组织诊断 六个盒子

一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。

但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。

例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。

组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。

组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。

二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。

2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。

3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。

4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。

5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。

6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。

2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。

六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。

三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。

哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。

•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。

总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。

首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。

如果客户是所有人，就等于没有客户。

所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。

也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。

比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。

1、清晰。

大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。

这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2、一致。

一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。

3、兴奋。