工程项目管理案例题

201907-42.案例:某小区内拟建一度8层普通砖混结构住宅楼,外墙厚370mm,内墙厚240mm,抗震设防烈度7度,某施工单位于2016年5月与建设单位签订了该项工程总承包合同。

含同工程量清单报价中写明：瓷砖墙面积为1000m2,综合单价为110元/m2。

施工过程中,建设单位调换了瓷砖的规格型号,经核算综合单位为150元/m2，该分项工程施工完成后,经监理工程师实测确认瓷砖粘贴面积为1 200m2，施工单位用挣值法进行了费用分析。

备注。

BCWS-计划完成工作预算费用,BCWP-已完工作预算资用ACWP-已完工作实际费向CV-费用偏差问题:(1)计算墙面瓷砖粘贴分项工程的BCWS,BCWP,ACWP.CV,并分析成本状况。

(2)指出挣值法的四个评价指标。

(3)写出进度编差的计算公式。

201907-42.(1)计划瓷砖粘贴而积1000m2,预算价格110元/m2，实际价格为150元/m2,实际瓷砖粘贴面积1200m2；BCWS=计划工作量×预算单价=1000m2×110元/m2=11万元BCWP=已完工作量×预算单价=1200m2×110元/m2=13.2万元; ACWP=已完工作量×实际单价=1200m2×150元/m2=18万元;(1分) CV=BCWP-ACWP=13.2-18=-4.8万元()分)费用偏差为负值,表示实际费用超预算费用。

(1分)(2)费用偏差;(1分)进度偏差;(1分)费用绩效指数;(1分)进度绩效指数。

(1分)(3)进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用或SV=BCWP-BCWS (1分)201907-43,案例;工人小李在某工程上剔凿保护层上的裂缝,由于没有将剔凿所用的工具带到工作面,便回去取工具,行走中,不小心踏上了通风口盖板上(通风口为1.3m×1.3m,盖板为1. 4m×1.4m,厚1mm的镀锌铁皮),铁皮在小李的踩踏作用下,迅速变形塌落,小李随塌落的钢板掉到首层地面(落差12.36m),经抢救无效于当日死亡。

第1篇一、引言工程项目管理是一项复杂而系统的工程，涉及多个环节和众多计算问题。

计算题在工程项目管理中扮演着重要角色，它有助于提高项目管理的科学性和准确性。

本文将针对工程项目管理中的几个常见计算题进行解析，以期为读者提供参考。

二、计算题解析1. 工期计算【例题】某工程项目总工期为12个月，其中A、B、C、D四个子项目分别需要3个月、4个月、2个月和3个月完成。

A、B、C、D四个子项目之间的逻辑关系如下：（1）A项目完成后，B项目开始。

（2）B项目完成后，C项目开始。

（3）C项目完成后，D项目开始。

请计算该工程项目的关键线路和关键工期。

【解析】（1）根据题目给出的逻辑关系，我们可以得到以下网络图：```A (3个月) ->B (4个月) ->C (2个月) ->D (3个月)```（2）计算每个子项目的最早开始时间（EST）和最早完成时间（EFT）：EST(A) = 0，EFT(A) = 3EST(B) = EFT(A) + 3 = 3 + 3 = 6，EFT(B) = EST(B) + 4 = 6 + 4 = 10EST(C) = EFT(B) + 4 = 10 + 2 = 12，EFT(C) = EST(C) + 2 = 12 + 2 = 14EST(D) = EFT(C) + 2 = 14 + 3 = 17，EFT(D) = EST(D) + 3 = 17 + 3 = 20（3）计算每个子项目的最晚开始时间（LST）和最晚完成时间（LFT）：LST(D) = 20，LFT(D) = 20 + 3 = 23LST(C) = LFT(D) - 2 = 23 - 2 = 21，LST(B) = LFT(C) - 4 = 21 - 4 = 17LST(A) = LFT(B) - 3 = 17 - 3 = 14，LST(A) = 0（4）计算每个子项目的总时差（TS）和自由时差（FS）：TS(A) = LST(A) - EST(A) = 0 - 0 = 0，FS(A) = LST(B) - EST(A) = 14 - 0 = 14TS(B) = LST(B) - EST(B) = 17 - 6 = 11，FS(B) = LFT(C) - EST(B) = 21 - 6 = 15TS(C) = LST(C) - EST(C) = 21 - 12 = 9，FS(C) = LFT(D) - EST(C) = 23 - 12 = 11TS(D) = LST(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6，FS(D) = LFT(D) - EST(D) = 23 - 17 = 6（5）确定关键线路和关键工期：关键线路为A -> B -> C -> D，关键工期为20个月。

招投标管理案例(一）背景：某办公楼的招标人于 2003年 10月 11日向具备承担该项目能力的 A、B、C、D、E 5家投标单位发出投标邀请书,其中说明,10月17~18日9时～16时在该招标人总工程师室领取招标文件，11月8日14时为投标截止时间。

该5家投标单位均接受邀请，并按规定时间提交了投标文件。

但投标单位A在送出投标文件后发现报价估算有较严重的失误，遂赶在投标截止时间前10分钟递交了一份书面声明，撤回已提交的投标文件。

开标时,由招标人委托的市公证处人员检查投标文件的密封情况，确认无误后,由工作人员当众拆封。

由于投标单位A已撤回投标文件，故招标人宣布有B、C、D、E4家投标单位投标，并宣读该4家投标单位的投标价格、工期和其他主要内容。

评标委员会委员由招标人直接确定，共由7人组成，其中招标人代表2人，本系统技术专家2人、经济专家1人,外系统技术专家1人、经济专家1人。

在评标过程中,评标委员会要求B、D两投标人分别对其施工方案作详细说明,并对若干技术要点和难点提出问题,要求其提出具体、可靠的实施措施.作为评标委员的招标人代表希望投标单位B再适当考虑一下降低报价的可能性。

按照招标文件中确定的综合评标标准，4个投标人综合得分从高到低的依次顺序为B、D、C、E，故评标委员会确定投标单位B为中标人。

由于投标单位B为外地企业,招标人于11月10日将中标通知书以挂号方式寄出，投标单位B于11月14日收到中标通知书。

由于从报价情况来看，4个投标人的报价从低到高的依次顺序为D、C、B、E，因此，从11月16日至12月11目招标人又与投标单位B就合同价格进行了多次谈判，结果投标单位B将价格降到略低于投标单位C的报价水平,最终双方于12月12日签订了书面合同.问题：1.本次招标属于哪种形式?2.从所介绍的背景资料来看，在该项目的招标投标程序中在哪些方面不符合《招标投标法》的有关规定？请逐一说明。

答案:（一）1．邀请招标。

第1篇一、案例背景某工程项目位于我国某城市，总投资10亿元，建设工期为3年。

该项目由甲公司负责施工，乙公司负责监理。

项目包括住宅楼、商业楼、地下车库等建筑设施。

由于项目规模较大，施工周期较长，为确保工程顺利进行，甲公司对项目进行了详细的进度管理。

二、进度管理目标1. 按时完成工程进度计划，确保项目按期交付；2. 合理安排施工资源，提高资源利用率；3. 控制项目成本，降低工程投资；4. 确保工程质量，提高客户满意度。

三、进度管理措施1. 制定详细的进度计划（1）编制工程进度网络图：根据工程项目的特点和施工要求，绘制工程进度网络图，明确各施工阶段的起止时间、工期和逻辑关系。

（2）编制施工进度计划：根据进度网络图，编制施工进度计划，明确各施工阶段的施工任务、责任人、资源需求和完成时间。

2. 实施进度控制（1）施工准备阶段：加强施工前的准备工作，确保施工资源的及时到位，提高施工效率。

（2）施工阶段：严格执行施工进度计划，加强现场管理，确保工程按期完成。

（3）施工验收阶段：对施工完成的工程进行验收，确保工程质量达到设计要求。

3. 资源配置与管理（1）人力配置：根据施工进度计划，合理配置施工人员，确保施工人员的技能和素质满足工程需求。

（2）物资配置：根据施工进度计划，合理配置施工物资，确保施工物资的及时供应。

（3）设备配置：根据施工进度计划，合理配置施工设备，确保施工设备的正常运转。

4. 成本控制（1）编制成本预算：根据工程项目的特点，编制成本预算，明确各施工阶段的成本控制目标。

（2）实施成本控制：加强施工过程中的成本控制，降低工程投资。

5. 质量控制（1）制定质量管理体系：根据工程项目的特点，制定质量管理体系，明确各施工阶段的质量控制目标。

（2）实施质量控制：加强施工过程中的质量控制，确保工程质量达到设计要求。

四、进度管理案例分析1. 案例背景在项目实施过程中，由于施工过程中遇到一些突发情况，如雨季施工、施工人员短缺等，导致工程进度受到影响。

某建筑工程公司（以下简称“甲公司”）与某房地产开发公司（以下简称“乙公司”）签订了一份建筑面积为10万平方米的住宅项目施工合同。

合同约定，甲公司负责该住宅项目的施工，工期为两年，合同总价为1.2亿元。

合同中还约定了工程款支付方式、工期延误责任、质量保证期等内容。

二、案例描述1. 合同签订后，甲公司按照合同约定开始施工。

在施工过程中，甲公司遇到了以下问题：（1）由于乙公司提供的地质资料不准确，导致甲公司在施工过程中发现地基承载力不足，需要增加地基处理费用。

（2）由于乙公司提供的施工图纸存在错误，导致甲公司在施工过程中发现部分工程需要重新设计，增加设计变更费用。

（3）由于乙公司未能按时提供部分材料，导致甲公司工期延误。

2. 甲公司针对上述问题，按照合同约定向乙公司提出索赔，要求乙公司承担相应的费用和工期延误责任。

乙公司认为甲公司的索赔不合理，双方就索赔问题产生争议。

三、案例分析1. 地基处理费用索赔根据《建设工程施工合同文本》规定，由于地基承载力不足导致的工程费用增加，应由发包人（乙公司）承担。

因此，甲公司要求乙公司承担地基处理费用的索赔是合理的。

2. 设计变更费用索赔根据《建设工程施工合同文本》规定，由于施工图纸错误导致的工程费用增加，应由发包人（乙公司）承担。

因此，甲公司要求乙公司承担设计变更费用的索赔是合理的。

3. 工期延误责任根据《建设工程施工合同文本》规定，由于发包人（乙公司）未能按时提供材料导致的工期延误，应由发包人承担。

因此，甲公司要求乙公司承担工期延误责任的索赔是合理的。

四、解决方案1. 甲公司与乙公司协商解决争议，明确各自的责任。

2. 甲公司根据合同约定，向乙公司提交索赔报告，要求乙公司支付相应的费用和赔偿工期延误损失。

3. 如协商不成，甲公司可向相关仲裁机构申请仲裁。

五、启示1. 在签订工程项目合同前，应充分了解和评估项目风险，确保合同条款的合理性和可操作性。

2. 在施工过程中，甲乙双方应严格按照合同约定履行义务，确保工程质量和进度。

案例背景：某大型住宅开发项目，位于我国东部沿海地区，总建筑面积约100万平方米，总投资约50亿元人民币。

该项目由甲公司投资建设，乙公司作为施工总承包单位负责项目的施工管理。

项目工期为36个月，包含住宅楼、商业楼、地下车库等建筑结构。

在项目施工过程中，由于安全管理不到位，发生了多起安全事故，给项目带来了严重的经济损失和社会影响。

案例描述：一、事故发生1. 201X年5月，施工现场发生一起高处坠落事故，导致1人死亡。

事故原因为施工人员违规操作，未系安全带。

2. 201X年7月，施工现场发生一起物体打击事故，导致2人重伤。

事故原因为施工现场堆放材料未按规定固定，导致材料坠落。

3. 201X年9月，施工现场发生一起火灾事故，导致3人轻伤。

事故原因为施工现场违规使用明火，导致易燃物燃烧。

二、事故原因分析1. 安全管理制度不完善。

甲公司未制定完善的安全管理制度，对施工现场的安全管理存在漏洞。

2. 安全教育培训不到位。

施工人员对安全操作规程掌握不熟练，缺乏安全意识。

3. 施工现场安全管理混乱。

施工现场材料堆放混乱，安全通道不畅，安全防护设施不完善。

4. 监理单位监管不力。

监理单位对施工现场的监督检查不到位，未能及时发现和纠正安全隐患。

三、事故处理及整改措施1. 事故处理（1）对事故责任人进行严肃处理，追究相关责任人的法律责任。

（2）对受伤人员给予医疗救治，确保其生命安全。

（3）对事故损失进行赔偿。

2. 整改措施（1）完善安全管理制度。

甲公司应制定完善的安全管理制度，明确各岗位的安全职责，确保施工现场的安全管理。

（2）加强安全教育培训。

对施工人员进行安全教育培训，提高安全意识，确保施工人员掌握安全操作规程。

（3）规范施工现场管理。

施工现场应按照规定堆放材料，保持安全通道畅通，完善安全防护设施。

（4）加强监理单位监管。

监理单位应加强对施工现场的监督检查，及时发现和纠正安全隐患。

案例总结：本案例反映了工程项目安全管理的重要性。

一、背景某建筑工程项目位于我国某城市，项目总投资约10亿元，建筑面积约30万平方米。

该项目由某建筑工程有限公司（以下简称“甲方”）投资建设，委托某建筑工程设计研究院（以下简称“乙方”）进行设计，委托某建筑工程有限公司（以下简称“丙方”）进行施工。

在施工过程中，甲方决定将部分工程分包给其他施工单位。

二、案例描述1. 分包工程概况甲方根据工程进度和施工需要，决定将以下工程分包给其他施工单位：（1）土方开挖及回填工程：由丁方施工单位承担，合同金额为5000万元。

（2）主体结构工程：由戊方施工单位承担，合同金额为6000万元。

（3）装饰装修工程：由己方施工单位承担，合同金额为3000万元。

2. 分包合同签订甲方与丁、戊、己三方施工单位分别签订了分包合同，明确了各方的权利和义务。

合同约定，分包单位必须按照甲方的要求，确保工程质量、进度和安全。

3. 分包管理过程中存在的问题（1）分包单位资质不符合要求。

在分包工程实施过程中，甲方发现丁方施工单位在施工过程中存在资质不符合要求的问题，导致工程质量难以保证。

（2）分包单位管理水平低下。

戊方施工单位在施工过程中，管理混乱，现场安全隐患较多，工程质量受到影响。

（3）分包单位缺乏沟通。

丁、戊、己三方施工单位在施工过程中，相互之间沟通不畅，导致工程进度受到影响。

（4）分包单位未按合同约定进行施工。

己方施工单位在施工过程中，存在擅自修改设计方案、未按合同约定进行施工等问题。

三、案例分析1. 分包单位资质管理甲方在分包工程实施过程中，应加强对分包单位资质的审查，确保分包单位具备相应的施工资质和业绩。

针对丁方施工单位资质不符合要求的问题，甲方应立即终止与丁方的合作，重新选择具备相应资质的施工单位。

2. 分包单位管理水平提升甲方应加强对分包单位的管理，要求分包单位建立健全内部管理制度，提高施工管理水平。

针对戊方施工单位管理混乱的问题，甲方应督促其进行整改，确保工程质量和进度。

3. 加强沟通协调甲方应建立与分包单位之间的沟通协调机制，定期召开协调会议，解决施工过程中出现的问题。

第1篇一、背景某房地产开发公司计划在市区中心地带开发一座综合性商业综合体项目，项目总投资约10亿元。

该项目包括地下车库、商业裙楼和写字楼三部分，总建筑面积约20万平方米。

项目预计建设周期为30个月。

为确保项目顺利进行，房地产开发公司决定采用项目管理的方式进行施工管理。

二、项目组织架构1. 项目经理部：负责项目的整体管理，包括进度、成本、质量、安全等方面。

2. 技术部：负责项目的施工技术管理和质量控制。

3. 质量安全部：负责项目的质量管理和安全监督。

4. 采购部：负责项目的材料、设备采购。

5. 财务部：负责项目的资金管理和成本控制。

6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置。

三、项目管理实施1. 项目进度管理（1）编制施工进度计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的施工进度计划，明确各阶段的施工内容和时间节点。

（2）实施进度控制：项目经理部通过现场巡查、进度报告、进度会议等方式，对施工进度进行实时监控，确保施工进度按计划进行。

（3）进度调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致进度延误，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体进度不受影响。

2. 项目成本管理（1）编制成本预算：项目经理部根据设计图纸、施工方案和施工资源，编制详细的成本预算，包括直接成本和间接成本。

（2）成本控制：项目经理部通过现场巡查、成本报告、成本分析等方式，对成本进行实时监控，确保成本控制在预算范围内。

（3）成本调整：在施工过程中，如遇到特殊情况导致成本超支，项目经理部应立即采取措施进行调整，确保项目整体成本不受影响。

3. 项目质量管理（1）编制质量计划：项目经理部根据设计图纸、施工方案和质量标准，编制详细的质量计划，明确各阶段的施工质量和验收标准。

（2）质量检查：项目经理部通过现场巡查、质量报告、质量分析等方式，对施工质量进行实时监控，确保施工质量达到设计要求。

（3）质量问题处理：在施工过程中，如发现质量问题，项目经理部应立即采取措施进行处理，确保项目整体质量不受影响。

【案例1-1】1、背景：某综合楼建设项目，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。

2、问题：（1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？（2）业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否正确？(3) 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。

3、分析：（1）程序不正确。

应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写施工组织设计。

（2）业主的要求不正确。

因为项目管理规划为企业内部文件，不具对外性。

施工单位提供给业主的应为施工组织设计。

（3）施工项目管理规划的规划目标及内涵有：A 规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标；B 内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。

【案例1-2】(1) 背景某综合办公大楼工程由半地下室、主楼、裙房三部分组成，建筑面积22483㎡，主楼为20层办公楼，主体为内筒外框架钢结构，外饰全玻璃幕墙。

工期要求紧。

该项目部所在企业为房屋建筑工程施工总承包公司，项目经理为国家一级注册建造师，大中专学生占管理人员总数的76％，技工、高级技工占员工总数62％。

(2) 问题1) 最适合该工程的项目组织形式是什么?说明原因。

2) 项目经理部的外部关系协调包括哪几个方面?(3) 分析与答案1) 最适合该工程的项目组织形式是：工作队式项目组织。

因为：该项目较复杂、工期紧、建筑面积大，属于大型项目；建筑企业为国家一级企业，且项目经理为国家一级注册建造师，能力较强，管理人员及员工素质较高，管理水平较高。