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案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
１０５新零售布局下阿里巴巴并购饿了么案例分析张敬群作者简介：张敬群（１９９５．８-)，女，汉族，江苏徐州市人，会计专硕，南京信息工程大学会计专硕，研究方向：财务与会计理论与实务㊂（南京信息工程大学 江苏 南京 ２１００４４)摘 要：在新零售时代下，阿里作为最先提出 新零售 一词的企业，早在此之前就做出了庞大的新零售布局㊂本文就以阿里巴巴并购饿了么为例，从其并购的动因㊁协同效应等方面结合其新零售布局进行总结分析㊂关键词：新零售;互联网企业;并购一㊁引言科学技术的发展使互联网企业迅速崛起，为增强自身实力㊁扩大市场规模，并购就成了最有效的途径㊂在２０１6年，阿里率先提出 新零售 这一概念，引发行业广泛关注，许多互联网企业纷纷以此制定战略计划，以求在新零售时代下处于不败之地㊂而阿里巴巴早在此之前，就制定了庞大的新零售布局，先后收购了银泰商业㊁三江购物㊁联华超市等企业，依靠逐步打造线上线下一体的新零售业态㊂此次，阿里同蚂蚁金服共以９５亿美元的高价宣布对饿了么进行收购，不得不让人深究此次并购对阿里新零售布局的重要性㊂二㊁并购双方概况（一)阿里巴巴概况阿里巴巴在１９９９年成立后经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中获得相关支持，主要包含淘宝㊁天猫㊁聚划算㊁阿里云㊁蚂蚁金服等㊂２０１6年阿里云栖大会上，阿里提出 新零售 概念，对外宣告其新零售布局㊂此后，阿里针对该计划，加快其收购速度㊂（二)饿了么概况饿了么与２００８年创建，主营在线外卖㊁即时配送等业务，以Ｅverything ３０min 为使命，打造了专业的餐饮O２O 平台，致力于建造完善的数字化餐饮系统㊂三㊁并购动因分析（一)扩大外卖市场近年来，我国在线餐饮行业迅速发展，截止到２０１８年，在线餐饮规模已经突破８０００亿，增长率达４6．５%，增长较快，市场潜力极大㊂尤其是在饿了么收购百度外卖之后，其市场份额占有率较大㊂阿里作为线上的龙头企业，想要实现线上线下的结合，寻找新的增长点，外卖行业无疑是最好的选择㊂而与美团相比，饿了么的团队与经营理念更加符合阿里的需求㊂（二)完善新零售布局本地生活服务是阿里的新零售布局之一，阿里选择饿了么，就是想利用其餐饮方面在本地生活服务的高频应用优势，与自身所拥有的口碑相结合，将线上配送与线下的到店服务相融合，为其开拓本地生活服务奠定基础㊂（三)依靠饿了么的同城配送能力早在收购饿了么之前，阿里就已经收购了许多实体店，同时拥有淘宝天猫等线上市场以及大润发银泰等线下零售实体店，但是距离真正实现线上线下一体这种生态模式，还缺乏同城物流能力，而这些，就是饿了么所具备的㊂阿里利用饿了么所形成的本地即时配送网络来打造 三公里理想生活圈 ㊁ 天猫超市一小时达 ㊁盒马 半小时达 等一系列新零售场景㊂（四)协同效应带来的效益化并购能为企业带来价值的最主要因素就是并购后为起来带来的各种协同效应，使得两个企业结合到一起后的运营成果较之前单独运营更为显著㊂阿里在并购饿了么之后，获得了其强大的用户资源以及大数据，既为阿里带来了一定的消费，也为阿里大数据平台增加了更多的用户数据进行分析㊂饿了么与支付宝的结合，使得原有饿了么用户在支付订单时默认选择支付宝结算，也让更多的支付宝用户省去下载饿了么ＡPP 的烦恼，直接利用支付宝软件进行外卖订单㊂使得饿了么用户顺理成章的成为支付宝用户，同时让支付宝和饿了么的市场份额都有所增加，所谓一举双得㊂当然，最重要的是阿里在拥有这些大数据之后，可以利用背后的芝麻信用进行分析，评估个人信用，以此运转并结合花呗等平台，进一步促进消费㊂阿里可以利用饿了么完善O２O 模式，拉开与竞争对手距离，而饿了么也依靠阿里提供的资金及资源来提升自身的竞争力㊂除了经营协同效应外，双方在管理协同效应上也实现管理人才的优势互补，以及在品牌效应㊁技术㊁企业文化等方面也实现协同，为双方带来经济效益，在新零售的道路上迈出了一大步㊂四㊁总结分析我国互联网企业起步晚发展快，并在当今进入多元化发展㊂作为互联网行业的龙头企业之一，阿里巴巴率先提出 新零售 这一概念，并制定了庞大的新零售布局，而快速完成这一目标途径就是并购㊂从２０１４年３月起，阿里就为实现新零售布局收购了一系列企业，拥有无数门店网络，为了打造以线上线下ＡPP 加线下门店，联合菜鸟物流，阿里云大数据技术以及蚂蚁金服所构成的阿里新零售业态，阿里选择并购饿了么，运用饿了么的团队与技术，真正实现最后三公里的即时配送，为建设新零售场景提供物流基础㊂同时，这次投资也为支付宝找到更多线下场景，并与口碑等结合，打造了对标美团的生活服务平台，为阿里进一步发展壮大奠定了基础㊂参考文献：[１] 黄思杰，关志雄，林培丹，曾好怡，刘淑雯，郑海妮．详解以大数据为核心的新零售模式 以阿里巴巴集团为例[Ｊ]．商场现代化，２０１９（１０)：９-１０．[２] 李忱运．我国互联网企业并购的动因分析 基于阿里巴巴并购饿了么[Ｊ]．现代商业，２０１９（１１)：１０２-１０４．[３] 孙冰．新零售的秘密成就每个人的 ３公里理想生活圈[Ｊ]．中国经济周刊，２０１８（２１)：１6-２５．。
内容摘要从并购财务风险的基本概念及相关理论入手，综述了国内外关于并购风险的文献。
从并购估价不准确、支付方式选择不当、融资不合理等方面分析并购财务风险的成因。
同时，总结了并购财务风险的评估过程和方法。
在此基础上，从多个角度出发，如何采取措施防范风险。
以阿里巴巴的并购为例,介绍了并购的动机和行为，并分析了并购过程中面临的财务风险。
希望能在理论与实践相结合的基础上，为我国企业防范、规避和控制并购风险提供参考。
关键词并购；财务风险；风险防范。
AbstractStarting with the basic concepts and related theories of M&A financial risk, this paper summarizes the literature on M&A risk at home and abroad. This paper analyses the causes of financial risks in M&A from the aspects of inaccurate valuation, improper choice of payment methods and unreasonable financing. At the same time, it summarizes the evaluation process and methods ofM&A financial risk. On this basis, from various perspectives, how to take measures to prevent risks. Taking Alibaba's M&A as an example, this paper introduces the motivation and behavior of M&A, and analyses the financial risks faced in the process of M&A. It is hoped that on the basis of combining theory with practice, it can provide reference for Chinese enterprises to prevent, evade and control M&A risks.Key wordsmerger and acquisition; financial risk; risk prevention企业并购的财务风险研究一、研究背景与意义（一）研究背景由于互联网企业的兴起，一些传统的企业受到了很多损害。
阿里巴巴并购饿了么案例分析如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市场，势在为广大网民解决所有在线生活问题。
其中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头在如此竞争激烈的互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
一直以来，BAT在各自擅长的领域越来越成功，百度擅长搜索引擎，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴擅长做电商。
而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业务也提前展开战略布局。
同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
一、并购双方基本情况1.并购方：阿里巴巴集团控股有限公司简介。
阿里巴巴集团（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。
自公司开创以来，阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务，而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。
阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统，同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。
基于此，阿里以前瞻式投资为手段，行业布局为出发点，最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台，通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。
之后借助O2O模式的快速发展，投资于快的打车、高德地图等企业，以加强实体企业与互联网经济的有效结合。
而布局物流行业，主要基于提高物流配送效率，为跨境电商物流的发展奠定基础。
而控股天弘基金与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。
2.被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。
“饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
作者：赵珊
来源：《现代企业》2016年第07期
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市场，势在为广大网民解决所有在线生活问题。
其中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头在如此竞争激烈的互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
一直以来，BAT在各自擅长的领域越来越成功，百度擅长搜索引擎，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴擅长做电商。
而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业务也提前展开战略布局。
同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
一、并购双方基本情况
1.并购方：阿里巴巴集团控股有限公司简介。
阿里巴巴集团（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。
自公司开创以来，阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务，而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。
阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统，同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。
基于此，阿里以前瞻式投资为手段，行业布局为出发点，最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台，通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。
之后借助O2O模式的快速发展，投资于快的打车、高德地图等企业，以加强实体企业与互联网经济的有效结合。
而布局物流行业，主要基于提高物流配送效率，为跨境电商物流的发展奠定基础。
而控股天弘基金与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。
2.被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。
“饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。
作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。
截至2015年12月，饿了么业务已覆盖超过300个城市，饿了么交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高。
饿了么自营配送队伍已超过6000人，蜂鸟配送员超过50万人。
饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。
2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元，环比增长超过10%。
各大外卖厂商中，饿了么以34.1%的整体份额占据市场第一。
二、并购动因
1.阿里巴巴。
由于拥有强大的客户资源，阿里巴巴在金融领域做得是风生水起，但其在
O2O领域的业务对接方面还有一些不足。
与腾讯、百度这两大强敌相比，阿里巴巴已趋放缓，接连错失本地生活服务和在线旅游服务，将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响，同时，马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳，因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。
阿里巴巴曾经也尝试着打造本地生活服务类APP，并且复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网，在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP，增速确实很快，但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。
若要用口碑网与新美大抢占市场，阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。
因此，对于阿里巴巴来说，与自己从头辛苦打造相比，直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择，而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。
2.饿了么。
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来，2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线；2014年1月，大众点评上线外卖频道；同年4月，百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务，接踵而至的是巨额补贴大战，如红包、满减、第二单免费补贴，都体现出外卖平台抓住用户的决心。
网络外卖市场的烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，饿了么以月均补贴过亿占据第二。
同时，饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快速扩张也为其发展埋下了隐患。
三、并购类型和模式
阿里巴巴并购饿了么，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。
阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权投资。
阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。
阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，并无更大发展空间。
而饿了么单纯做网上订餐，利润并不大。
阿里巴巴通过并购饿了么，可以实现电子商务和餐饮O2O业务的协同合作，由跨界并购到产业协同，进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。
对于饿了么，背靠阿里，能够获得资金和技术上的帮助，同时继续独立运作，这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡，无疑是最保险的战略举措。
四、并购后的发展前景
1.并购优势分析。
阿里巴巴是互联网三巨头之一，饿了么是新兴产业中处于发展期的较小规模的公司。
此前，阿里巴巴甚至已经给美团留好了淘点点的入口，准备把美团纳入囊中，建立自己的线下阿里帝国，但是阿里巴巴没有完成对美团的控制，反而是腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并，掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。
对阿里巴巴来
说，失去美团已经无法避免，因此不得不放弃美团，转而出售手里美团的股份。
另外，与新美大、百度糯米相比，饿了么的核心竞争力在于即时配送网络，即为依托社会化库存，可满足45分钟内送达要求的配送方式。
阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量，仅给饿了么提供资源和协助，全力扶持后者发展，并购不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升，但随着饿了么日后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。
2.并购风险分析。
（1）企业并购整合风险分析。
对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，这就需要阿里解决“如何整合”的难题。
企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合，而融合则是将相关冲突化解，即整合要达到的目标。
并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功，这里的“整合”，不仅是一个资源整合的过程，而是一个文化整合的过程。
阿里要实现饿了么与口碑的融合，抢占餐饮O2O领域的市场份额，这就不只是要简单地将双方业务进行整合，而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。
（2）支付方式带来的财务风险分析。
阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么，采用的是现金支付方式，这种方式也是我国企业并购实施最常用的方式，简单明快便于操作，最大的好处就是能够快速控制目标企业，对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，而这种支付方式并非是最佳的选择。
五、思考与启示
1.关注并购后资源整合，达到并购目的。
企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合，获得企业发展所需的资源和能力，构筑和强化企业的核心能力，实现自身竞争力的提高。
在进行了大规模投资并购后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 电商平台为主体的互联网大生态圈，范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。
但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段，各产业之间没有形成协调统一的产业链，因而造成并购后的积极效应不显著。
以阿里巴巴的经验教训为例，并购活动与并购整合，两者相辅相成，缺一不可。
2.并购要服务于公司的总体发展目标。
当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪潮大军，强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加；弱势企业则投靠强势企业，获取充足的现金流，以谋求生存发展机会。
在这样的大背景下，互联网企业普遍存在盲目并购的情况。
互联网巨头们依靠强大的现金流，迅速占据互联网大生态圈的方方面面，却忽视了企业的战略目标及发展方向，造成盲目并购的情况。
因此，互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标，有规划、循序渐进的进行并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。
3.互联网企业需要并购以获得规模经济优势。
像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大，但其仍然需要利用并购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足，以获得规模经济优势，拉大与竞争对手的距离，这也可能是这些互联网巨头企业维持其优势地位所必须采取的
一种方式。
也反映了当前国内互联网行业的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型互联网公司，以形成优势互补。
（作者单位：西南大学经济管理学院）。
