。
某些书仅看书名和内容貌似不应列入绩效管理，比如南明史、周易等，但绩效管理的推行实际上离不开企业政治的理解和运用，而此类书目显然能给人更多的启示。
等级从低到高依次为1-5星：3-4星值得深读，5星更是应重点多次深读，1-2星翻阅参考即可。
供对绩效管理有兴趣的HR新人参考。
等级推荐和点评仅代表个人观点。
序号书名作者出版社出版推荐时间等级张明辉阅评这本书是讲流程绩效的专著。
对于不习惯看机械工业出版社流程图的读者，看起来很累。
但他们介绍的20XX5组织关系图，很切实的反映了企业运营的本质，对于摆脱传统的组织结构图来认识企业很有好处。
推行绩效管理，不仅是建立一套绩效管理体系，有时不得不深入到业务。
而每家企业都有它的独特之处，绩效问题涉及的层面很2重构商业模式魏炜、朱武机械工业出祥著版社20XX5多，可以是计件工资到岗位和操作说明书，也可以是流程、架构，甚至是价值链，或者是商业模式。
商业模式在某种程度上决定了企业的成长性。
所以，有高管眼光的HR总监、副总裁等看此书必有收获。
跨国公司3战略与中国本土企业的发展刘春航著中信出版社20XX5一篇博士论文，但写的很好，对价值链（产业）的介绍很深入，而且分析了饮料、民航等几个行业的案例，对于理解全球化背景下的经济和企业行为有好处，可读性也强。
咋一看，跟绩效管理没什么关系。
但绩效管理的推行，离不开企业政治。
如果想知道在企业里如何推行绩效管理，多学习些与企业4南明史【美】司徒上海书店出版社政治有关的东西是有好处的。
所谓他山之石20XX5可以攻玉。
南明史是明清易代之际短短20年左右的历史事件，情况比较复杂，人物面临的处境也很复杂（抵抗或投降），这对在企业里的职场生存有参考性。
毕竟绩效管理的推行首先是以能够职场生存为前提的。
陈春花《管理的常识》读书笔记在工作的过程中，我阅读了陈春花教授的《管理的常识》这本书。
这本书以深入浅出的方式，系统地介绍了管理的各个方面，包括管理的基本概念、管理者的角色、管理的基础、管理的过程、以及管理的关键，让我对管理有了更全面、更深入的理解。
这本书让我了解了管理的定义和目的。
管理是通过协调资源，使组织能够更有效地实现目标的过程。
管理的目的并不是单纯地追求效率或者利润，而是通过协调资源，使组织能够更好地实现其使命和目标。
这让我意识到，管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
这本书让我认识到管理者的角色和职责。
管理者是组织中负责制定决策、分配资源、协调活动和实现目标的人员。
他们的职责包括规划组织的目标和战略，制定预算和计划，招募和培训员工，监督和评估工作绩效，以及与外部环境保持。
这让我意识到，作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
这本书还介绍了管理的基础和过程。
管理的基础包括组织结构、规章制度、流程和系统等。
管理的过程则包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个阶段。
这些阶段相互关联、相互影响，构成了管理的基本框架。
这让我意识到，管理需要建立在坚实的基础之上，同时也要遵循一定的过程和步骤。
这本书强调了管理的关键在于人。
在组织中，人是最大的资源，也是最重要的资产。
管理的关键在于如何激发员工的积极性和创造力，以及如何满足员工的需求和期望。
这让我意识到，作为管理者，我们需要员工的成长和发展，与员工建立良好的关系和沟通渠道，激发员工的潜力和创造力，从而实现组织的整体目标。
《管理的常识》这本书让我对管理有了更深入的理解和认识。
管理不仅仅是一种技术，更是一种艺术，需要在实践中不断摸索和提升。
作为管理者，我们需要承担起领导和指导员工的责任，同时也要对组织的整体绩效负责。
管理的关键在于人，我们需要员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。
这本书的阅读让我受益匪浅，我相信这些知识和经验将对我未来的工作和生活产生积极的影响。
《从理念到行为习惯》读后感1000字导读：读书笔记《从理念到行为习惯》读后感1000字，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
《从理念到行为习惯》读后感1000字：陈春花的这本企业文化管理书总体还是很不错的。
书里面的内容虽然有些枯燥，读了些许日子，好多东西我不太记得了，但这本书让自己真正从理论方面了解了什么是企业文化，为什么企业要搞企业文化，企业怎么搞企业文化；当然看书的同时，自己思考最多的还是中圣公司如何创立自己的企业文化。
什么是企业文化？企业文化作为企业管理与经营的概念诞生于20世纪80年代中期，源于对竞争力来源的理解；企业文化是在日本企业的实践中总结出来的，是基于竞争力派生出来的；企业文化是竞争力的一个核心元素。
我的理解，企业文化就是一个企业引导并自发形成的共同理念、共同行为。
中圣公司已初步形成中庸而为、团结协作、快乐工作，目前缺少的是进取精神、诚信意识以及服务理念。
为什么企业要搞企业文化？企业的持续竞争力主要不是来自企业外部，而是取决于企业组织与文化；面对目前复杂的经营环境，企业所遇到的变化和风险越来越明显，而竞争环境的复杂多变和竞争互动的加快会使竞争优势体现出越来越明显的动态变化趋势，动态竞争将改变企业战略的思维力，导致企业必须形成新的思维方式和方法，即新的企业文化；只有企业文化的建立、更新、开放与学习以及自我超越才正是企业可以持续经营的根本动力。
我的理解，为什么要搞企业文化，一方面，好的企业文化具有提升业绩、帮助管理、树立形象、延续寿命的功能与好处；另外一方面，是为了企业可持续的经营发展、适应复杂的环境变化、更好的参与竞争、增强内在动力与信心。
中圣公司目前存在政策重大风险以及前所未有的挑战，做了几十年的环评业务虽有一定的影响力，但仍存在诸多问题，如果不从根本上解决这些问题，没有相当的竞争力，将面临生存危机；所以，越在困难时机越要敢于“亮剑”，除了战略策划转型外，企业文化的建立已迫在眉睫。
《管理的常识》陈春花教授讲述写《管理的常识》一书的原因为什么要写这本书，主要是因为我对两件事情其实是耿耿于怀的.那么，第一件事情是，我们所有人的工作时间实际上是，应该说是比其他地区，特别是发达地区的工作时间要长的,我自己的统计应该是大部分中国人的平均工作时间是超过10个小时的，包括我在内,也包括在座各位在内。
但是我们人均产出的这个数字其实是比较低的，中国人均劳动力的产出只有美国人均劳动力产出的4％,但是我们的工作时间是2倍于他们。
而另外一个结果更让我们觉得比较痛苦,就是我们的人均收入，其实也只有美国人均收入的4％，就是我们的工资只有美国人均收入的4％。
可是我从来没有承认我们中国人不够聪明，或者没有能力。
第二件事情是，其实我们经历了30年，我们所有人其实都受过很多管理的培训和学习.虽然这30年来我们的进步非常大，可是有一点我们却没有太大的改变，就是我们每个人对于企业的增长或者利润的贡献都没有变的，大概是美国人的六分之一和三分之一。
这个数字这十几年来都没有变，换个说法就是，我们在这个部分都没有多大的进步。
所以我一直在问，为什么我们30年来获得这个巨大的改变，但是我们每个人所付出的价值巨大，获得却没有很明显的改变，这里面的原因是什么?那么我会认为整个经济的进步是源于我们做了很多的资源投入，我们用很大量的资源投入获得了经济的增长。
而另外一方面我会认为，我们在管理上没有太大的贡献。
因为管理的贡献是用同样的资源产出更多，让每个人获得更高的绩效和收益，这是管理要做的事情。
但是在这个地方，我认为是没有做到。
所以，这两个事情就导致了我一直专注于一个课题的教学,教育，或者研究。
其实这个课叫组织行为学.组织行为学我相信很多人都听过它，也都学过它。
然后在管理学和组织行为学的基础上，很多人都有过训练.但是为什么我前面说过的两个问题还存在呢？那么这里面有个很大的问题就是，你们没有很认真的去理解管理要产生的价值是什么。
我们应该怎么样去做，所以,我就在这个时间，在我们每个人已经很努力但是绩效并改变并不明显的情况下，我觉得我们有必要回归到管理的最基本的问题上面来解决，所以我才觉得要写一本关于管理常识的书。
陈春花《成为价值型企业》推荐语：企业发展的下一个机会关于文化的问题，应该是属于我很长时间研究的一个话题。
我最早转入管理领域的研究实际上是从文化开始，我记得那应该是在1992年前后，然后很长时间的去理解文化，很长时间的去感受文化，让我发现这个领域的研究的挑战是非常巨大。
后来我就开始介入到非常多的企业实践，特别是在珠江三角洲，我直接参与和主持的企业文化工程和项目，应该超过二十个。
在直接参与和主持的过程中让我很深的感受到，文化所具有的这种力量其实是我们很多人没有真切的去挖掘出来的。
如果我们一旦能够把它挖掘出来的时候你就会发现我们称之为文化软实力是有它的道理的。
我就不断的把这些研究案例，这些思考积累留在我自己的内心当中，而且我也花了很长时间来主讲这门叫企业文化管理的课，也编写有关企业文化管理的教材，持续的讲授，持续的实践，持续的交流以及持续的思考，终于让我在这个时间点给大家呈现一本书，这本书叫做《从理念到行为习惯》。
那我用这样一个书名可能大家已经明白我们在文化领域应该是有两个最重要的东西，一个东西就是你的理念，还有一个更重要的就是你的理念是否可以变为行为习惯。
因为一旦它是行为习惯的时候，文化就被确认下来。
坦白讲大部分的情况下，人们都会认同企业文化具有巨大的作用，但是我自己跟大家在一起互动的过程当中，发现对于企业文化如何产生，如何发挥作用，甚至对于什么是企业文化这些最基本问题的认识都是非常模糊的。
比如说我举个例子我曾经在课程当中很多次的问大家，每上一次课我就会问一次这个问题，是不是我们有企业的地方就会有企业文化？然后我就会发现大部分的同学都会同意说是的，可是当我问是真的吗？有企业的地方就会有企业文化吗？大家又会犹豫。
然后就会有很多同学摇头说那不一定。
那为什么大家会一开始很笃定的说有，当我再持续反问的时候又会摇头，我想这就是对企业文化一些最基本的认识界定不是很清楚，这就使得我们会出问题。
再比如说大家最习惯说的一句话，一个老板就是一家公司的文化，有什么样的老板就会有什么样的企业文化，好像这句话是所有人都同意的。
可是当我们认真的去了解企业文化的时候，持续去了解企业文化的时候你就会发现这句话大概只说对了一部分，我甚至不能说你说对了一半，因为你如果去学习这本书可能你就会理解到它为什么不能连一半都没有说对，是因为一个良好的企业文化锻造的过程当中，打造的过程当中，它要经历四个阶段。
老板代表企业文化只是四个阶段当中的第一个阶段。
所以我们会发现其实在日常当中，我们对文化认识的很多东西，可能都是模糊的不清楚的，也正是因为它是模糊的和不清楚的，我们更多的中国企业并没有真正的打造企业文化，我们更多的中国企业可能都停留在老板就代表企业文化的这个阶段，可是这个阶段我来告诉大家其实是企业的一个初级阶段。
如果老板依然在代表企业文化，说明这个企业仅仅停留在从创业实现到形成企业这个过程。
但是一个真正成长持续的企业还需要在企业文化当中完成另外的三个阶段。
比如说你的团队能不能代表企业文化，比如说你的员工可不可以代表企业文化，比如说你的愿景能不能代表企业文化，这是另外三个最重要的阶段，我希望我们的企业能够把这三个阶段走完，如果你能够走完这三个阶段，再加上最初的老板代表企业文化的第一个阶段，我相信这个企业的文化锻造应该说是基本完成。
所以从这些最基础的概念当中，我很想大家知道，我们企业有非常多的问题，但是我非常希望你知道，这些问题哪一些是跟文化相关，哪一些是跟文化不相关。
比如说我自己在日常的管理工作当中，或者是跟企业交流的工作当中，我最怕大家说两句话，这两句话一旦说出来的时候其实我们就会出问题了。
第一句话，你们遇到问题找不到原因你就会说这是文化的问题，比如说你遇到困难决不了的时候，你会说这是国情的问题。
然后所有东西你发现都没办法解释的时候，你就最后再说一句话，说那我们就信命吧。
我觉得这些话说出来的时候，坦白讲我会认为说你其实是有很多问题没有理解，其实并不是文化的问题。
比如如果你的增长不够好，其实不是你的命好不好的问题，一定是你的战略跟市场不够匹配，一定是你没有符合趋势，没有跟顾客在一起。
如果你没有解决这些问题，我相信那不是文化的问题，有可能是你的产品问题，有可能是你的技术问题。
比如说我们很多时候留不住人，然后我们总是认为最好的人没有到公司来，或者说来了之后我们发现没有办法调动他的积极性。
我们说这一类的问题，其实是属于文化问题。
那么某种程度上来，你对这些问题的界定以及对这些问题的解答，其实是看得出来，你在文化上的力量以及你在其他领域的这些力量能不能组合起来，所以我非常希望大家能够对于企业文化的认识，保持一个比较清晰的认识。
同时我们又希望你的文化能够推动你的企业持续的进步，然后能够去引领变化，并且能够跟环境组合在一起，我希望你可以走在一个正确的轨道上，那这本书其实就是想回答这一系列的问题。
那我们在文化的这个层面上来讲，我们是有三组问题是它文化的核心问题，第一组就是有关员工跟产品我们把它称为文化最表层的一个部分，也就是说我们如果想了解这个企业的文化，最直接的载体就是你的产品和你的员工，你看到的员工是什么样子，你的文化就会是什么样子。
我们很多时候大家会认为说老板代表企业文化，坦白讲我真的想告诉大家，你的员工才代表你的文化，因为你的员工会跟顾客去接触，你的产品才会代表你的文化，因为你的产品是直接跟顾客接触。
所以这是我们在讲企业文化当中第一层面的东西，那文化当中的第二个层面其实是讲领导者跟价值观。
也就是说我们如果来看整个企业的文化我们就要知道你的价值取向是什么，什么做什么不做，你盈利的依据是什么，你为什么去赚这个钱，你能不能够叫做取之有道，然后你的领导人他因为代表文化本身，所以他自己的这个价值观，也会深深的影响到这个企业的文化，所以从这个意义上来讲，我们是需要你在领导者和价值观方面也要做出努力的。
那么第三个部分实际上就是我们讲了更深层的东西，就是你的这种基本假设和你的思维模式。
也就是说我们可以告诉大家说，企业的文化其实上是一个企业的基本假设，企业的文化其实也是你的一个基本的思维方式。
所以我们如果在这个层面能够做好努力的话，我相信你就可以把这个企业带到一个不同的高度上去。
如果一个企业的基本假设，就是一切以顾客为中心，我相信这个企业所做的一切努力是会不一样，如果一个企业的基本假设是以产品为中心，那么我相信这个企业所做的努力依然是不一样。
所以你就会发现，我们在讲整个企业文化的时候，我们会依赖于对这三个层面问题的一个完整理解，如果你能够理解并找到解决方案，我相信你的文化是具有软实力的，那么我们再回到这个书名，为什么我会把它特别强调出来叫做《从理念到行为习惯》，是因为如果我们回归到文化这个概念，我相信有三件事情大家是能够去理解的。
第一个就是文化首先是我们的生存方式，那如果文化是一个生存方式的话，你就一定是会落实到每个人的这个行为当中，那我们就必须要把行为的这个模式确定下来。
那二就是我们会告诉大家说，文化其实是跟环境的一个互动，也就是你要找到适应环境的这样一种能力，我们很多时候会发现一些人它能够做的非常好的原因就是因为它对环境的理解，其实是非常强大的，但是这种环境的理解，同样你要落实到行为当中，变成你的产品，变成你的服务，变成你的市场当中的份额，变成你跟顾客之间的交流，那这个部分也是需要你表现出来的。
第三个部分，我们如果要理解文化的话，它更强调的实际上是群体行为。
也就是形成群体的这种行为习惯的时候，我们才称之为文化，所以我也会在多种场合下告诉你说文化其实是默认的我们讲的规则，那如果它是一套默认的这个规则，那某种程度上来讲它也就是默认的这个行为习惯，所以理念与习惯，实际上是文化取得结果的两个领域，我们的企业文化打造也必须从这两个领域出发，如何让你的理念可以促进企业和顾客与利益相关者之间，甚至包括与环境之间达成共识，又如何让你的行为习惯落实到每一个员工的自觉行为当中，最终成为员工的行为习惯，我想如果你确实做到这两点，我相信你的文化打造过程就是非常有序的，并取得成效的。
而当企业真正拥有这样一种文化的时候，你的竞争力，你的状态是非常强大的，所以我会说企业真正存在并非是你的财富的积累，并不是你规模的扩大，而是你的文化，精神的存在，是你具有自觉行为习惯员工的队伍，当你拥有这样的一种自觉的行为习惯的员工，拥有其文化精神的内在价值的时候，我相信这个企业是可以保持持续增长，并在市场当中创造获取价值的。
我很感谢在整个企业文化研究的过程当中，我有一个非常持续的团队，我在这个过程当中得到更多的企业在这个问题上互动所做的努力，当我能够把这件事情持续的做下来的时候，就让我感受到文化内在的魅力，也使得我和这些企业，和我所共同研究企业文化的团队的每一个成员也开始因为研究企业文化，拥有了一个学习与成长的习惯。
我也很建议，你能很认真的去理解这本书，然后问问自己，我们在书中所问的这些问题，对于你自己的企业，以及你个人意味着什么，那我也很希望你把这个问题，问清楚之后再问我的企业和我个人，应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来，谢谢大家。
重新定义文化任何经营与管理的理论究竟能否带来成效，最终取决于能否真正让这些理论从理念转变成行为，在这个转化过程中，有一股力量在其中发挥着重要作用，这股力量就是企业文化。
企业文化管理的核心就是要把这股力量释放出来，实现从理念到行为习惯的转变。
重新定义文化理解企业文化的基础是先来认识文化本身，文化这个词是人们平时谈论非常多的一个词，同时也是被人们误解比较多的一个词。
实际上，现实当中，有人认为企业文化管理很有用，有人则总是无法发挥企业文化管理的作用，这种差别也可以追溯到对文化本身的理解。
如果我们不能正确理解文化本身的内涵，就难以释放出企业文化的管理效能。
重理念，轻行动文化常常被误解，原因有两点，一是因为我们对于文化的传统认知习惯其实是从理念的角度来认识的。
比如，我们在评价一个人是否有文化时，常常用一个人的学历来衡量，甚至在不知不觉中用学历来代替了文化这个词，可事实上，学历本身代表的是理论的认知，因为学历是用理论来评价的。
如果我们很认真地去思考文化和企业文化的本质时，就会发现，文化不是用理念或者理论来评价的，而是用实践或者行动来评价的。
比如，我们常常讲华为的狼性文化，但狼性文化的本质却不是一种理念，而是华为人的作风具有狼的风格，对市场有敏锐的嗅觉，彼此能有团队精神的合作，这就是一个企业的文化，实质是从行为的角度来定义的。
从这个角度，我们也会发现，一些人或者企业家虽然没有很高的学历，但却可以取得出色的成绩，原因恰恰是因为有文化，因为有非常好的行动力。
反过来，这也意味着，拥有学历或者知道很多的理论，也并不等同于拥有文化，因为文化是从实践或者行动角度来定义的。
