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案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
１０５新零售布局下阿里巴巴并购饿了么案例分析张敬群作者简介：张敬群（１９９５．８-)，女，汉族，江苏徐州市人，会计专硕，南京信息工程大学会计专硕，研究方向：财务与会计理论与实务㊂（南京信息工程大学 江苏 南京 ２１００４４)摘 要：在新零售时代下，阿里作为最先提出 新零售 一词的企业，早在此之前就做出了庞大的新零售布局㊂本文就以阿里巴巴并购饿了么为例，从其并购的动因㊁协同效应等方面结合其新零售布局进行总结分析㊂关键词：新零售;互联网企业;并购一㊁引言科学技术的发展使互联网企业迅速崛起，为增强自身实力㊁扩大市场规模，并购就成了最有效的途径㊂在２０１6年，阿里率先提出 新零售 这一概念，引发行业广泛关注，许多互联网企业纷纷以此制定战略计划，以求在新零售时代下处于不败之地㊂而阿里巴巴早在此之前，就制定了庞大的新零售布局，先后收购了银泰商业㊁三江购物㊁联华超市等企业，依靠逐步打造线上线下一体的新零售业态㊂此次，阿里同蚂蚁金服共以９５亿美元的高价宣布对饿了么进行收购，不得不让人深究此次并购对阿里新零售布局的重要性㊂二㊁并购双方概况（一)阿里巴巴概况阿里巴巴在１９９９年成立后经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中获得相关支持，主要包含淘宝㊁天猫㊁聚划算㊁阿里云㊁蚂蚁金服等㊂２０１6年阿里云栖大会上，阿里提出 新零售 概念，对外宣告其新零售布局㊂此后，阿里针对该计划，加快其收购速度㊂（二)饿了么概况饿了么与２００８年创建，主营在线外卖㊁即时配送等业务，以Ｅverything ３０min 为使命，打造了专业的餐饮O２O 平台，致力于建造完善的数字化餐饮系统㊂三㊁并购动因分析（一)扩大外卖市场近年来，我国在线餐饮行业迅速发展，截止到２０１８年，在线餐饮规模已经突破８０００亿，增长率达４6．５%，增长较快，市场潜力极大㊂尤其是在饿了么收购百度外卖之后，其市场份额占有率较大㊂阿里作为线上的龙头企业，想要实现线上线下的结合，寻找新的增长点，外卖行业无疑是最好的选择㊂而与美团相比，饿了么的团队与经营理念更加符合阿里的需求㊂（二)完善新零售布局本地生活服务是阿里的新零售布局之一，阿里选择饿了么，就是想利用其餐饮方面在本地生活服务的高频应用优势，与自身所拥有的口碑相结合，将线上配送与线下的到店服务相融合，为其开拓本地生活服务奠定基础㊂（三)依靠饿了么的同城配送能力早在收购饿了么之前，阿里就已经收购了许多实体店，同时拥有淘宝天猫等线上市场以及大润发银泰等线下零售实体店，但是距离真正实现线上线下一体这种生态模式，还缺乏同城物流能力，而这些，就是饿了么所具备的㊂阿里利用饿了么所形成的本地即时配送网络来打造 三公里理想生活圈 ㊁ 天猫超市一小时达 ㊁盒马 半小时达 等一系列新零售场景㊂（四)协同效应带来的效益化并购能为企业带来价值的最主要因素就是并购后为起来带来的各种协同效应，使得两个企业结合到一起后的运营成果较之前单独运营更为显著㊂阿里在并购饿了么之后，获得了其强大的用户资源以及大数据，既为阿里带来了一定的消费，也为阿里大数据平台增加了更多的用户数据进行分析㊂饿了么与支付宝的结合，使得原有饿了么用户在支付订单时默认选择支付宝结算，也让更多的支付宝用户省去下载饿了么ＡPP 的烦恼，直接利用支付宝软件进行外卖订单㊂使得饿了么用户顺理成章的成为支付宝用户，同时让支付宝和饿了么的市场份额都有所增加，所谓一举双得㊂当然，最重要的是阿里在拥有这些大数据之后，可以利用背后的芝麻信用进行分析，评估个人信用，以此运转并结合花呗等平台，进一步促进消费㊂阿里可以利用饿了么完善O２O 模式，拉开与竞争对手距离，而饿了么也依靠阿里提供的资金及资源来提升自身的竞争力㊂除了经营协同效应外，双方在管理协同效应上也实现管理人才的优势互补，以及在品牌效应㊁技术㊁企业文化等方面也实现协同，为双方带来经济效益，在新零售的道路上迈出了一大步㊂四㊁总结分析我国互联网企业起步晚发展快，并在当今进入多元化发展㊂作为互联网行业的龙头企业之一，阿里巴巴率先提出 新零售 这一概念，并制定了庞大的新零售布局，而快速完成这一目标途径就是并购㊂从２０１４年３月起，阿里就为实现新零售布局收购了一系列企业，拥有无数门店网络，为了打造以线上线下ＡPP 加线下门店，联合菜鸟物流，阿里云大数据技术以及蚂蚁金服所构成的阿里新零售业态，阿里选择并购饿了么，运用饿了么的团队与技术，真正实现最后三公里的即时配送，为建设新零售场景提供物流基础㊂同时，这次投资也为支付宝找到更多线下场景，并与口碑等结合，打造了对标美团的生活服务平台，为阿里进一步发展壮大奠定了基础㊂参考文献：[１] 黄思杰，关志雄，林培丹，曾好怡，刘淑雯，郑海妮．详解以大数据为核心的新零售模式 以阿里巴巴集团为例[Ｊ]．商场现代化，２０１９（１０)：９-１０．[２] 李忱运．我国互联网企业并购的动因分析 基于阿里巴巴并购饿了么[Ｊ]．现代商业，２０１９（１１)：１０２-１０４．[３] 孙冰．新零售的秘密成就每个人的 ３公里理想生活圈[Ｊ]．中国经济周刊，２０１８（２１)：１6-２５．。
阿里巴巴并购饿了么财务风险的绪论各大互联网企业为了在市场中争夺一席之地，展开了强烈的竞争。
而提高竞争力最有效最常用的方法就是并购。
虽然 2018 年和 2019 年这两年全球经济有所下行，但是互联网并购势头依旧强劲。
并购交易量持续保持在一个较高的水平且并购的金额也大幅增加。
值得我们关注的问题是，由于并购双方规模不同，并购双方公司有不同的运营状况、资金情况、并购过程中会存在大量导致并购失败的风险。
并购会伴随一定的风险，如何最大程度地规避风险，成为并购的重要影响因素之一。
因而需要对并购行为进行全面分析，全方位把握其中的风险，从而促使并购的风险最低化、收益最大化。
达成企业并购的目的。
然而，在近期大量的互联网并购案例中，由于财务风险直接导致并购案件失败也屡屡发生。
所以，如何能有效的降低并购中的财务风险，对互联网企业尤为重要。
1研究背景现如今，全球都进入信息时代，随之而来的是互联网行业快速席卷全球，世界的企业模式和商业格局也因互联网而改变，据统计，截止到2019年6月，我国网民的规模为8.54亿，新增网民2589万，互联网普及网率达61.2%，较2018年底提升1.6%。
互联网大面积的普及，促使一些互联网公司不断的壮大和发展，成为超级大公司。
由马云领军的阿里巴巴集团正是在这样的大背景下不断壮大成为互联网企业中首屈一指的超级大公司。
互联网经济中涌现的大型企业，有着与传统行业不同的经营模式，发展中存在诸多差异。
同属于互联网公司的阿里巴巴和饿了么同样具有互联网企业独特的行业特征。
一是借助互联网的特征，其客户群是针对全国乃至全球范围，二是用户信息在企业发展中极其重要，成为企业决策的重要依托。
就阿里巴巴来说，只有掌握了充足的用户浏览，偏好和消费的数据，才可以针对性的对特定产品进行营销。
然而，像阿里巴巴这样的互联网公司想要快速，低成本的获取大量且有效的客户信息的重要手段就是并购。
并购是一个企业在短时间内获取大量的客户信息的一个重要的手段，该方法能够使企业迅速的发展。
阿里巴巴并购饿了么案例分析作者：陈洳璠来源：《中国市场》2020年第21期[摘要]文章通过以阿里巴巴 95 亿现金全资并购饿了么为例，通过分析阿里巴巴和饿了么现有的企业基本情况，从并购动机、并购过程、并购风险，并在此基础上结合互联网企业新零售布局进行总结分析。
探究双方在此次并购中所面临的财务风险及产生的协同效应，总结了并购后现金支付风险是并购方所面临的风险，独立性风险是被并购方所面临的风险，而企业整合是并购双方要面临的主要风险。
总结了互联网大型和中小型企业并购过程中分别面临的财务风险和挑战。
[关键词]互联网企业;企业并购 ;并购动机 ;并购风险[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.21.0921 并购双方基本情况（1）阿里巴巴集团概述。
并购方：阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
阿里巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。
阿里巴巴于 2014 年9月19 日在纽约证券交易所正式上市。
在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。
（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述。
被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么），是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。
[1]饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。
饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。
在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过 300万名的骑手。
2017年8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。
2 并购动机（1）新零售计划开展的需要。
第34卷第3期 2021年02月Vol.34 No.3February 2021艺术科技电商企业并购——以阿里巴巴收购饿了么为例王敏，何卫红（南京邮电大学管理学院，江苏南京210006）摘要：随着电商地位的不断提升，电商巨子们纷纷扩大经营版图，试图抢占市场先机，并购成为电商企业争夺行业领先地位、抢占市场份额的不二之选。
阿里巴巴收购饿了么正是为实现复合型产业作出的一项重大决策。
本文基于并购环境、并购动机和并购绩效三重角度，重点介绍阿里巴巴的并购动因、并购类型及并购效益，并针对此次并购提出一些思考。
关键词：电商企业；并购；阿里巴巴；饿了么中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1004-9436（2021）03-0197-021 研究背景和意义出于历史原因及经济原因，中国电商企业并购虽然起步晚，但发展势头迅猛。
由于电商规模大及交易金额高，中国被认为是电商最活跃的国家。
并购全面市场化后，为推动行业发展及满足战略需要，并购数不断创下新高。
本文以阿里巴巴收购饿了么为例，探究企业的并购动因、类型、模式、过程及效益，以供其他试图提高自身地位的电商企业参考，提升电商行业的并购整合能力，同时丰富并购整合体系的内容。
2 企业并购理论2.1 企业并购定义企业并购重组行为亦称为企业并购，同时并购概念也包含兼并、重组、合并、联合控股及溢价收购等。
并购过程中，企业充分发挥品牌优势，通过文化渗透和资金投入运作，实现自身资源的合理配置与重新整合，进一步增强实力，完成资产增值。
由于规模经济、协同效应等概念的不断深入革新，企业并购理论加速创新，成为当今经济界成长最快的领域之一。
2.2 企业并购模式及特点根据并购双方所处行业的异同，并购可分为三种模式。
2.2.1 横向并购横向并购是指并购双方处于同一产业的并购。
两者存在直接竞争关系，如吉利汽车收购沃尔沃。
横向并购在本土并购中占比约50%。
2.2.2 纵向并购纵向并购是指沿着产品实体流动方向正向或反向进行的并购。
企业兼并与重组案例分析企业并购与重组案例分析：阿里巴巴和饿了么合并一、案例背景阿里巴巴集团，中国一家领先的互联网科技公司，旗下拥有包括淘宝、天猫等在内的多个知名电商平台，以及支付宝、菜鸟网络等金融科技和物流平台。
而饿了么，也是中国领先的在线外卖订餐平台，为用户提供餐厅在线点餐和外卖服务。
随着互联网普及，外卖订餐市场迅速增长，阿里巴巴看中了饿了么在该领域的领先地位，于是决定将其并入集团。
二、案例过程2018年5月，阿里巴巴宣布与饿了么达成战略合作协议，旨在共同打造一家全球领先的新零售平台。
按照协议，阿里巴巴将以处理饿了么的业务为基础，同时投资价值共计20亿美元。
此后，阿里巴巴和饿了么分别投资了菜鸟网络，并控股该公司。
该合作使阿里巴巴能够进一步发展其物流网络，并提高其与餐饮和外卖行业的合作伙伴关系。
2018年8月，经过数月的洽谈，阿里巴巴宣布将以95%的股权收购饿了么。
作为收购的一部分，阿里巴巴将向饿了么注资12亿美元，并收购其持股人合共持有的产业链及业务资产。
此次收购标志着阿里巴巴在外卖订餐领域的进一步扩张，同时也巩固了其在中国电商市场的地位。
三、案例分析1. 市场优势的整合通过收购饿了么，阿里巴巴成功整合了外卖订餐市场的领先品牌和用户资源。
饿了么在外卖订餐领域具有强大的品牌影响力和用户基础，而阿里巴巴则拥有庞大的电商平台和物流网络，通过整合优势资源，可以实现互补发展，提升市场份额。
2. 集团战略的落地此次并购是阿里巴巴集团新零售战略的重要一环，将饿了么纳入集团体系，有助于构建一个综合性的全球新零售平台。
通过整合电商、金融科技、物流和外卖订餐等业务，阿里巴巴可以提供更多元化的服务，并满足用户多样化的需求。
3. 市场竞争的强化互联网外卖订餐市场竞争激烈，各家巨头争相布局。
通过收购饿了么，阿里巴巴提前进入市场，拿下了一个强有力的竞争对手。
此举对于阿里巴巴来说，意味着能够更好地抵御其他竞争对手，扩大市场份额。
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案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
摘要:2018年4月2日,阿里巴巴出资95亿美元收购饿了么。
本文通过分析阿里巴巴和饿了么的企业基本状况,从并购动机,并购结果,财务风险等方面,评述此次并购对企业并购案例带来的启示和意义。
关键词:并购;整合;协同效应;新零售中图分类号:F71文献标识码:A收稿日期:2018-07-15作者简介:金小康,渤海大学。
阿里巴巴并购饿了么案例分析金小康︵渤海大学︐辽宁锦州121000︶一、并购情况简介(一)并购方并购方阿里巴巴集团创始于1999年的浙江杭州,由马云领导的团队一手创办,现今是全球企业界著名的网络品牌,中国最大的电子商务公司。
公司先后投资或收购了多家公司,目前已有多个旗下品牌,包括淘宝、阿里云、口碑网、支付宝等等。
其互联网业务追求方式的多元化,以为所有人建立高效的交易渠道为经营准则,以促进经济发展。
(二)被并购方被并购方饿了么于2009年4月由上海交通大学的张旭豪等人联合创立,是国内比较早的本地生活餐饮O2O平台。
经过几年的发展,截至2017年6月,饿了么线下业务已经遍布全国约2000个城市,加盟餐厅数共计130万家,用户量达2.6亿,团队规模超过15000人。
作为国内餐饮O2O平台带头人,饿了么在外卖领域打造了健全合理的商业圈,构造了强大的外卖物流配送体系,使得体验者足不出户就能够便捷地通过手机、电脑搜索周边服务,在线订餐、享受美食。
二、并购动因探讨和结果阿里巴巴在O2O领域的业务对接方面做得并不很顺利。
虽然阿里巴巴之前创建的本地生活服务类的APP口碑网,在接入手机淘宝和支付宝两个阿里旗下的超级APP之后,其发展速度确实加快,然而这些市场份额在点评类网站中依然比不上由大众点评牵手美团成立的“新美大”。
而美团被腾讯并购之后站到了阿里巴巴的对立面。
阿里想要在仍有巨大潜力的外卖零售业分一杯羹,并购饿了么可以起到事半功倍的效果。
此外,自2016年马云提出“新零售”的理念后,阿里巴巴豪掷重金布局新零售新版图。
阿里巴巴并购饿了么财务风险分析摘要随着互联网+概念的提出，互联网企业如雨后春笋般纷纷冒出，发展至今已经形成了一大批规模大、能力强的新兴企业。
为了能够在竞争激烈的市场环境中占领一席之地，互联网企业争先恐后地发展并购业务。
互联网行业进入发展中期，并购中财务风险致使并购失败的案例也越来越多，如何防范财务风险，对互联网来说是重中之重。
在归纳总结前人的文献和互联网企业并购财务风险相关理论的基础上，首先介绍了目前互联网企业、互联网企业并购以及财务风险的概念和特征，并结合互联网企业并购的发展现状和并购动因，分析了互联网企业并购过程中面临的财务风险，包括并购前的估值风险、并购中的融资支付风险以及并购后的财务整合风险；其次通过以阿里巴巴95亿现金全资并购饿了么为例，阿里巴巴并购饿了么的整个进程进行介绍，并对阿里巴巴在并购全进程所产生的财务风险进行识别并对财务风险产生原因进行分析。
最后对阿里巴巴并购饿了么的财务风险提出控制性建议，以及对互联网企业并购财务风险控制具有指导作用和借鉴意义。
研究发现，互联网企业并购的财务风险存在于并购的三个阶段，估值阶段、融资支付阶段和整合阶段，估值阶段的财务风险主要源自于企业估值的不确定性，融资支付阶段的财务风险表现在交易结构上，整合阶段则主要是由于财务整合的不适当性。
本文就如何应对各个阶段的财务风险提出了相应建议，希望能够对促进我国互联网企业实现长期有序的发展壮大有所帮助。
关键词：阿里巴巴，并购，财务风险，风险控制IFinancial risk analysis of Alibaba's acquisition of ElemeAbstractWith the introduction of the concept of Internet +, Internet enterprises spring up like mushrooms after rain. Up to now, a large number of new enterprises with large scale and strong capability have been formed. In order to gain a foothold in the competitive market environment, Internet companies are scrambling to develop the m&a business. As the Internet industry enters the middle stage of development, more and more mergers and acquisitions fail due to financial risks. How to prevent financial risks is the top priority for the Internet.Summarizes previous literature and Internet enterprise m&a financial risk, on the basis of relevant theories, first of all introduces the current Internet companies, Internet companies mergers and acquisitions, as well as the concept and characteristics of financial risk, and together with the present situation of the development of the Internet enterprise mergers and acquisitions and mergers and acquisitions, analysis the financial risk in the process of the Internet enterprise mergers and acquisitions, including mergers and acquisitions valuation risk before, after the financing risk of payment in mergers and acquisitions and mergers and acquisitions of financial integration risks; secondly, taking Alibaba's 9.5 billion cash acquisition of Eleme as an example, the whole process of Alibaba's acquisition of Eleme is introduced, and the financial risks generated in the whole process of Alibaba's acquisition are identified and analyzed. In the end, Suggestions on the financial risk control of Alibaba's acquisition of Eleme are put forward, which can be used as guidance and reference for the financial risk control of Internet enterprises' acquisition.Study found that the Internet enterprise mergers and acquisitions ofIIfinancial risk exists in the three stages of m&a and the valuation, financing, payment and integration phase, the valuation of the financial risk mainly comes from the uncertainty of enterprise valuation, the financial risk of the finance payment stage performance on the deal structure, integration stage is mainly due to inadequate financial integration. This paper puts forward corresponding Suggestions on how to deal with the financial risks in each stage, hoping to help promote the long-term and orderly development of Chinese Internet enterprises.KEYWORDS:Alibaba,mergers and acquisitions(M&A),financial risk,risk controlIII目录1绪论 (1)1.1研究背景及意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究目的及意义 (1)1.2文献综述 (2)1.2.1国外研究综述 (2)1.2.2国内研究综述 (3)1.2.3文献评述 (4)1.3研究内容与方法 (5)1.3.1研究内容 (5)1.3.2研究方法 (5)2基本概念及理论基础 (7)2.1基本概念 (7)2.1.1互联网企业并购财务风险的界定及其来源 (7)2.1.2互联网企业并购财务风险的类型 (7)2.2理论基础 (8)2.2.1风险收益理论 (8)2.2.2信息不对称理论 (9)2.2.3风险基础财务管理理论 (9)2.2.4动态并购风险控制理论 (10)3阿里巴巴并购饿了么案例介绍及财务风险识别 (11)3.1互联网企业并购现状分析 (11)3.1.1互联网企业并购现状 (11)3.1.2 互联网企业并购的动因 (13)3.1.3互联网企业并购特征 (14)IV3.2阿里巴巴并购饿了么并购介绍 (15)3.2.1并购双方基本情况 (15)3.2.2并购过程 (16)3.2.3并购动因 (16)3.3阿里巴巴并购饿了么并购风险财务识别 (20)3.3.1并购决策阶段财务风险识别 (20)3.3.2并购交易阶段财务风险识别 (21)3.3.3并购整合阶段财务风险识别 (22)4阿里巴巴并购饿了么财务风险分析 (23)4.1并购前的估值风险 (23)4.1.1财务信息不对称 (23)4.1.2外卖行业的不景气造成风险 (23)4.1.3评估方法不当溢价严重 (24)4.2并购中的融资风险 (24)4.2.1融资方式的选择 (24)4.2.2选择单一的内源融资 (25)4.3并购中的支付风险 (26)4.3.1选择单一的现金支付方式 (26)4.3.2一次性支付大量现金 (27)4.4并购后的整合风险 (28)4.4.1双方经营模式不同 (28)4.4.2 企业文化及财务的整合 (28)5阿里巴巴并购饿了么并购财务风险控制 (31)5.1估值风险控制 (31)5.1.1依靠第三方机构做尽职调查 (31)5.1.2 科学选择评估方法 (31)V5.2融资风险控制 (32)5.2.1选择合适的融资方式 (32)5.2.2 结合外部环境，扩大融资渠道 (32)5.3支付风险控制 (33)5.3.1 多种支付方式合并使用 (33)5.3.2 合理安排支付方式、支付时间及每次需要支付的金额 (33)5.4整合风险控制 (34)5.4.1选择合适的整合策略，实现战略统一 (34)5.4.2制定统一企业文化 (34)5.4.3建立统一财务管理制度 (35)6结论与启示 (37)6.1结论 (37)6.2 启示 (38)参考文献 (41)致谢 (45)VI1绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景在经济全球化的大环境下，“互联网+”的概念逐渐在我国经济发展的多个领域得以体现。
电商行业并购案例1、阿里巴巴收购饿了么并购方：阿里巴巴集团控股有限公司被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司所属行业：互联网 > 电子商务并购开始时间：2015-12-25并购结束时间：2015-12-25并购状态：已完成涉及股权： 27.70 %是否 VC/PE 支持：是案例介绍：2015 年 12 月 25 日，阿里巴巴集团控股有限公司成功受让上海拉扎斯信息科技有限公司27.70%股权，作价12.50 亿美元。
饿了么估值达到45 亿美元（ 291 亿人民币）。
2、凤凰祥瑞收购好车无忧并购方：北京凤凰祥瑞互联投资基金（有限合伙）被并购方：北京好车无忧信息技术有限公司所属行业：互联网 > 电子商务并购开始时间：2015-11-11并购结束时间：2015-11-11并购状态：已完成涉及股权： 0.00 %是否 VC/PE 支持：是案例介绍：2015 年 11 月 11 日，北京凤凰祥瑞互联投资基金（有限合伙）成功受让北京好车无忧信息技术有限公司。
源码资本、凤凰祥瑞领投，经纬中国、成为基金、明势资本、玖富金融战略跟投共计5000 万美元。
3、天使汇收购修车人网并购方：北京天使汇金融信息服务有限公司被并购方：郑州修修软件科技有限公司所属行业：互联网 > 电子商务并购开始时间：2015-11-03并购结束时间：2015-11-03并购状态：已完成涉及股权： 0.00 %是否 VC/PE 支持：是案例介绍：2015 年 11 月 3 日，北京天使汇金融信息服务有限公司成功受让郑州修修软件科技有限公司。
4、华谊嘉信收购新七天并购方：北京华谊嘉信整合营销顾问股份有限公司被并购方：北京新七天科技有限公司所属行业：互联网 > 电子商务 > B2C并购开始时间：2015-10-23并购结束时间：2015-10-23并购状态：已完成涉及股权： 20.00 %是否 VC/PE 支持：否案例介绍：2015 年 10 月 23 日，北京华谊嘉信整合营销顾问集团股份有限公司成功受让北京新七天电子商务技术有限公司20.00%股权，作价2,400.00 万元人民币。
