学习型组织理论(彼得圣吉

学习型组织理论学习型组织理论“学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。

该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。

课程实施的目标可概括为两个方面：1.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。

2.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。

参考文献1.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994年版2.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版3.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版4.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版课程内容一、学习型组织理论的产生二、学习型组织的涵义三、学习型组织的五项修炼四、学习型组织的创建一、学习型组织理论的产生（一）组织的变化：扁平化、学习+激励（二）工作的变化：复杂工作比重增大（三）学习的变化：不进则退、共同学习（一）组织的变化：学习+激励【更聪明】组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责；融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能（二）工作的变化：80：20 = 复杂：简单今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！企业中研发人员比重加大农业经济时代：7-14岁工业经济时代：5-22岁知识经济时代：12年义务教育延长为80年制（三）学习的变化：不进则退美国政府的四大教育战略（1991）中包括：“把美国变成人人学习之国”；“把社区变成大课堂”知识经济—终身教育—学习型社会—学习型组织（终身学习）必须学会共同学习（例如：平安、华为的企业内教育）21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪！----联合国《教育----财富蕴藏其中》学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所。

彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。

【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。

所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。

一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。

【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。

1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。

1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。

圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。

至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。

【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。

他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。

那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。

就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。

它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。

形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。

下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。

学习型组织理论20世纪80年月以来，随着信息革命、学问经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是很多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，讨论企业组织如何适应新的学问经济环境、增加自身的竞争力量、延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·M·圣吉（Peter M·Senge）为代表的西方学者，汲取东西方管理文化的精髓，提出了以“5项修炼”为基础的学习型组织理念。

1. 学习型组织的含义所谓学习型组织，就是指通过充满于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。

这种组织具有持续进展的力量，是可持续进展的组织。

2. 学习型组织的基本特征学习型组织一般具有以下几个基本特征：有着在周密方案的基础上敢冒风险、带头实践的领导者；分层式的决策和对职工授权；提倡一专多能，考核学习力量；有共享学习并把它应用到工作去的系统；鼓舞职工主动精神的工资和机制；关怀长期性成果和对别人工作的影响；常常运用横向式组织功能作业的团队；有从日常阅历中学习的机会；提倡信息反馈和信息展现。

3. 学习型组织的5项修炼圣吉提出任何一个组织要成为学习型组织，都必需进行以下5项修炼。

（1）自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。

这项修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客观地观看现实。

这项修炼对于组织中整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同、提高组织的学习力量都具有重要作用。

（2）改善心智模式心智模式是根深蒂固于人们心中、影响人们如何了解世界，以及如何实行行动的很多假设、成见，或者是图像、印象等。

心智模式打算了人们对世界的看法。

（3）建立共同愿景共同愿景就是要回答我们想要制造什么的问题。

建立共同愿景包含4项要素：愿景——我们想要的将来图像；价值观——我们如何到达我们的目的地；目的和使命——组织存在的理由；目标——我们期盼在短期内达到的里程碑。

学习型组织中的领导新角色学习型组织理论的创立者彼得·圣吉认为，学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。

学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得学习能力。

学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。

学习型组织的领导应将权力、观念、信息分享给大家。

更重要的是以公仆的身份将自己奉献给组织。

一、学习型组织的设计师在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，决定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。

彼得·圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。

他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。

而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。

领导者首先应该是一名设计者。

这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。

企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢?通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。

以上这些都是传统企业的领导职责。

然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。

船本身就是企业组织，如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也无能为力。

在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效地处理他们所面对的重大课题，并不断推进他们的学习修炼。

设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织“动”起来。

领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。

第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。

1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。

美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。

第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。

通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。

它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。

心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。

改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。

它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。

学习型组织理论对学校管理的启示学习型组织力量是以麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M . Senge）为代表的西方学者，在吸收东西方管理文化的精髓后提出的。

彼得·圣吉认为，所谓学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而广阔的思考方式, 全力实现共同的抱负, 以及不断一起学习如何共同学习。

”对于如何建立学习型组织，彼得·圣吉提出相互关联的五项技术，即五项修炼，具体包括：自我超越——实现心灵深处的渴望；改善心智模式——用新眼镜看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团体学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林。

学校管理是学校管理者通过一定的机构和制度采用一不定期的手段和措施，带领和引导师生员工，充分利用校内外的资源和条件，整体优化学校教育工作，有效实现学校工作目标的组织活动。

以上学习组织的这五项修炼表面看来都很抽象，但仔细分析却可以对我们的学校管理工作提供许多启示：1、学校管理是由学校管理者领导，而学校师生员工都是参与学校管理的主体，是学校管理的重要组成部分，要想管理好学校，仅仅靠管理者一人是不可能的，而是要管理者很好的领导，而参与者听从领导，去更好的执行。

而自我超越是指通过发挥创造力突破个人极限的学习过程，这是学习型组织的精神基础。

进行“自我超越”，要确定并加入个人的真正远景，认识并正视远景与现实间的差距，然后运用潜意识的手法，实现远景，实现“自我超越”。

个人有意识的投入工作，专精工作技巧的专业，正是自我超越的来源。

自我超越体现个人学习的精神，组织学习根植于个人学习中，故也体现了组织学习的精神。

因此，对于组织而言，一方面，要领导员工准确自我定位并制定出合适员工性格特点和能力的的教学计划方案，为此可以进行相应的教学技能培训，使教师个人成长与学校需求想协调；另一方面，应该根据学校管理的核心目标，根据学生的实际情况，结合教师员工的教学计划，进行相应的人员调整与分配，争取使学生和教师的契合度增大，使预订的教学目标更好的达成。

学习型组织理论城市131 于晓静 13128125一、理论出处、提出者、提出时间学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

二、提出背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已经越来越不适应环境。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列没过《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有三分之一销声匿迹。

这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。

通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。

组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。

这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。

在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的归属感。

这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。

彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。

三、主要内容及基本观点学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。

在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。

学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。

彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

自我超越——实现心灵深处的渴望。

它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。

组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。

组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。

自我超越是学习型组织的精神基础。

二、改善心智模式——用新眼睛看世界。

所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。

这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。

心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。

因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。

对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。

三、建立共同愿景——打造生命共同体。

共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。

它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。

它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。

四、团队学习——激发群体智慧。

圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。

只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。

团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。

但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。

圣吉的学习型组织理论（1990）企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。

圣吉的学习型组织理论（1990）企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。

从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。

2O世纪 8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以"五项修炼"为基础的学习型组织理念。

彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出"学习型组织"理论。

作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要： 20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名著《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志，学习型组织理论首先出现在西方管理学界。

同时，它是当今最前沿的管理理论之一。

在我国，学习型组织理论引进的比较晚，但在我国的传播速度和范围却是惊人的。

与此同时，学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。

各种以“学习型”打头的名称，如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种传媒中。

但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下，西方有一套自己的系统完整的解读。

这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际，深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。

这方面要做的的事情还有很多。

在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化，理论上的泛化和实践上虚化倾向。

由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题，研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境，为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。

本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题；西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵；反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。

关键词：学习型组织一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织1.2未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论1.3未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织1.4学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体，切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题1.1未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物，并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。

以18世纪60年代开始的英国工业革命为标志，亚当斯密，泰罗，法约尔，梅奥，马克思韦伯等人将管理思想由经验开始变为科学。

---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 学习型组织基本理论和内涵.doc学习型组织基本理论和内涵学习型组织这一概念主要来自于管理学者彼得圣吉，彼得圣吉在其著作《学习型组织的艺术与实践》中提出了学习型组织所需的五项修炼。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。

当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

建立共同愿景 (Building Shared Vision)：愿景可祠以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习魃型组织力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗］。

团队学习 (Team Learning)：团队仇智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，葬透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

玛改变心智模式 (Improve Mental M 踞 odels)：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例煜如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学ゑ习，才能改变心智模式，有所创新。

自我超越：个人有意愿投入工作痘，专精工作技巧的专业，个人与愿景之1 / 12间有种创造性的苁张力，正是自我超越的来源。

系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件肽的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是虔心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不濮只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

管理理论的发展是为了适应社会进步的需要，战略的柔性邢要求企业成为学习型组织，由于社会环境、管理基础、制度效率等因素，引入学习型组织的时候，需要考虑其适用昵性。

学习型组织理论企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一，而对未来企业组织模式的探索研究，又是当今世界管理理论发展的一个前沿问题。

从传统的以泰勒职能制为基础，适应传统经济分工理论的层级组织到威廉大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。

2O世纪 8O年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M．Senge) 为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。

彼得·圣吉1947年出生于芝加哥，197O年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获得博士学位后，圣吉留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从发展出“学习型组织”理论。

作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

彼得圣吉的学习型组织理论：反思与应用摘要：20世纪90年代，以彼得·圣吉教授的名着《第五项修炼—学习型组织的艺术和实务》出版为标志，学习型组织理论首先出现在西方管理学界。

同时，它是当今最前沿的管理理论之一。

在我国，学习型组织理论引进的比较晚，但在我国的传播速度和范围却是惊人的。

与此同时，学习型组织理论的影响也已超出管理界，辐射到整个社会。

各种以“学习型”打头的名称，如“学习型社会”、“学习型城市”、“学习型社区”、“学习型企业”、“学习型学校”等等，也纷纷出现在各种传媒中。

但学习型组织理论毕竟是产生于西方文化和社会经济背景之下，西方有一套自己的系统完整的解读。

这套理论在引进中国之后，还需要一个结合我国实际，深入研究，不断吸收、消化提炼上升的过程。

这方面要做的的事情还有很多。

在创建学习型组织的过程中出现一些值得注意的活动上形式化，理论上的泛化和实践上虚化倾向。

由此，关于学习型组织理论的中国化反思必然要成学习型组织理论研究的重要课题，研究学习型组织发展所依赖的文化和社会经济环境，为其中国化发展提供重要的理论支持和可行路径参考有着极其重要的意义。

本文拟从学习型组织理论在中国传播过程中存在的问题；西方文化背景下学习型组织理论的本质和内涵；反思之后的一些可行性操作等三个方面来论述学习型组织理论。

关键词：学习型组织一，我国在实践学习型组织理论存在的问题未能西方管理思想丛林中理解学习型组织未能在中国文化视野下中理解学习型组织理论未能结合本企业组织的客观情况现实条件理解学习型组织学习型组织理论和五项修炼是一个逻辑严密的整体，切忌就某一方面片面修炼一，我国在实践学习型组织理论存在的问题未能西方管理思想丛林中理解学习型组织西方管理思想是工业文明的产物，并伴随着经济形态的变化而与时俱进，不断发展。

以18世纪60年代开始的英国工业革命为标志，亚当斯密，泰罗，法约尔，梅奥，马克思韦伯等人将管理思想由经验开始变为科学。

企业管理理论中的代表性模型是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性日益凸显。

为了实现企业的高效运营和可持续发展，众多管理学者和专家提出了一系列具有深远影响的企业管理理论模型。

这些模型从不同的角度和层面为企业管理者提供了指导和借鉴。

一、泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理理论可以说是现代管理理论的开端。

他强调通过科学的方法来确定工作中的最佳操作方法和标准工时，以提高劳动生产率。

泰勒主张对工人的工作进行细分和标准化，通过时间和动作研究，消除不必要的动作和浪费，使工人能够以最高的效率完成工作任务。

例如，在一家制造工厂中，泰勒的理论可以应用于生产线的设计和工作流程的优化。

通过精确测量每个操作步骤所需的时间和动作，确定最佳的工作顺序和方法，从而提高生产效率，降低生产成本。

然而，泰勒的科学管理理论也存在一定的局限性。

它过于强调工作的标准化和工人的机械操作，忽视了人的因素和工人的心理需求，可能导致工人的工作满意度下降和抵触情绪。

二、法约尔的一般管理理论法约尔的一般管理理论则从更宏观的角度看待企业管理。

他提出了管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

计划职能是指预测未来并制定行动计划；组织职能涉及建立企业的组织结构和确定职责分工；指挥职能是指导和激励员工；协调职能旨在确保不同部门和活动之间的和谐配合；控制职能则是检查工作进展并纠正偏差。

以一家大型企业为例，高层管理者在制定年度战略规划时运用了计划职能，确定企业的发展方向和目标。

在组织架构调整时，依据组织职能合理分配资源和权力。

在日常运营中，通过指挥和协调职能确保各部门协同工作，最终通过控制职能对各项工作进行评估和改进。

法约尔的理论为企业管理提供了一个全面的框架，但在实际应用中，需要根据企业的具体情况灵活运用，不能生搬硬套。

三、韦伯的官僚组织理论韦伯的官僚组织理论强调组织的理性化和规范化。

他认为理想的官僚组织应当具有明确的层级结构、严格的规章制度和专业化的分工。