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【MBA 教学案例教学案例】】联想联想 ————中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织中国第一个学习型组织2011年12月13日联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。
1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI 主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。
1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。
早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔（Intel）、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的“学习者”，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。
”这句话的意思是说，要善于总结，善于思考，不能光干不总结。
分析分析：：1、联想是一个什么样的公司？2、他有几种学习方式？3、你如何概括？提示提示：：1、联想是一个非常善于从合作中学习的公司；联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。
2、从合作中学习；向他人学习；从自己过去的经验中学习。
责任编辑责任编辑：：俞江月。
学习型组织案例在当今竞争激烈的商业环境中，学习型组织成为了许多企业追求的目标。
学习型组织是指能够不断学习、不断创新、适应变化并不断提高绩效的组织。
下面我们将通过一个案例来探讨学习型组织的特点和成功经验。
某公司是一家知名的科技企业，多年来一直致力于研发和生产高端电子产品。
随着市场竞争的加剧和技术更新的速度加快，公司领导意识到必须建立学习型组织，以应对不断变化的市场和技术挑战。
首先，公司领导层意识到学习型组织必须建立在员工学习的基础上。
因此，他们大力推行员工培训计划，鼓励员工参加各种技术、管理和市场营销方面的培训课程。
同时，公司建立了内部知识分享平台，员工可以在这个平台上分享自己的学习心得和经验，促进员工之间的学习和交流。
其次，公司注重知识管理和创新。
他们建立了完善的知识管理系统，将公司内部的各种技术文档、研究报告和市场分析整合在一起，方便员工随时查阅和学习。
此外，公司鼓励员工提出创新想法，并设立了专门的创新团队，负责评估和推广这些创新想法，从而不断推动公司的技术和产品创新。
再次，公司注重组织文化的建设。
他们倡导开放、包容的工作氛围，鼓励员工敢于尝试、敢于失败，并从失败中吸取教训。
此外，公司领导层也要求自己不断学习和改进，以身作则，引领全员不断进步。
最后，通过这些努力，该公司逐渐形成了良好的学习氛围和创新文化。
员工们乐于学习、乐于分享，公司的技术和产品不断创新，市场竞争力也不断提高。
这家公司成为了学习型组织的典范，也取得了长足的发展。
通过上面的案例，我们可以看到，建立学习型组织并不是一蹴而就的事情，需要公司领导的坚定决心和全员的共同努力。
但是，一旦建立起了学习型组织，公司就能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，不断提高绩效，实现可持续发展。
总之，学习型组织是当今企业发展的必然选择，只有不断学习、不断创新，才能在竞争中立于不败之地。
希望更多的企业能够借鉴学习型组织的成功经验，不断提升自身的竞争力，实现长期健康发展。
学习型组织案例某汽车制造企业是中国的知名企业，也是中国汽车业的龙头企业。
该企业在市场上拥有较高的知名度和市场份额，但面对市场竞争激烈和技术快速更新的挑战，企业高层意识到需要转变思维方式，构建学习型组织来保持竞争优势。
首先，该企业建立了开放的学习环境。
通过改善组织内部的沟通和信息共享机制，打破了部门之间的壁垒，促进了知识的流动和分享。
此外，为了鼓励员工参与学习，企业还设立了内部培训与发展委员会，负责策划和组织各类培训活动，如技术培训、管理技能培训等，使员工可以不断提升自己的专业知识和技能。
其次，该企业引入了先进的学习技术和工具。
例如，企业建立了内部学习平台，提供在线学习资源和学习社区，员工可以通过该平台进行自主学习和交流。
此外，企业还引入了模拟实践和虚拟仿真技术，通过虚拟现实技术让员工体验和学习新技术和工艺，提高其技术水平。
此外，该企业还注重员工的学习和成长，建立了个人发展计划和晋升机制。
每位员工都有一个个人发展计划，企业通过员工评估和反馈来帮助员工发现自身的短板和发展方向，并提供相应的培训和支持。
同时，企业还鼓励员工参与内部项目和跨国合作，提供机会让员工接触和学习国际先进技术和管理经验。
最后，该企业还注重创新文化的建设。
企业鼓励员工提出创新点子和解决方案，并设立了创新奖励制度，为员工的创新行为提供激励。
此外，企业还与高校和科研机构建立合作伙伴关系，共同进行技术研发和创新，提高企业的创新能力和竞争力。
通过以上举措，该汽车制造企业成功构建了一个学习型组织，员工不断学习和成长，保持了技术领先和创新能力，进一步巩固了在市场上的竞争优势。
同时，企业的学习型组织建设也获得了员工的支持和认可，增强了员工对企业的归属感和忠诚度。
第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。
第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。
通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。
它是学习型组织的精神基础。
第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。
心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。
改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。
它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。
案例解析如何建立学习型组织茂盛公司知识管理变革失败最根本的原因是公司从上下对知识管理的认识还停留在一个概念的层面上。
他们并不清楚知识管理的准确意义是什么?也不知道在公司实施知识管理变革的过程中，具体要进行哪些工作，应该遵循哪些原则。
正确理解知识管理是做知识管理变革的首要任务。
通常来说知识管理是一个系统地、合作地获取、创造、综合、分享信息、观点、经验以实现组织目标的过程。
也可以说是一个建立学习型组织的过程。
彼得-德鲁克说过：管理的本质是在于做什么而不是是什么，我们的重点应该在于如何完成这个过程，如何建立学习型组织。
应该首先明确的是建立学新型组织不是一蹴而就的，需要长期坚持不懈的努力和投入。
公司在开始时就要有这种认识。
完成知识管理变革的主要任务可以分为四大部分：战略、人、技术、流程。
制定一个基于公司整体战略的知识管理战略是做好知识管理变革的第一步。
建立知识管理战略通常有以下三步：确定公司的战略目标和核心竞争力由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在。
它必须与公司的总体战略目标相一致，才有成功的基础。
不同的公司战略将导致差别巨大的知识管理战略，如神州数码的长远目标是做一间长久的、有规模的、高科技的百年企业。
根据这个战略目标制定出神州数码的知识管理战略，即长久的知识必须有积累：有规模的知识必须能在大范围内共享：高科技的管理的知识必须能提炼成高附价值的。
茂盛公司首先应该做的是依据公司战略制定相应的知识管理战略，在这个过程中也同时统一了全体员工尤其是管理人员对于知识管理的认识。
很难想象，一个没有统一知识管理战略的公司能够将各部门的知识整合在一个知识管理框架下面。
确定公司知识管理的重点领域首先明确公司的核心竞争里是哪些?比如神州数码强大的市场渠道能力、运做能力。
公司哪些业务是未来的发展重点?比如神州数码网络产品的研发、软件产品的研发。
分析公司潜在收益最大的环节等等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
学习型组织十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了学习型组织十大案例：一、学习型组织的神话-Rover80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。
而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。
在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇"，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。
到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。
在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。
这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。
Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的"功臣"首推公司致力于成为学习型组织的努力。
二、微软如何创建学习型组织微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。
微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。
为此，“微软”提出了四个原则：第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。
案例：以提高创造力为核心的学习型企业创建——莱芜钢铁集团有限公司一、以学习为基础，营造组织学习氛围莱钢确立了大学习观，着力把握学习的深刻内涵，而不是把学习局限在一般意义的举办培训班和集体学习上。
（一）莱钢的“学习”特点。
与传统学习相比，莱钢所倡导的学习有以下三个特点：一是注重对人自身完善和提高的学习。
学习不局限于一般意义的获得知识和信息，更侧重于“人之所以为人”的健康品格和心态的培育，侧重于学习习惯和能力的培育。
二是强调与工作不可分离的学习。
强调带着工作中的问题学习，强调“学”后要有新的行为，学习始终与实际工作相联系。
三是突出团队学习。
莱钢既给员工创造条件，激发个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，使组织智慧高于个人智慧的简单相加之和。
（二）形成立体的学习网络。
莱钢提出“让学习成为人人感受的生活内容”的理念，强化职工培训，拓展职工学习的途径，把企业办成一所大学校。
创造适合企业特点的学习形式。
比如莱钢在拓展员工的品格、改善员工的心智方面，培养了一批自己的培训师，开发出“品格训练”和“心智体验”课，改变了传统的培训方法。
品格训练是以案例分析、典型故事、做游戏等生动的形式营造一个大家都积极参与的气氛，通过互动式的讨论和研习，感受新的理念和思维方式。
心智体验则是在精心设计的特殊环境和背景下，让员工组成团队，在身体力行的活动中认识自我，改善心智，熔铸团队品格。
新的培训运用“体验”和“互动”等开放形式，使参与者在整个培训过程中都成为主角，在活动和讨论中共享学习成果，有效激发了员工参与培训的积极性。
以基层的学习环境作为基础。
激励基层广泛开展群众性的学习活动，从“干什么，学什么，缺什么，补什么”过渡到“精一技、会两技、学三技”，在抓好岗位技能培训的基础上，开展多种技能培训，培养一支复合型的员工队伍，以适应企业改革发展的需要；拓展班组学习内容、丰富班组学习方式，各个单位结合自身特点有效组织，形成了“每周一题”、“每日一题”、“反省周记”、“班组周点评”、“深度汇谈”、“班后成果共享”等形式多样的基层团队学习模式；对岗位成才的典型加大奖励力度，形成尊重技工、崇尚技术、努力成才的良好环境。
学习型组织建设案例编者：陈璧辉、严进案例1（HBS 9－303－061）：珠穆朗玛峰—1996作者：Michael A. Roberto Gina M. Carioggia翻译：严进苗玲玲1996年春天，险恶的珠穆朗玛峰斜坡上发生了令人难以置信的成就与灾难。
98个人成功地登上了珠穆朗玛峰顶峰，但令人悲痛的是，有15个人在珠峰丧身。
1996年5月10日，23个人到达了峰顶，包括Rob Hall和Scott Fischer这两位世界上经验最丰富的登山者，但Hall, Fischer和其他三个人在下山中遇暴风雪身亡。
其他人在黑暗与冰天雪地中徘徊了1个小时后幸存返回。
从那以后，人们一直想知道那天发生的事情。
珠穆朗玛峰的历史珠穆朗玛峰海拔8848米，位于尼泊尔和西藏的交界处。
1852年在印度的加尔各答，Radhanath Sikhdar 发现了喜马拉亚山的这座世界最高峰，几年后，英国探险家Andrew Waugh以先人的名义将这座山重新命名为“Sir George Everest”。
其实,当地的居民早就为这座伟大的山取了名字。
尼泊尔人称其为Sagarmatha，意思就是天上的女神，而西藏人则称之为Chomolungma（珠穆朗玛），意为宇宙之母。
1992年第一支探险队开始攀登珠穆朗玛峰，但这支由George Mallory率领的英国探险队没有到达山顶。
1924年，Mallory和队员们在再次攀登中失踪。
在首次有人成功登顶前，共有15支探险队进行了尝试，其中有24人死亡。
1953年5月29日，新西兰的Edmund Hillary和尼泊尔的Tenzing Norgay成功到达峰顶，这两个人成为整个世界的传奇。
这以后，陆续有很多人组织探险队尝试冲击珠穆朗玛峰，到19世纪80年代初，尽管很多人在努力中丧身，仍有100位登山者到达了峰顶。
1985年的探险是登峰历史的转折点。
美国登山家David Breashears 带着55岁的德克萨斯州富商一起爬上了高峰。
不久，非专业的登山者也开始希望能攀登珠穆朗玛峰。
有经验的登山家认识到帮助这些人实现梦想是很好的赚钱机会。
商业探险队的数量开始急剧上升，到1996年底共有846个成功的先例，其中一半以上出现在1991年以后。
但为了这些成就也付出了惨重的代价：148个人死亡（参见表1与表2。
）1996年的探险队1996年，30支探险队出发前往珠穆朗玛峰。
Hall和Fischer带领了两支规模最大的商业探险队。
领导者由职业经验丰富的登山者担任，而成员是非专业的爱好者。
领导者为客户提供专业的攀登珠穆朗玛峰的指导。
每个客户支付一定费用给探险队。
如Hall要求每位客户支付65000美元，是世界上最高的。
1996年，很多世界著名的登山家都试图登上珠穆朗玛峰。
例如，David Breashears和Ed Viesturs带领探险队去拍摄一部有关珠穆朗玛峰的IMAX电影，他们已经多次登上顶峰以及其他的世界高峰。
相反，很多探险队缺乏相应的登山经验。
很多人非常担心台湾，南非以及挪威登山者的能力。
曾经有人这样评价台湾登山队：“如果是和牙买加的滑雪队一起，我想我很快就能到达山顶的。
”Hall在面对形形色色的探险队时，同样注意到了其中的某些团队：“这么多不符合要求的人上山，想在这个季节成功登上山顶而不发生任何意外几乎是不可能的。
”但据其中一位当事人说，“Hall觉得那个人不可能是他，他只是担心‘不得不去救其他队的笨蛋。
’”Adventure Consultant公司1990年，Rob Hall和伙伴Hary Ball在七个月内登上了七大最高峰——世界七大洲中每个洲的最高峰，包括珠穆朗玛峰。
之前他曾经有有两次失败的珠峰攀登尝试。
Ball利用一系列企业赞助支持了此次活动。
随后，这2个人于1992年成立了Adventure Consultant公司，这是一家通过组织和带领攀登世界高峰的探险队为目标的企业。
公司一开始就非常成功，但可惜Ball在1993年的一次探险中死于脑积水(cerebral edema)。
Hall在合作伙伴去世后继续经营着公司，到1994年底他已成功带领39名客户登上珠穆朗玛峰。
1995年初，Hall再次为珠穆朗玛峰探险作广告：“100%会成功！并赠送免费彩色宣传册。
”但那一年他没能带领客户登上顶峰。
由于积雪阻碍了队伍，Hall不得不在距离峰顶几步之遥的地方让大家折回。
因为他知道，如果登上峰顶，他们可能无法及时安全下山。
1996年，Hall再次组织了一支珠穆朗玛峰探险队，希望以此证明去年的失败完全是自然原因，而不是他的领导能力不足。
Hall聘请了33岁的澳大利亚登山者Mike Groom和31岁的新西兰人Andy Harris作为此次探险的向导（guides）。
Groom有着丰富的高峰攀登经验，并且曾在没有携带氧气的情况下，成功登上珠穆朗玛峰。
而Harris从未攀登珠穆朗玛峰，但他已经征服了喜玛拉雅山脉的另一座海拔6683的高峰。
此外，他还带领登山队登上了位于新西兰南阿尔卑斯山（Southern Alps）。
Hall同时雇用了七个夏尔巴人协助他。
夏尔巴人是居住在尼泊尔Khumbu地区的山区居民。
由于已经习惯了高海拔地区的气候，夏尔巴人常常帮助登山队攀登喜马拉雅山。
很多登山队都雇佣夏尔巴人运送物品。
经常有夏尔巴人和探险队一起登峰，保证攀登途中的安全性。
夏尔巴人利用这些探险活动而获取报酬，但很多人也因此丧身。
到1996年，已经有53个夏尔巴人葬身于山里，超过所有在珠穆朗玛峰遇难人数的1/3。
Adventure Consultant公司一共招募到8名客户参加1996年的珠穆朗玛探险。
他们中间尚没有人成功登上珠穆朗玛峰，也没有任何人登上任何海拔超过8000米的高峰。
这当中包括了3个渴望征服珠穆朗玛峰的医生：Beck Weathers, Stuert Hutchison,和John Taske。
听说Bass登山成功后，达拉斯（Dallas）的病理学家Weathers认为自己也应该尝试。
Weathers解释道：Bass证明了珠穆朗玛峰探险在一个正常人的能力范围之内。
假定你非常健康并且有一定的可支配收入，我想最大的障碍可能就是会占用你的工作时间，并且你需要离家将近2个月。
Frank Fischbeck和Doug Hansen在多次登峰失败后再次回到珠穆朗玛峰。
Fischbeck已经三次挑战珠穆朗玛峰，其中一次已经到了垂直距离峰顶330英尺的地方。
Hansen是1995年Adventure Consultant公司探险队的成员之一。
他最初不是很愿意再次参加珠穆朗玛峰探险。
但Hall说服了他，并给Hansen一定折扣优惠。
Hall为自己无法在上一年把Hansen带到珠穆朗玛峰山顶而耿耿于怀。
来自杂志Outside的记者Jon Krakauer在Hall的安排下也参加了此次探险。
在过去的2年多里，Fischer 一直努力说服Krakauer参加他的珠穆朗玛探险队，因为Krakauer能为新公司带来很好的宣传效应。
但Fischer与Outside的谈判于1996年1月破裂，因为Hall给了编辑们更诱人的好处。
他同意杂志用广告版面支付Krakauer的探险费。
Krakauer是一个热衷的登山者并有一定的登山经验。
在出发前，他向妻子保证不会登到比海拔5364米的大本营更高的地方。
Lou Kasischke和Yasuko Namba加入了Adventure Consultant探险队，使得这支队伍看上去更完美。
与其他人不同，他们已经征服了七大高峰中除珠穆朗玛峰外的其他6座高峰，Namba也是Hall团队中唯一的女性（Hall和Fischer探险队的所有向导与客户名单见表3。
）Mountain Madness公司1984年，Fischer成立了Mountain Madness公司，这是一家专门提供登山指导，并组织探险的公司。
这些年来，Fischer在摸索中赢得了很好的声誉。
人们常常被他的雄心壮志，张扬个性和同行尊敬而折服。
外界对他的评论是，“认可对Scott很重要。
他渴望得到认可。
他有人们看不到的脆弱的一面。
”1994年的第4次尝试中，Fischer在不携带氧气的情况下到达了珠穆朗玛峰山顶。
上世纪90年代，Fischer征服了很多海拔超过8000米的高峰。
1996年他决定组织一次珠穆朗玛峰的商业探险活动。
他的助手曾这样描述Fischer的动机，“他看到Rob Hall成功了，他觉得……‘他能做到的，我也能做到’。
”Fischer出发前，一位记者曾问到有关他的家庭对这次登山冒险的看法。
Fischer回答道：我相信自己100%能回来……我的妻子也相信我一定会回来的。
我做这项工作，她根本不担心。
因为她觉得我的决定是正确的。
如果真的发生意外，那一定是人为因素，而这正是我想要制止的。
Fischer聘请了2位导辅助探险队的工作。
Anatoli Boukreev是有着丰富登山经验的俄罗斯登山家，他已成功地无氧登上世界上最具挑战的7座高峰，包括珠穆朗玛峰。
Neil Beidleman是Mountain Madness探险队的另一位向导，没有像Boukreev那样的经验。
由于大量的实践经验，Boukreev能预见在攀登珠穆朗玛峰中可能遇到的危险。
在Fischer聘邀请他时，Boukreev提了以下建议：那里不允许你犯错。
你需要很好的天气与很好的运气，你需要资深的向导和熟悉高海拔的职业登山者。
那么对于顾客呢？你需要非常仔细地筛选;你需要的是能经受高海拔挑战的人。
这不是雷尼尔山（Mount Rainier）。
攀登高峰会有很多规则。
登山者们必须有一定的自律性，因为你无法手把手的教他们。
Fischer的客户包括Sandy Pittman——一位替Allure and Conde Nast Traveler杂志撰稿的纽约名人。
Fischer在邀请Krakauer失败后聘请了她。
Pittman打算在攀登过程中通过NBC交互式媒体每天向杂志提供稿件。
从1990年开始，她参加了一系列的攀登七大高峰的活动。
Pittman希望登上珠穆朗玛峰以实现自己的追求：她已经有过2次失败的登顶经验。
尽管她并不缺少技能与经验，但同行的登山者并不看重她。
他们觉得她只是一个“业余的卖弄者”，并且讨厌“她希望引人注意的狂妄做法。
”Fischer的一个朋友谈到了他找Pittman的目的：“Scott认为她很重要，如果能让她到达山顶……她将会报道他；她会替他说话；她能为他带来好运。
”Pete Schoening是登山者的神话，他加入了Mountain Madness探险队。
Schoening在登山界中声名显赫，他在1953年的喜马拉雅山探险中成功地救援6名同伴。
