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6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
