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6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
阿里巴巴诊断组织工具“六个盒子”有很多组织发展的研究认为，未来的组织形态会偏个体化、个人化，小企业会越来越多。
对此，我的判断是相反的，从阿里整个组织成长的轨迹来看，未来一定会出现更多超级组织。
为什么会给出这样的判断？首先，回到战略的大图景下，组织会有相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。
在此工具思维的前提下，组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断，我们叫“望闻问切全局思维”。
当了解组织整体状况以后就要对它提前引导，有经验的HRD们为了在业务上保证方向的一致，一般会用到两个工具方法：一是战略协同工作法，“共创”和“通混晒”；二是团队成长工作法，包括业务复盘和review；最后，通过文化去修炼心法。
让组织有一致的使命、愿景、价值观，由文化和政委体系打造。
那么，在实施业务战略和组织战略过程中，阿里究竟使用了哪些打造组织能力的工具和方法？一、诊断组织健康的“六个盒子”“六个盒子”是阿里用来诊断组织究竟健康与否的典型工具，具体表现在以下六个方面：第一，目的和目标公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？这是最关键的。
回到本源，还是在回答“我们为谁创造什么价值？”这个命题，其实就是在谈使命。
在阿里做业务，基本上每个人都谈客户价值。
追求利润是销售人员的天职，但作为技术人员也在想这个问题，这家公司是不会长久的。
阿里是一家以运营为特色的公司，这是它业务为什么那么强大的原因。
要打几个爆点，让爆点去带动整个业务往前跑，即所谓的运动战。
这里面有三个衡量，一是目标是否清晰、是否明确。
二是目标上下和左右是否一致。
三是大家对目标是不是兴奋。
比如有些残疾人通过淘宝就业，甚至做得很大很成功，淘宝年会上邀请他们，员工看了很感动，就会很认同自己的努力是为客户创造更多的价值。
印象阿里--六个盒子关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK 翰威特19D盖洛普Q12麦肯锡7S六个盒子是什么？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器目的（使命/目标）• 业务方向是什么？帮助机制（支持/工具）结构（组织/结构）• 有足够的协调手段？领导（领导/管理）• 怎么来分工？• 能否保持平衡？关系（关系/流程）奖励（奖励/激励）• 关系质量• 奖励和期望的差异• 冲突管理外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？环境（文化、氛围）摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用•1970s韦斯伯德提出一个顾问工具•2010年引入支付宝•2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队六个盒子是什么？•扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）•工程图－－企业和组织的规划工具•避雷针－－自我发现和疏导六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看自我剖析•您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）Box1（使命/目标）何为使命？规划和布局时✉被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实✉软性，遵循真实的声音，内心驱动✉起点、活力、价值•是什么：是否清晰？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时何为目标？✉具体的，量化的，合理的，可实现的。
✉硬的，刻在岩石上的•落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？•是否合理分解到各部门，化学而非物理。
•衡量标准是什么？（KPI）核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构•职责和分工是否清晰、合理？•需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织•为实现目标而设•人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系•部门内部和各部门之间是怎样都合作？•相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程•自动化流水线•官方重要，民间流程更需要关注。
组织诊断工具关于我自己六个盒子是什么？*扫描仪－－组织诊断工具。
*工程图－－企业和组织的规划工具。
*避雷针－－自我发现和疏导。
六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看4自我剖析您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）六个盒子的基本概念目的（使命/目标）• 业务方向是什么？结构（组织/结构）• 怎么来分工？领导（领导/管理）• 能否保持平衡？环境 （文化、氛围）外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？关系（关系/流程）• 关系质量• 冲突管理帮助机制（支持/工具）• 有足够的协调手段？奖励（奖励/激励）• 奖励和期望的差异Box1（使命/目标）规划和布局时*是否清晰？*是否让人兴奋？战略落地和执行时*落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？*是否合理分解到各部门，化学而非物理。
*衡量标准是什么？（KPI）何为使命？*被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实*软性，遵循真实的声音，内心驱动何为目标？*具体的，量化的，合理的，可实现的。
*硬的，刻在岩石上的核心问题：是否让所有人都BUY IN?Box2（结构/组织）架构*职责和分工是否清晰、合理？*需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织*为实现目标而设*人员配比是否合适？是否都各尽其能?核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系*部门内部和各部门之间是怎样都合作？*相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程*自动化流水线*官方重要，民间流程更需要关注。
*Again，Check。
核心问题：直面问题，避免逃避和稀泥Box4（薪酬和激励）薪酬－－由外而内*为过程和结果买单*不同岗位的薪酬平衡马斯洛需求理论？*提成奖励制度要明示，薪资收入要保密（高压线）激励－－由内而外*扣动心灵扳机，舞台和光环*无形的文化、环境和氛围，也是潜在的激励方式*方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里核心问题：物质和精神，哪个更重要？期望和给予，是否一致？Box5（支持和工具）支持*是否公平的给予足够的资源？*你给的和他要的是否能够一致？*技术，服务，合作，制度，学习工具*给到是否用到？*授人以鱼和渔核心问题：是否建立有效的评估机制Box6（管理/领导力）领导力——做正确的事（指方向）*机会主义者，需要一点投机和冒险精神*先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在*宽度和深度，格局（使命、文化和价值观）管理——正确的做事（会落地）*风险主义者，安全第一*建制度和体系，搭台子*揪头发，照镜子，闻味道核心问题：管理梯队建设环境影响因素文化*领导者的先天影响，植入*需要沉淀，重复去做*行动源于思想的变革氛围*身边的他，都是榜样*感知，味道*管理者的背后推动作用使命&目标管理&领导力结构&组织关系&流程奖酬&激励支持&工具指明方向，使众人行排兵布阵、知人善用协调资源，提高效率惩恶扬善，梦想驱动造土壤、建机制、协同作战WHO，WHY，HOW阿里管理杨三角使命驱动1.倾注情感2.内心坚定3.追求突破勇于决断1.系统思考2.敏锐独到3.当机立断 影响感召1.长于表达2.沟通协调3.凝聚人心 成就员工1.爱员工2.传帮带3.知人善用。
六盒模型组织诊断怎么做？六盒模型：目的，结构，关系，领导力，奖励和有用的机制。
六盒模型由韦斯伯德（Weisbord）于1976年基于OD经验总结提炼而成。
2010年被引入到支付宝，2013年在阿里被广泛应用。
阿里的HR结合实际，加入自己的理解，融汇贯通，应用过程中的诊断问题高度阿里化，“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”。
因其在阿里的成功使用，该模型以“阿里的六个盒子”而闻名。
介绍阿里如何使用六个盒子的文章与课程不少，本文在此不做过多介绍，简要解析韦斯伯德六盒模型的原貌。
韦斯伯德（1976）在他的组织诊断模型中提出了六大类：目的、结构、关系、领导力、奖励和有用的机制。
组织的目的是组织的使命和目标；韦斯伯德将结构视为组织的组织方式；人与单位互动的方式称为关系；在关系框中包含了人们在工作中与技术交互的方式。
奖励指的是人们与他们工作联系的内在和外在奖励。
领导力指的是典型的领导力任务，包括其他盒子之间的平衡。
最后，有益的机制是满足组织目标的计划、控制、预算和信息系统。
模型中也描述了外部环境，但它并未被表示为“盒子”。
韦斯伯德将资金、人员、想法和机器作为实现组织使命的输入。
输出的是产品和服务。
韦斯伯德模型中，隐含的两个前提对于理解模型中的框架（盒子）非常重要。
第一个前提是正式系统与非正式系统：正式系统是组织声称要做的那些政策和程序；相反，非正式系统是那些实际发生的行为。
组织内部的正式和非正式系统之间的差距越大，组织的效率就越低。
第二个前提是组织与环境之间的契合，即现有组织与组织应对外部需求的方式之间的差异。
韦斯伯德将外部需求或压力定义为客户、政府和工会。
韦斯伯德对每个盒子都提出了诊断问题。
例如，他建议OD咨询师确定组织成员是否同意并支持组织在目的框内的任务和目标。
这个问题关于组织内部正式和非正式系统的本质前提。
一些问题例子如下：目的：组织成员是否同意并支持组织的使命和目标？结构：组织的目的和内部结构是否一致？关系：个人之间，部门之间以及个人与工作性质之间存在着什么样的关系？他们是相互依存的吗？关系的质量是什么？冲突的模式是什么？奖励：组织正式奖励什么，组织成员觉得奖励和惩罚是什么？该组织需要做什么来适应环境？领导力：领导者是否确定目标？他们是否在计划中体现了目的？什么是规范的领导风格？有用的机制：这些机制是否有助于或阻碍组织目标的实现？小结六盒模型主要关注组织内部问题，主要通过“诊断问题”来解决“是什么”和“应该怎样”之间的匹配问题，提出的问题不是由模型预测的，而是基于他的OD经验产生的。
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
