【工具】六个盒子及其应用

《OD六个盒子模型与运用》OD（组织发展）是一种以组织变革为核心的管理理论和实践方法。

它致力于通过解决组织内部问题，改善组织的绩效和员工的幸福感，实现组织的可持续发展。

而六个盒子模型是OD理论中的核心概念之一，它通过六个方面的观察和改善，来实现组织发展的目标。

本文将详细介绍六个盒子模型的每个方面及其运用。

第一个盒子是组织的目标和策略。

它要求组织明确自己的使命、愿景和价值观，并制定符合组织目标的长期和短期策略。

这样可以保证组织的所有行动都能够朝着统一的目标和策略方向前进。

在运用六个盒子模型时，组织需要不断梳理自身的目标和策略，确保其与外部环境的匹配，并与其他盒子相互协调。

第二个盒子是组织的结构和流程。

它关注的是组织的机构设置、部门划分、岗位职责和权威关系等方面。

一个合理的组织结构和流程可以有效分工协作，减少决策的滞后和信息的堵塞。

在运用六个盒子模型时，组织需要审视自身的结构和流程，是否适应当前的业务发展和市场竞争，是否能够支持组织目标的实现。

第三个盒子是组织的文化和价值观。

它强调组织的价值观、行为规范和组织文化对员工行为和组织绩效的影响。

一个良好的组织文化和积极的价值观可以激励员工的工作热情和创新能力，提高员工的幸福感和企业的竞争力。

在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的文化和价值观，是否能够支持组织目标的实现，是否能够吸引和留住优秀的人才。

第四个盒子是组织的组织发展和变革能力。

它指的是组织适应变化和创新的能力，包括组织学习、知识管理和创新等方面。

一个具备良好的组织发展和变革能力的组织可以及时适应市场变化和技术进步，保持竞争优势。

在运用六个盒子模型时，组织需要关注自身的发展和变革能力，是否能够不断学习和创新，以适应快速变化的环境。

第五个盒子是组织的人才和团队。

它关注的是组织的人力资源和员工的能力、素质和团队合作能力。

一个拥有优秀人才和高效团队的组织可以提高工作效率和创新能力，实现组织的长期发展。

HRBP工具箱【六个盒子】一、六个盒子的简洁介绍六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

六个维度分别是“使命/目标、结构/组织、关系/流程、奖励/激励、支持/工具、管理/领导”。

用HR 小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。

”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。

帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。

可以作为几种工具1、盘点工具能够就组织现状进行盘点。

2、诊断工具建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。

4、平台工具HR 和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。

有三个主要场景1、新团队摸底当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。

2、组织中调频当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。

3、组织架构调整前可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。

业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP 们。

两个要点1、日常对话平时跟业务leader 或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。

2、专业讨论与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。

核心内容是使命——组织是否有清晰的使命?员工是否理解并认同公司的使命?结构——企业内部工作是如何被分配的?考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?关系——公司各单元协调的方式是怎么样的?缺乏协调是否会引起矛盾?支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的?管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。

其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态?若失衡时要采取怎么样的行动及时修正?三个关键点1、Who 和谁用?关键是不是一个人去面对这些盒子，而是和谁一起来探寻，即“INPUT”高质量的信息将对于"OUTPUT"的有效性是重要影响。

总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。

首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。

如果客户是所有人，就等于没有客户。

所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。

也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。

比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。

1、清晰。

大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。

这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2、一致。

一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。

3、兴奋。

组织发展OD六个盒子模型SixBoxModel简介与及应用组织发展OD六个盒子模型(Six Box Model)简介与及应用组织发展(OD)是指帮助组织提升效能和活力的一系列管理方法。

在组织发展的过程中，有很多模型被提出和使用。

其中一个非常著名的模型是六个盒子模型(Six Box Model)。

本文将对六个盒子模型进行介绍，并探讨其在实际应用中的作用。

六个盒子模型是由美国OD专家Marvin Weisbord于1976年提出的。

它被广泛应用于组织变革、增进员工满意度和促进组织发展的过程中。

这个模型使用了六个盒子来代表组织发展的六个关键因素，它们分别是：组织目标、组织关系、组织制度、组织发展、组织技能和组织领导。

这些盒子是相互关联的，相互作用以达到组织的整体目标。

第一个盒子是组织目标。

它代表一个清晰的组织目标，包括组织的使命和愿景。

目标的明确性对于组织发展至关重要，因为它提供了一个明确的方向，使组织的各项活动都能够朝着同一个目标前进。

第二个盒子是组织关系。

它涵盖了组织内部成员之间的相互关系，以及与外部利益相关者的关系。

良好的组织关系可以促进信息流动、决策制定和问题解决。

它还能够建立一个和谐的工作氛围，提高成员的工作满意度。

第三个盒子是组织制度。

它包括组织的规章制度、组织文化和价值观。

制度的健全性对于组织的正常运转和成员的行为规范起到重要的作用。

一个有效的组织制度不仅可以增强组织的凝聚力，还可以塑造积极的工作态度和价值观。

第四个盒子是组织发展。

它指的是组织的学习和适应能力。

一个学习型组织可以不断地调整和改进自己的业务模式，以适应外部环境的变化。

组织发展还包括培训和发展员工的能力，以提高组织的整体绩效。

第五个盒子是组织技能。

它指的是组织成员的技能和能力。

组织的技能水平对于组织的竞争力和创新能力起到至关重要的作用。

一个具备高技能的组织可以更好地适应市场的变化，创造出更具竞争力的产品和服务。

第六个盒子是组织领导。

阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。

对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。

为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。

心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。

脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。

体力是什么？是组织的结构、流程、机制。

心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。

在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。

当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。

让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。

那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。

回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。

在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。

追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。

阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。

要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。

这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。

二是目标上下和左右是否一致。

三是大家对目标是不是兴奋。

比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。