中外若干建设学习型组织案例评析

《建设学习型组织》的反思—叶延红由 20 世纪末美国企业界开始的一个学习型组织的学习活动，由于党和国家领导的号召，在中国形成了一个全党性和全民性的学习热潮。

建设学习型党组织、创建学习型政府、学习型企业、学习型学校等创建活动正在变成一种潮流。

一、学习型组织是什么？西方社会的学习型组织提出是从企业开始的， 20 世纪的企业生命周期变得越来越短，美国硅谷的企业生命长度超过 5 年的不到 5%，世界上进入了 500 强的企业，不到十年死掉了三分之一。

而这些跨国大企业的管理者都是在世界顶尖级大学，学习管理的高才生。

企业这个组织的生命究竟为什么变短了？原因是企业这个组织的生存环境正在发生快速的、复杂的、巨大的变化，而企业这个生命体自身变化跟不上外界变化的速度。

适者生存再一次被证明是一个刚性的自然法则。

20世纪末人类进入了一个知识经济时代，知识快速创新,这就意味着知识也在快速折旧，知识的有效期越来越短。

竞争优势越来越依赖企业的知识创新能力，依赖于企业快速学习获得新知识，并能和快速将新知识转化为企业生产力。

这就是学习型组织必然产生的历史背景，企业无论是管理者或是员工，都不可能依靠在学校学习所拥有的知识过一辈子了，员工、组织必须具备快速学习能力，从而使组织具有跟上外部世界变化的能力，而使其在复杂变化环境中不至于短命，而具有极强适应变化的生命力。

中央《关于推进学习型党组织建设的意见》指出：“当今世界正处在大发展大变革大调整时期，世界多极化、经济全球化深入发展。

特别是现代科学技术进步日新月异，知识创造、知识更新速度大大加快，创新能力越来越成为综合国力和国际竞争力的核心因素。

无论是一个国家、一个民族还是一个政党，如果不加强学习、不提高学习能力，势必落后于时代。

”学习型组织就是一个终身学习的组织。

二、学习型组织不是什么？长期存在于我们许多组织中的坏学风根深蒂固地影响建设学习型组织的工作，我们看到了在相当多的组织在建设工作中由于理解上的误解，从而产生了实践工作方面的偏差。

学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。

98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。

1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。

其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。

从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。

珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。

1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。

其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。

尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。

1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。

1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。

在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。

1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。

这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。

1985年的探险是登峰历史的转折点。

美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。

打造学习型班组建设实践案例及点评在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展离不开高素质的员工队伍。

学习型班组建设作为提升员工素质、增强企业竞争力的有效途径，受到了越来越多企业的重视。

下面将为大家分享几个打造学习型班组建设的实践案例，并进行相应的点评。

案例一：某制造企业的学习型班组建设背景该制造企业面临着市场需求多样化、技术更新换代快的挑战，传统的生产方式和管理模式已经难以满足企业发展的需求。

为了提高生产效率、保证产品质量、提升员工的技能水平，企业决定在生产车间推行学习型班组建设。

具体措施1、建立学习制度制定了详细的学习计划和培训课程，包括每周一次的技术培训、每月一次的经验分享会、每季度一次的技能竞赛等。

同时，规定员工每年必须参加一定时长的培训和学习，将学习情况纳入绩效考核。

2、搭建学习平台在车间内设立了专门的学习室，配备了电脑、投影仪、书籍等学习资源。

此外，还建立了内部网络学习平台，方便员工随时随地获取学习资料和交流学习心得。

3、开展团队学习以班组为单位，组织员工进行团队学习。

通过共同解决生产中的实际问题，促进员工之间的知识共享和经验交流，培养团队合作精神。

4、鼓励创新实践设立了创新奖励基金，鼓励员工在工作中提出创新性的想法和建议，并给予相应的奖励和支持。

同时，为员工提供创新实践的机会和条件，推动企业的技术创新和管理创新。

成果通过学习型班组建设，该企业的生产效率提高了 20%，产品质量合格率提升了 15%，员工的流失率降低了 10%。

同时，企业培养了一批技术骨干和创新人才，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

点评该案例中，企业建立了完善的学习制度和学习平台，为员工提供了良好的学习条件和环境。

通过团队学习和创新实践，激发了员工的学习积极性和创新能力，取得了显著的成效。

然而，在学习内容的针对性和实用性方面还有待进一步提高，应根据员工的岗位需求和技能水平，制定个性化的学习计划和培训课程。

案例二：某服务企业的学习型班组建设背景随着市场竞争的加剧，该服务企业意识到提高员工服务质量和客户满意度的重要性。

打造学习型班组建设实践案例及点评在当今竞争激烈的时代，企业的发展离不开高素质的员工队伍，而学习型班组的建设则成为了提升员工素质、增强企业竞争力的重要途径。

以下将为您介绍几个打造学习型班组的实践案例，并进行相应的点评。

案例一：企业名称的技术攻坚班组企业名称是一家专注于制造业的企业，其技术攻坚班组在学习型班组建设方面取得了显著成效。

该班组注重知识共享和经验传承。

他们每周都会组织技术交流会议，让每位成员有机会分享自己在工作中遇到的问题和解决方案。

这种交流不仅让新员工能够快速成长，也让老员工在分享中进一步深化对技术的理解。

为了鼓励员工自我提升，班组设立了学习奖励制度。

对于那些通过自学获得相关技术证书或者在技术创新方面有突出贡献的员工，给予一定的物质奖励和荣誉表彰。

此外，班组还积极与外部专家和同行进行交流合作。

他们定期邀请行业内的专家来进行培训和指导，同时也会组织成员参加各类行业研讨会和技术展会，了解最新的技术动态和发展趋势。

点评：这个班组的成功之处在于建立了良好的知识共享机制，通过定期的交流会议，让团队成员能够互相学习、共同进步。

学习奖励制度的设立有效地激发了员工的学习积极性和创新精神，使员工不仅愿意学习，更能够在学习中有所收获和成就。

与外部的交流合作则拓宽了员工的视野，让他们能够紧跟行业前沿，不断提升自身的技术水平。

然而，该班组也存在一些可以改进的地方。

例如，在知识共享的过程中，可以进一步加强系统性和规范性，将零散的经验和技术整理成文档，形成班组的知识库，方便后续查阅和学习。

另外，在与外部交流合作方面，可以增加与高校和科研机构的合作，引入更多的前沿理论和技术，为班组的创新提供更多的思路和方法。

案例二：企业名称的服务优化班组企业名称是一家服务型企业，其服务优化班组在打造学习型班组方面有着独特的做法。

该班组以客户需求为导向，定期组织员工进行客户反馈分析。

通过对客户投诉和建议的深入研究，找出服务中的不足之处，并共同探讨改进方案。

学习型组织创建的优劣势分析摘要:在当前市场竞争日趋激烈,外部发展环境非常复杂的背景下,学习型组织的创建被众多的企业所重视。

山西四建集团作为山西省的建筑企业,在发展中也面临诸多的问题,而构建学习型组织是解决这些问题的重要途径之一。

因此本文对山西四建集团构建学习型组织的优劣势进行了分析,总结了其四大优势及四大劣势,以期能够对其提供一点思路和借鉴。

关键词:山西四建学习型组织优势劣势2008年世界范围内的金融危机爆发之后,全球经济经历了一场严峻的考验,目前该危机的影响还远未消除,世界经济处在缓慢复苏的阶段,经济发展的下行压力还比较大。

在这种不景气的经济发展形势之下,建筑企业的发展与其他企业一样也面临着较大的困境,所以山西四建集团在目前可以将主要精力放在企业内部管理水平的提升上。

打造学习型组织就是一个不错的选择,对于提高企业在市场竞争中的竞争力具有较为明显的优势。

1 山西四建集团创建学习型组织的优势1.1 集团机关员工数量少,利于进行集中学习与管理目前集团机关的员工,包括：领导和普通职员,大概的人数就是百余人。

虽然从一定意义上说人数不是很大,但从另一个角度我们可以发现,人少利于集中进行学习与管理。

对于山西四建集团初次进行学习型组织的构建,在这方面也没有经验,所以人少反倒成为了集团建立学习型组织的有利条件。

同时,在机关的员工,经过分析我们也已经发现他们的素质还是相对较高的,因为从学历角度看,具有本科学历及以上(包括硕士以及以上)的人数占到了总人数的92%;从职称角度来看,具有初中级职称的人数占到了总人数的80%。

所以从这些方面来看,机关的人员队伍在数量上具有一定的优势。

待学习型组织在机关这些人当中建立起来之后,就可以在全系统内进行推广。

1.2 企业文化系统相对完整,利于建立共同的组织愿景山西四建集团的企业文化系统还是相对完整的①,“诚信天下客户追求过程精品”是企业发展的核心理念;“开拓创新追求卓越”是企业发展的精神所在;“优质高速创信誉建筑精品占市场”是企业的发展宗旨;“一业为主多元经营立足山西扩展全国走向国外”是企业的经营方针等。

学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。

而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。

在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。

到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。

这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。

学习型企业的？首先要有正确的学习理念。

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。

为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。

而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。

在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。

到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。

这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。

学习型企业的？首先要有正确的学习理念。

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。

为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

学习型组织案例分析报告第一篇：学习型组织案例分析报告联想学习型组织案例分析报告根据王教授教学安排,我认真阅读了有关资料。

包括：《联想：缔造学习型组织》；《管理学》第九章管理思想的新发展-学习型组织；《组织行为学》第十二章组织变革与发展-新型组织；谈谈我对现代企业学习型组织的认识。

在现实社会里并非重视学习的组织就是学习型组织，认为任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。

联想集团缔造的学习型组织有以下特征：第一，联想1984年起家至今的几十年，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。

柳传志的团队生存在前所未有的激烈竞争中可以保持时时刻刻走在前沿，是因为比竞争对手学习的跟快更到位。

其应对着彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

第二，联想进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；联想不仅能从合作伙伴那里学到东西之外，还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。

柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。

第三，环境的剧烈变化要求提高团队智商。

信息化、全球化和高科技的发展，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。

要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。

联想具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。

实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

为了充分发挥每一个人的力量，联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。

浅析国外企业建设学习型组织的经验及启示作者：沈丽文来源：《经济师》2011年第06期摘要：文章以7家世界500强实施建设学习型组织的企业为样本，分析了其建设学习型组织的经验并提出了对我国企业的启示。

关键词：国外企业学习型组织成功经验中图分类号：F270.7 文献标识码：A文章编号：1004-4914（2011）06-069-03新世纪是信息爆炸、知识更新与一个强调变化和速度的时代，人力资源成为企业赢得竞争优势的关键所在，构建学习型组织成为企业提高竞争力的当务之急。

综观中外的优势企业，都是在学习方面处于领先地位的企业{1}。

据统计，全球500强企业中的50%以上都是学习型企业，美国排名前25家的企业80%是学习型企业，全世界排名前10位的企业100%是学习型企业{2}。

这些优秀企业的做法值得借鉴。

本研究选取世界500强企业中明确提出建立学习型组织的7家企业作为对象，包括摩托罗拉、通用、微软、IBM、英国石油公司、西门子、壳牌。

一、我国企业创建学习型组织面临的主要问题学习型组织的产生顺应于人本管理的需要和知识经济的推动，其创建工作对人的素质，包括道德修养及工作技能各方面都有很高的要求，但由于我国人力资源总量多、分布不均，从总体上来看素质较低，给我国企业学习型组织的创建造成了一定的困难。

此外，学习型组织理论在我国实践时间不长，许多企业对学习型组织的了解不深入，一些新型的学习方法和工具的普及和推广非常有限，导致创建过程问题重重。

1.难以正确把握创建程序。

对于国内许多企业来说，创建学习型组织这种重大的企业转型活动，一般来说都是由企业领导来发起和倡导，然而，国内企业领导机制僵化，不论国企还是民企，由一个或少数几个领导说了算的现象普遍存在，导致在创建学习型组织的实际操作中要么操之过急，成为“盲动主义”、要么谨小慎微，成为“保守主义”{3}。

一些领导盲目跟风，既不对企业学习现状进行评价，也不组织企业人员或聘请外部咨询人员对学习型组织的创建方案进行讨论与论证，而是无计划无组织的盲目行动。

中外若干建设学习型组织案例评析作者：蒋仁勇来源：《管理观察》2010年第04期摘要:学习型组织被世界管理学界公认为21世纪成功的管理模式。

世界上最早、最自觉、最富成效的学习型组织创建者当属美国通用电气。

学习型党组织是对政治组织学习、教育、管理机制的创新,是对学习型组织先进理念、方法的借鉴与创新。

在此方面,莱钢炼钢厂等单位建设学习型党组织做出了有益尝试。

它们的案例能够为正在或准备建设学习型组织的各种社会组织带来丰富的启示。

关键词:中外建设学习型组织案例评析一、倡导无边界思维,营造全员学习氛围美国通用电气早在20世纪80年代初,就在时任CEO杰克?韦尔奇领导下开展了建设学习型组织的活动。

倡导无边界思维、营造全员学习氛围就是其中的做法之一。

杰克?韦尔奇视无边界思维为与官僚等级制度封闭思想斗争的武器。

他认为,多元化公司成为一个开放的不断学习的组织是至关重要的。

最终的竞争优势在于一个企业的学习能力,以及将其迅速转化为行动的能力。

可以通过各种途径学习——比如向伟大的科学家、杰出的管理案例,以及出色的市场技巧学习。

但必须迅速地吸收所学到的新知识并在实践中加以运用。

倡导无边界思维就是要根除原来存在于公司内的“不是土生土长的”(NIH)观念。

这一观念的含义是,除非是通用电气公司创造的,否则公司没有兴趣。

倡导无边界思维的一个做法,是打破通用电气与外部世界的界限,勇于、善于学习别人的成功经验,把最好的实践迅速推广到整个公司。

沃尔玛推行了一种“QMI”的制度。

“QMI”是指针对不能听到客户呼声的管理人员,每周的星期五,由在第一线的营业人员直接汇报的制度。

其目的是为了快速反映客户的意见,更直接地关注市场。

韦尔奇引导通用电气的经理们学习这一制度。

他说,我学到了沃尔玛的理念,并将其移植到通用电气公司的文化中,我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。

日本东芝公司的“减半活动(HALF)”也就是产品的研制周期减半,整机零部件减半和商品原价减半的活动。

[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更 好。

在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后， 创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。

江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。

要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。

建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并 使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能 是图有虚名。

所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观： 人才和资讯才能决定企业的未来企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。

在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模 型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。

这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。

江 淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。

每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。

提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。

品德永远第一人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。

只有，品格好就会产生信任。

2009年第12期江苏技术师范学院学报(职教通讯J No．12，2009第24卷Journal ofJ ia ng su Teac he rs University o fTe chn olo gy V01．24总第223期Com mu ni caf iO il of V o c at i o na l Edu ca ti on C．eneral N o．223探析中外合作办学中的党组织建设闫海波(江苏工业学院招生就业工作处，江苏常州213164)摘要：随着改革开放的不断深入，以高校为依托的中外合作办学机构党组织建设已成为高校学生工作不可忽视的重要领域。

应通过建立沟通机制、学生思想政治教育机制、社团活动机制、保障机制、跟踪培养和教育管理机制等有效途径，全面开展中外合作办学党组织的思想建设、组织建设、制度建设和作风建设。

关键词：合作办学；党组织；建设中图分类号：D267．6文献标识码：A文章编号：1674—7747(2009)12一0090—03积极慎重的做好大学生党建工作是高校战略校重大问题决策。

这一新兴产物有别于传统教育任务之一。

随着改革开放的不断深入和高等教育模式。

体制转变和办学模式的多样化，不断加强中外合从教师结构看，中外合作办学机构中既有中作办学中的党组织建设，成为贯彻国家教育方针国教师，又有外籍教师。

与普通高校学生相比，其的迫切要求。

《中华人民共和国高等教育法》规定：学生与外教接触更多更频繁，受到不同思想、不同“国家坚持以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小文化传统的教育和熏陶。

然而，在这些不同文化的平理论为指导，遵守宪法确定的基本原则，发展社碰撞面前，对学生的思维能力、鉴别能力和取舍能会主义的高等教育——必须贯彻国家的教育方力提出了更高的要求。

针，为社会主义现代化建设服务，与生产劳动相结从实体属性看，中外合作办学机构有独立设合，使受教育者成为德、智、体等方面全面发展的置及非独立设置两种，在中国绝大多数为非独立社会主义事业的建设者和接班人。

一、关于学习型组织早在1968年，赫钦斯出版了《学习社会》一书，书中以雅典城为例，列举他们努力创造一个社会，使其成员的最高能力均能获得圆满发展的事实。

199O年，美国麻省理工学院斯隆管理学院彼得。

圣吉发表了《第五项修炼一一学习型组织的艺术和实务》的论著，掀起了创建学习型组织的热潮。

随后，世界排名前1OO家企业已有4O%按“学习型组织”模式进行彻底改造；新加坡政府提出要建成“学习型政府”；日本提出要把大阪建成“学习型城市“；我国同济大学提出把继续教育学院建成一流的“学习型学院”。

我国企业界也出现了一批施贵宝、宝钢、伊利、实达、金星、信谊、联华等正在努力创建“学习型企业”的单位。

那么什么是学习型组织呢。

所谓学习型组织，是指培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

上海明德“学习型组织”研究所在“99世界管理大会”上提出了构成“学习型组织”的六大要素：1、拥有终身学习的理论和机制；2、建有多元反馈和开放的学习系统；3、形成学习共享与互动的组织氛围；4、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；5、工作学习化使成员活出生命的意义；6、学习工作化使组织不断创新发展。

他们在上述六要素的基础上归纳了学习型组织的三大真谛。

一是全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；二是能让成员体验到工作中生命意义的组织；三是通过学习能创造自我,扩展创造未来能量的组织。

我校根据学习型组织的三个真谛，提出了创造学习型组织的一句口号：“工作着，学习着，变革着，快乐着“，这个口号包含了学习型组织的基本特征。

二、学校创建学习型组织的意义第一，学习是学校组织的一项基本职能，随着教育改革的不断深入，各种办学体制的不断出现，学校面临的环境正在发生翻天覆地的变化，为了生存、发展，学校必须顺应形势变化，不断对自身进行调整。

有关学习型组织建设的若干观念与理解学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

美国《财富》杂志指出："未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。

"壳牌石油公司企划总监德格认为："唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。

"学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。

纵观我国企业进行学习型组织建设的现实，我们发现他们的学习型组织建设大都只是在团队学习和共同愿景这两项修炼上做文章，而对于其它三项修炼活动，尤其是系统思考这一项修炼，很少有具体的措施办法提供贯彻落实上的支持。

正是对学习型组织建设在修炼上的这种片面性，才导致学习型组织建设效果的丧失。

现在越来越多的企业，对学习型组织建设失去了信心，甚至撕下了这个标签，不再打这个旗号了。

这并不是学习型组织本身有什么局限性，而是没有抓住它的核心关键点——系统思考。

我们没有理由因此而指责学习型组织建设的倡导者，更没有理由指责倡导学习型组织建设的理论。

为学习型组织建设的企事业单位的决策者，职能部门和骨干成员进行专业培训，通过本培训，使参加人员系统的掌握“学习型组织?五项修炼”的方法及创建策略，以利于本单位学习型组织建设活动的推动开展。

学习型组织建设的六个要点：（1）创建优良的组织文化。

学习型组织建设，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行为。