组织诊断 六个盒子

一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。

但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。

例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。

组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。

组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。

二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。

2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。

3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。

4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。

5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。

6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。

三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。

2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。

六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。

三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。

哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。

•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。

总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。

具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。

盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。

在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。

首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。

如果客户是所有人，就等于没有客户。

所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。

也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。

目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。

不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。

比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。

听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。

那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。

1、清晰。

大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。

S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。

这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。

2、一致。

一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。

3、兴奋。

组织诊断：六个盒子6 个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR 共同推进二，6 个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in 2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200 个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI 是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。

2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。

阿云是技术驱动业务。

二）结构组织1，排兵布阵分工职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader 是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。

2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。

通过人才盘点的形式，了解组织的需求。

1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。

三）关系流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。

印象阿里--六个盒子关乎天下：道、谋、断、人、阵、信阿里“聚能环”常用组织诊断工具大PK 翰威特19D盖洛普Q12麦肯锡7S六个盒子是什么？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器目的（使命/目标）• 业务方向是什么？帮助机制（支持/工具）结构（组织/结构）• 有足够的协调手段？领导（领导/管理）• 怎么来分工？• 能否保持平衡？关系（关系/流程）奖励（奖励/激励）• 关系质量• 奖励和期望的差异• 冲突管理外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？环境（文化、氛围）摩托罗拉-6西格玛六个盒子的应用•1970s韦斯伯德提出一个顾问工具•2010年引入支付宝•2013年得到广泛应用：天猫、阿里云、菜鸟等团队六个盒子是什么？•扫描仪－－组织诊断工具（望、闻、问、切）•工程图－－企业和组织的规划工具•避雷针－－自我发现和疏导六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看自我剖析•您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）Box1（使命/目标）何为使命？规划和布局时✉被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实✉软性，遵循真实的声音，内心驱动✉起点、活力、价值•是什么：是否清晰？•怎么样：内部一致性如何？•使命感：是否让人兴奋？战略落地和执行时何为目标？✉具体的，量化的，合理的，可实现的。

✉硬的，刻在岩石上的•落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？•是否合理分解到各部门，化学而非物理。

•衡量标准是什么？（KPI）核心问题：个人内心愿景与组织愿景的连接通过目标激发大家的意愿，晒KPIBox2（结构/组织）架构•职责和分工是否清晰、合理？•需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织•为实现目标而设•人员配比是否合适？是否都各尽其能?诊断依据：•是什么：是否清晰和明确？•怎么样：组织运转的效能如何？核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系•部门内部和各部门之间是怎样都合作？•相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程•自动化流水线•官方重要，民间流程更需要关注。

组织诊断工具关于我自己六个盒子是什么？*扫描仪－－组织诊断工具。

*工程图－－企业和组织的规划工具。

*避雷针－－自我发现和疏导。

六个盒子的价值l既见树木，又见森林－全面的视角，多维度看问题l创业、守业、兴业－企业发展过程中必备的工具l内外兼修－向内看，向外看4自我剖析您认为您的企业当下发展过程中存在的最大问题是什么？（最好把这个问题现象化，例如问题是员工没有工作动力，现象化经常迟到早退；）六个盒子的基本概念目的（使命/目标）• 业务方向是什么？结构（组织/结构）• 怎么来分工？领导（领导/管理）• 能否保持平衡？环境 （文化、氛围）外部环境对我们的影响是什么？我们实现了什么价值？关系（关系/流程）• 关系质量• 冲突管理帮助机制（支持/工具）• 有足够的协调手段？奖励（奖励/激励）• 奖励和期望的差异Box1（使命/目标）规划和布局时*是否清晰？*是否让人兴奋？战略落地和执行时*落地执行的路径是否清晰？核心抓手是什么？*是否合理分解到各部门，化学而非物理。

*衡量标准是什么？（KPI）何为使命？*被赋予的那道光，神圣，虚幻而现实*软性，遵循真实的声音，内心驱动何为目标？*具体的，量化的，合理的，可实现的。

*硬的，刻在岩石上的核心问题：是否让所有人都BUY IN?Box2（结构/组织）架构*职责和分工是否清晰、合理？*需要什么样的架构？金字塔？－－扁平化是趋势组织*为实现目标而设*人员配比是否合适？是否都各尽其能?核心问题：关键部门的Leader能否胜任？Box3（关系/流程）关系*部门内部和各部门之间是怎样都合作？*相互合作都桥梁和纽带是什么？如何设立和引导？流程*自动化流水线*官方重要，民间流程更需要关注。

*Again，Check。

核心问题：直面问题，避免逃避和稀泥Box4（薪酬和激励）薪酬－－由外而内*为过程和结果买单*不同岗位的薪酬平衡马斯洛需求理论？*提成奖励制度要明示，薪资收入要保密（高压线）激励－－由内而外*扣动心灵扳机，舞台和光环*无形的文化、环境和氛围，也是潜在的激励方式*方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里核心问题：物质和精神，哪个更重要？期望和给予，是否一致？Box5（支持和工具）支持*是否公平的给予足够的资源？*你给的和他要的是否能够一致？*技术，服务，合作，制度，学习工具*给到是否用到？*授人以鱼和渔核心问题：是否建立有效的评估机制Box6（管理/领导力）领导力——做正确的事（指方向）*机会主义者，需要一点投机和冒险精神*先天的胆识魄力＋后天的知识经验＝完美的现在*宽度和深度，格局（使命、文化和价值观）管理——正确的做事（会落地）*风险主义者，安全第一*建制度和体系，搭台子*揪头发，照镜子，闻味道核心问题：管理梯队建设环境影响因素文化*领导者的先天影响，植入*需要沉淀，重复去做*行动源于思想的变革氛围*身边的他，都是榜样*感知，味道*管理者的背后推动作用使命&目标管理&领导力结构&组织关系&流程奖酬&激励支持&工具指明方向，使众人行排兵布阵、知人善用协调资源，提高效率惩恶扬善，梦想驱动造土壤、建机制、协同作战WHO，WHY，HOW阿里管理杨三角使命驱动1.倾注情感2.内心坚定3.追求突破勇于决断1.系统思考2.敏锐独到3.当机立断 影响感召1.长于表达2.沟通协调3.凝聚人心 成就员工1.爱员工2.传帮带3.知人善用。