【MBA教学案例】联想——中国第一个学习型组织

联想集团的学习型组织研究【摘要】本文首先对联想的背景情况进行概述；然后对学习型组织的概念、特征进行分析；最后从多种不同的角度分析说明联想实施学习型组织并获得成功的原因。

【关键词】联想；学习型组织一、联想背景介绍联想集团有限公司（Lenovo）成立于1984年，主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、手机、平板电脑、打印机、投影机以及其他移动互联、数码、电脑周边等类商品。

公司成立以来，联想集团一直以稳健的速度成长。

目前公司已摆脱了大多数民营企业小作坊式的管理模式，向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式迈进。

联想具有极具特色的组织管理模式以及学习实践，是中国第一家建立学习型组织的企业。

其总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”来鼓励联想集团不断地学习，取长补短，不自高自大，使自己得到不断地提升，使联想越来越强大，越来越充满活力。

联想集团还创立了符合自身特点的学习机制以及组织学习实践，使得组织能够在学习型组织方面获得巨大的成功。

因此，联想一直都是国内组织建立学习型组织的模范以及榜样。

二、学习型组织（一）学习型组织的概念学习型组织首次是由美国麻省理工学院教授彼得·圣吉提出的，他写了《第五项修炼》一书，指出学习组织具备五项修炼，即：系统思考（核心）、改变心智模式、建立共同的愿景、自我超越以及团队学习。

学习型组织是鼓励企业的个人、团队以及整个组织不断地学习、不断地思考，自主的获得、创造、共享知识的组织。

对于学习型组织来说，整个组织都具有共同的愿景，组织成员之间不断地自我超越，并使得组织绩效高于个人绩效，团队绩效高于个人绩效。

学习型组织具有良好的学习氛围，是一个有机整体，有利于员工的创新，并且能够获得持续的发展。

（二）学习型组织的特点1.持续的学习在当今的知识经济社会，学习已经成为一个组织获得知识，创造知识的源泉，一个失去学习能力的组织，势必会成为一个失败的组织。

具有持续的学习能力，对于一个组织来说势在必行，这不仅有利于组织获得长期的竞争优势，还可以使组织不断地创新，长久的经营下去。

MBA工商管理培训Case3联想的挫折还不够多——访联想集团总裁杨元庆主持人的话做中国的1BM从去年的那个深秋到这个刚过去的令汀业人士倍感寒冷的暖冬，联想都备受瞩目。

因为联想是中国I T产业的旗舰，同时，联想还是PC 这块已经不再诱人的蛋糕，最大的利益关系入。

最近联想的引入瞩目，主要是我们看到联想一系列的技术和资本运作，后者包括与厦华合作生产手机，并购了中国最有实力的ERP企业汉普公司，给人更明显的信号。

用一句流行的说法，联想在寻找新的更大的奶酪——服务，要做中国的IBM。

曾几何时，杨元庆率领一班人马，在PC领域，轰轰烈烈地杀出一条血路，几番价格战，6U下联想品牌的基业。

每年以超过去50％的速度和超过计划的双超速度增长，确实令人热血沸腾。

想不到，当盯的寒冬来扎时，我们发现即使是市场份额，也无法使中国企业摆脱无一例外地居于汀价值链的金字塔底层的尴尬局面。

而杨元庆当年赖以成功的独门招数，如今已经变成行业规范。

一腔热血只好无奈地收敛起来，现在则要学会适应冬天‘转型一定很痛苦，因为以前仅仅是上个ERP,就已经把中国管理最优秀的企业联想很痛苦地折腾了一番。

而现在则更需要脱胎换骨的改造。

在过去的制造业时代，联想有着自己优秀的传统。

最形象的比喻，如撒上一层土，夯实了，再撒一层土；以及想好了再做等等。

我钉J可以看做是柳传志给联想贴上的标签。

现在对于联想这家追求做实的企业，目标想好了，但脚步却有点儿虚。

因为现在的杨元庆，要学会自己以往显然不擅长的东西，用并购的手段达到向服务转型的目的，成为一家技术趋动企业。

至少从互联网时代起，我们看到的联想的几次大的资本运作，如FM365、赢时通、联东伟业，都不能说成功。

的确，联想过去走过的道路，已经成为行业的榜样；现在的实践与探索，成功与失败，NU在某种程度上代表中国企业一种由大向强，由数量级向质量级的转变，更具有代表意义。

面对外部环境的萧条，芯片巨头英特尔有一句名言：走出谷底时要比进入谷底时更强大。

案例l 联想——中国IT第一品牌缔造者2000年是联想成立以来最风光的一年，个人电脑(personal computer，PC)主业的市场份额高达30％，市值达到最高峰，在互联网的光环下，公司配股轻松融到了十几亿港币。

当时，56岁的精神领袖柳传志天才般地解决了接班人问题，公司一分为二。

功成名就的柳传志宣布要急流勇退，想去学学“一直没有空打的高尔夫球”，放手让年轻人打造一个“高科技的、服务的、国际化的联想”。

在杨元庆、郭为的新战略中，人们分明看到了IBM、美国在线、戴尔、诺基亚等跨国巨人的影子。

四年之后，神州数码巨亏，联想集团一再裁员、战略收缩，股价在谷底徘徊，当初预期的营收目标只完成了l／3，“联想系”的大家长“还是没有时间去学打高尔夫”。

有人说“联想的冬天到了”，有人说“分拆是个错误，老柳应该重出江湖”……2004年6月18日，在联想控股的总裁办公室里，压力之下的柳传志依然从容淡定，在他身后的墙上，挂着一副条幅“弘毅”。

典出论语——“曾子曰：士不可以不弘毅，任重而道远”。

“有段时间，我们过于自满。

”柳传志坦承，“我们应该先二元化而后尝试多元化。

我们也没看好后院，低估了戴尔的实力。

”他无意责难杨元庆和郭为，在他看来，这是立志要成为全球化企业的联想迟早要经历的一道坎。

已经度过20岁生日的联想注定是一家要“自己写菜谱”的企业。

1984年，柳传志创业的时候最大的困扰就是不知道怎么办企业，无可借鉴。

当联想初成“模样”，开始尝试把惠普的运作、英特尔的决断、微软的战略熔为一炉，于是才有了今天的联想“管理三要素”、“屋顶图”和业界闻名的“斯巴达克方阵”。

“我们不想跟在外国企业后面亦步亦趋，我们是写菜谱的，我们可以这么试试，可以那么试试，百试不通接着试，这就是中国优秀企业必须做的事。

”柳传志相信，“今天的战略调整不舍持续大久，联想还会尝试多元化和到海外去”。

世界末日并没有到来，即便在艰难的过去四年，联想的利润仍然增长了50％。

/wlkc/course/zjwlkc/11/psz 平时作业及参考答案现代管理专题作业1平时作业1参考答案现代管理专题作业2平时作业2参考答案现代管理专题作业3平时作业3参考答案现代管理专题作业4平时作业4参考答案练习题及答案专题一习题专题一习题及答案专题二习题专题三习题专题三习题及答案专题四习题专题五习题专题五习题及答案专题六习题专题七习题专题七习题及答案专题八习题专题九习题专题九习题及答案专题十习题专题十一习题专题十一习题及答案现代管理专题作业1一、选择题（40分）1.传统工业经济投入的生产要素主要是( ),而知识经济时代主要投入的是( )。

A.土地B.资金C.技术D.知识2.知道为什么的知识是指客观事物发展、变化的( )和规律方面的知识。

A.能力B.方法C.条件D.原理3.OECD认为：知识经济是建立在知识和信息的（）、分配和使用基础上的经济。

A.生产B.传播C.处理D.使用4.企业的知识资源通常表现为以下几个方面（）。

A．企业创造和拥有的无形资产 B.信息资源 C.智力资源 D.知识产权5.知识管理的原则包括（）。

A.积累B.以人为本C.共享D.交流6.隐性知识与显性知识的转化主要模式（）。

A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程7.从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。

这种知识转化模式属于（）。

A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程8.从显性知识到隐性知识，其实质上是一个学习过程。

如通过培训将书本知识转化为人们头脑中的知识。

这种知识转化模式属于（）。

A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程9.从显性知识到显性知识，即对知识进行重新整理，或交知识存放在知识库中。

这种知识转化模式属于（）。

A.社会化过程B.外化过程C.综合过程D.内化过程10.CKO的中文含义是（）。

A.信息主管B.知识主管C.首席执行官D.财务主管11.学习型组织的概念是由（）最先提出的。

学习型组织案例分析【篇一：学习型组织案例分析】学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-rover 80 年代晚期， rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。

而时至今日，rover 摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。

在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里， rover 汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖； rover 豪华系列一跃成为新的马路之皇，而 rover 600 则跻身世界最畅销的汽车排行榜。

到 1996 年，年产汽车 500 多万辆，销往全球 150 多个国家和地区，年销售额超过 80 亿美元。

在全球汽车市场刚刚复苏的 1993－1994 年， rover 的销售额竟增长了 16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994 年盈利 560 万美元）；人均创收增长了 4 倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对 rover 公司34000 名员工的调查表明，超过 85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。

这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

rover 振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为， rover 重振雄风最大的功臣首推公司致力于成为学习型组织的努力。

学习型企业的？首先要有正确的学习理念。

微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习。

为此，微软提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。

MBA联考案例分析题选编联想公司的用人之道联想公司的用人之道联想集团是一家具有中国特色的国有民营企业，也是中国为数不多的能够以市场份额表达自己国际市场地位的高科技企业。

联想的发展得益于我国实行的改革开放的基本国策，得益于整个经济形势的发展：但更主要的是得益于它的人才政策和用人之道。

联想集团所确定的人才标准是相对于角色的要求而成立的。

一个人如果要在企业中负有较高责任的话，那么他必须具备六个标准。

（1）与组织有共同信念和价值观念标准;（2）对企业的忠诚与牺牲精神;（3）具有审时度势，独挡一面的工作能力;（4）具有较强的组织能力，能够组建新的管理班子和队伍;（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，（5）具有团结多数、协调一致的合作能力，联想集团的总裁柳传志认为人才有三种类型：第一种是能够自己独立做好一摊事;第二种是能够带领一群人做事;第三种是能够制定战略。

公司比较小的时候，更多的需要是第一种人才。

公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。

公司发展到比较大以后，第三种人才就显得尤为重要。

联想集团在从小到大的发展中对各类人才的培养方面下了很大功夫。

联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，如今联想集团已经有三十多位的总经理，占总经理人数的80％以上。

用人是联想集团公司最谨慎和最大胆的决策。

联想集团普遍以衡量业绩表现的方法来评价人干得好与不好。

联想集团公司逐渐向投资控股公司转变。

做成这样的事情需要几个条件，首当其冲的条件是必须有能够带队伍和能够制定战略的人才。

否则联想集团的这个战略设计无法实现。

几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。

这个级别的干部不可能靠外来引进，必须自己去培养。

这是联想集团的一个跨世纪工程。

在1998年到1990年期间，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学中招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。

联想集团今天的年轻的部经理中，90％以上是那个时候进入联想的。

学习型组织案例分析报告第一篇：学习型组织案例分析报告联想学习型组织案例分析报告根据王教授教学安排,我认真阅读了有关资料。

包括：《联想：缔造学习型组织》；《管理学》第九章管理思想的新发展-学习型组织；《组织行为学》第十二章组织变革与发展-新型组织；谈谈我对现代企业学习型组织的认识。

在现实社会里并非重视学习的组织就是学习型组织，认为任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。

联想集团缔造的学习型组织有以下特征：第一，联想1984年起家至今的几十年，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。

柳传志的团队生存在前所未有的激烈竞争中可以保持时时刻刻走在前沿，是因为比竞争对手学习的跟快更到位。

其应对着彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

第二，联想进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；联想不仅能从合作伙伴那里学到东西之外，还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。

柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。

第三，环境的剧烈变化要求提高团队智商。

信息化、全球化和高科技的发展，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。

要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。

联想具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。

实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

为了充分发挥每一个人的力量，联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。

《管理学基础》教案备注：1．页面大小可自行添减，每上一次课写一份上述格式教案，一次课一般2个学时。

2．近三年参加工作的青年教师必须写详案。

3．手写教案格式参照表格内容。

第一周第2次课第二周第1次课2、我希望与我同等地位的人在游戏中和体育中比赛。

3、我希望与我同等地位的人在工作有关的活动中竞争。

4、我希望以主动和果断的方式行事。

5、我希望吩咐别人做什么和用法令对别人施加影响。

6、我希望在群体中以独特的和引人注目的方式出人头地。

7、我希望完成通常与工作有关的例行职责。

弱 1 2 3 4 5 6 7 强强自我评估参考答案你的得分将落在7—49分的区间内。

评分标准为：7—22：较低的管理动机22—34：中等35—49：较高的管理动机第三周第1次课第三周第2次课第四周第2次课第五周第1次课根据所学知识以及对实际企业所获得的信息资料，研讨并确定本公司的管理理念与组织文化。

1.结合本公司的实际，论证应以何种理论作为管理的理论依据；2.本公司应树立那些先进的管理理念；3.对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案。

【成果与检测】1.每个人写出一份论证应以何种理论作为管理的理论依据的简要材料；2.每个公司提交“公司管理理念”与文化建设方案；3.班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案；4.由教师与学生对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。

以下项目可任选项目一：网络冲浪——管理理论的应用与发展【实训内容与要求】上网查询，或通过其他信息渠道，搜集一个所学管理理论在实际中应用的事例，或反映最新管理动态的资料。

参考网址如下：/darticle3/first.asp【成果与检测】1、每个学生将自己搜集到的资料整理成书面材料。

2、由教师批改并评估。

项目二：中、日、美文化比较沙龙（100分钟）【实训内容与要求】根据教材及有关资料，以“中、日、美三国文化比较”为题，课下认真准备2-5分钟的简短发言，着重探讨三种文化对管理者产生的影响，以及如何才能在不同的文化背景、不同的管理风格、不同的个性、不同的行为等环境下取长补短，提高自己的管理修养。

《组织与管理理论》课程作业1：联想：缔造学习型组织20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。

因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。

联想从1984年20万元资金起家，到今天发展成为年销售额达到203亿元的巨型企业，其极富特色的学习型组织模式是成功的最主要原因之一。

以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论的开山祖师彼得·圣吉（Peter M. Senge）曾说过：“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

联想小资料柳传志曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团。

1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司，1997年，两家公司经过整合统一为联想集团有限公司。

柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

目前，联想集团已经发展成为国内最大的计算机产业集团，市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列；拥有员工10000余人；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续两年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家大型试点企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，已成为国内最具影响力的高科技公司。

2000年6月，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。

一、以“第五项修炼”为基础的学习型组织理论20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。