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【MBA 教学案例教学案例】】联想联想 ————中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织2011年12月13日联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。
”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
分析分析：：1、联想是一个什么样的公司？2、他有几种学习方式？3、你如何概括？提示提示：：1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。
责任编辑责任编辑：：俞江月。
学习型组织案例在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织成为了许多企业追求的目标。
学习型组织是指能够不断学习、不断创新、适应变化并不断提高绩效的组织。
下面我们将通过一个案例来探讨学习型组织的特点和成功经验。
某公司是一家知名的科技企业，多年来一直致力于研发和生产高端电子产品。
随着市场竞争的加剧和技术更新的速度加快，公司领导意识到必须建立学习型组织，以应对不断变化的市场和技术挑战。
首先，公司领导层意识到学习型组织必须建立在员工学习的基础上。
因此，他们大力推行员工培训计划，鼓励员工参加各种技术、管理和市场营销方面的培训课程。
同时，公司建立了内部知识分享平台，员工可以在这个平台上分享自己的学习心得和经验，促进员工之间的学习和交流。
其次，公司注重知识管理和创新。
他们建立了完善的知识管理系统，将公司内部的各种技术文档、研究报告和市场分析整合在一起，方便员工随时查阅和学习。
此外，公司鼓励员工提出创新想法，并设立了专门的创新团队，负责评估和推广这些创新想法，从而不断推动公司的技术和产品创新。
再次，公司注重组织文化的建设。
他们倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员工敢于尝试、敢于失败，并从失败中吸取教训。
此外，公司领导层也要求自己不断学习和改进，以身作则，引领全员不断进步。
最后，通过这些努力，该公司逐渐形成了良好的学习氛围和创新文化。
员工们乐于学习、乐于分享，公司的技术和产品不断创新，市场竞争力也不断提高。
这家公司成为了学习型组织的典范，也取得了长足的发展。
通过上面的案例，我们可以看到，建立学习型组织并不是一蹴而就的事情，需要公司领导的坚定决心和全员的共同努力。
但是，一旦建立起了学习型组织，公司就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，不断提高绩效，实现可持续发展。
总之，学习型组织是当今企业发展的必然选择，只有不断学习、不断创新，才能在竞争中立于不败之地。
希望更多的企业能够借鉴学习型组织的成功经验，不断提升自身的竞争力，实现长期健康发展。
学习型组织案例某汽车制造企业是中国的知名企业，也是中国汽车业的龙头企业。
该企业在市场上拥有较高的知名度和市场份额，但面对市场竞争激烈和技术快速更新的挑战，企业高层意识到需要转变思维方式，构建学习型组织来保持竞争优势。
首先，该企业建立了开放的学习环境。
通过改善组织内部的沟通和信息共享机制，打破了部门之间的壁垒，促进了知识的流动和分享。
此外，为了鼓励员工参与学习，企业还设立了内部培训与发展委员会，负责策划和组织各类培训活动，如技术培训、管理技能培训等，使员工可以不断提升自己的专业知识和技能。
其次，该企业引入了先进的学习技术和工具。
例如，企业建立了内部学习平台，提供在线学习资源和学习社区，员工可以通过该平台进行自主学习和交流。
此外，企业还引入了模拟实践和虚拟仿真技术，通过虚拟现实技术让员工体验和学习新技术和工艺，提高其技术水平。
此外，该企业还注重员工的学习和成长，建立了个人发展计划和晋升机制。
每位员工都有一个个人发展计划，企业通过员工评估和反馈来帮助员工发现自身的短板和发展方向，并提供相应的培训和支持。
同时，企业还鼓励员工参与内部项目和跨国合作，提供机会让员工接触和学习国际先进技术和管理经验。
最后，该企业还注重创新文化的建设。
企业鼓励员工提出创新点子和解决方案，并设立了创新奖励制度，为员工的创新行为提供激励。
此外，企业还与高校和科研机构建立合作伙伴关系，共同进行技术研发和创新，提高企业的创新能力和竞争力。
通过以上举措，该汽车制造企业成功构建了一个学习型组织，员工不断学习和成长，保持了技术领先和创新能力，进一步巩固了在市场上的竞争优势。
同时，企业的学习型组织建设也获得了员工的支持和认可，增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
学习型组织案例学习型组织是指能够不断适应变化、持续学习和创新的组织。
在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织成为了许多企业追求的目标。
本文将通过一个实际案例来探讨学习型组织的特点和成功经验。
某公司是一家知名的互联网企业，面临着快速变化的市场和激烈的竞争。
为了保持竞争优势，该公司积极构建学习型组织。
首先，该公司注重员工的学习和发展。
他们鼓励员工参加各种培训课程，不仅包括专业技能培训，还包括领导力、沟通技巧等软技能的培训。
此外，公司还鼓励员工参与项目实践，让他们通过实际项目的经验来学习和成长。
其次，该公司注重知识管理和分享。
他们建立了一个完善的知识管理系统，员工可以将自己的经验和知识进行整理和分享。
公司鼓励员工之间的交流和合作，通过内部论坛、分享会等形式，让员工之间可以互相学习和借鉴。
最后，该公司注重反思和创新。
他们鼓励员工在工作中勇于尝试新的方法和思路，同时也鼓励员工在项目结束后进行反思总结，发现问题并提出改进的建议。
公司领导层也积极支持创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
通过以上的做法，该公司逐渐形成了学习型组织的特点。
员工不断学习和成长，知识得到了有效的管理和分享，同时公司也在不断反思和创新。
这些做法使得公司能够更好地适应市场的变化，保持竞争优势。
在实践中，构建学习型组织并不是一件容易的事情。
它需要公司领导的坚定支持，需要员工的积极参与，更需要公司文化的转变。
但是，一旦成功构建了学习型组织，公司就能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，保持持续的竞争优势。
总之，学习型组织是当今企业追求的目标之一，它能够帮助企业适应快速变化的市场，保持竞争优势。
通过以上案例的分析，我们可以看到学习型组织的特点和成功经验，希望能够对更多的企业有所启发。
让我们一起努力，构建学习型组织，创造更加美好的未来！。
第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。
第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
案例解析如何建立学习型组织茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个概念的层面上。
他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施知识管理变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。
通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。
也可以说是一个建立学习型组织的过程。
彼得-德鲁克说过：管理的本质是在于做什么而不是是什么，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。
公司在开始时就要有这种认识。
完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。
制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：确定公司的战略目标和核心竞争力由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。
它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。
根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即长久的知识必须有积累：有规模的知识必须能在大范围内共享：高科技的管理的知识必须能提炼成高附价值的。
茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。
很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。
公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
学习型组织案例
学习型组织是指具有学习能力和适应能力的组织，能够不断地适应外部环境的
变化，不断提高自身的竞争力。
在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织的重要性愈发凸显。
下面我们以某知名企业为例，来探讨学习型组织的特点和成功经验。
该企业成立于20世纪80年代初，最初只是一家小型公司，但凭借其创新的经
营理念和灵活的组织结构，逐渐发展成为行业领军者。
其成功的秘诀之一就是建立了学习型组织。
在这家企业中，员工被鼓励不断学习和创新，公司也提供了丰富的学习资源和培训机会。
这种学习型组织的文化使得员工们更加积极主动，不断提升自己的技能和知识水平，从而推动了企业的持续发展。
其次，学习型组织还具有开放的沟通机制和鼓励团队合作的氛围。
在这家企业中，员工之间的沟通是非常开放和畅通的，他们可以自由地交流想法和意见。
同时，公司也鼓励员工之间的团队合作，让他们在合作中相互学习，相互促进。
这种开放的沟通机制和团队合作的氛围使得企业能够更加快速地吸收新知识，快速适应市场变化。
此外，学习型组织还具有快速决策和灵活机动的特点。
在这家企业中，领导层
注重员工的意见和建议，能够快速做出决策，并迅速实施。
这种快速决策和灵活机动的特点使得企业能够更加快速地适应市场变化，迅速调整战略方向，保持竞争优势。
综上所述，学习型组织在当今商业环境中具有非常重要的意义。
通过建立学习
型组织，企业能够不断提升自身的竞争力，更好地适应市场变化，实现持续发展。
因此，我们也应该借鉴这些成功的经验，不断完善自身的组织文化，努力打造学习型组织，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
学习型组织的神话-Rover1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。
依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。
总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。
因此，90年代最成功的企业将会是"学习型组织"，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说："比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。
"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。
本文由邱昭良博士编译，原载于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。
一、Rover崛起于混乱之上80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的"功臣"首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、Rover建立学习型组织的历程（一）决心与观念1.置于死地而后生80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。
上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。
Day和其他高层管理者认为，面对"巨鲸"，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。
因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。
凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover 别无选择。
2.建立学习事业部Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。
在成立大会上，Day先生说："我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。
"当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。
作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。
通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。
下面是RLB的主要工作：(1) 倡导学习。
这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。
(2) 学习过程辅导。
为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。
(3) 标竿管理。
通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。
(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长。
塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。
为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。
(5) 负责内外的沟通与交流。
RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立"业界最佳学习型组织"的形象。
RLB的建立揭开了Rover人称为"公司内真正意义上的革命"的序幕。
通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。
3.建立组织学习的观念和信仰Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。
为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。
以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：(1) 学习是人类的天性；(2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"；(3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；(4) 谁发明，谁受益；(5) 要重视人、尊重人；(6) 创造性和独创性说起来容易，用起来难；(7) 管理不能解决所有的问题。
（二）措施1.把公司目标与组织学习联系起来在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的这些目标包括：内部目标：(1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元；(2) 每两年使员工态度好转10％；(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；(4) 使500名管理者成为合格的教练；(5) 使1000名雇员制定个人发展计划；(6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。
外部目标：(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织；(2) 获得全国职工培训奖。
2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。
而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。
这体现在：(1) 持续改善；(2) 管理引导；(3) 全员参与；(4) 注重成效。
3.领导率先垂范领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。
其中，"第一把火"是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。
公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：(1) 公司学习活动的发起人；(2) 致力于学习的倡导者；(3) 员工学习的赞助者；(4) 积极学习的急先锋；(5) 学习新型领导方式的冠军；(6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。
4.组织结构变革Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：(1)精简组织层次。
将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。
(2)加强团队建设。
团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。
(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。
(4)方便组织沟通。
良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。
5.授权赋责与"以人制胜"的哲学Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持"以人制胜"的管理哲学。
公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。
因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。
Rover十分注意为员工个人学习创造条件。
公司采取了两项措施：(1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；(2)员工助学工程(Rover employee assisted learning (REAL) program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。
在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。
例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。
如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。
6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。
在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。
因此，Rover 不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。
微软如何创建学习型组织微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。
为此，“微软”提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
为此开展了五大活动：（1）事后分析活动。
它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。
