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一、六个盒子的简洁介绍Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。
Q、六个盒子核心作用是什么？用HR小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具：1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景：1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。
两个要点：1、日常对话：平时跟业务leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是：1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
六个盒子组织诊断LOGO1一张图解读OD 的“六个盒子”六个盒子目的/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？回报/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6BOX1：目的/目标⏹公司或团队经常会定KPI ，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？⏹我们为谁创造什么价值？⏹三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；三是大家对目标是不是兴奋。
六个盒子⏹该怎样支撑目标的达成？⏹该怎么设计组织做分工？⏹结构怎么样？⏹上下游链度是不是通畅？⏹彼此之间是不是协同？⏹有没有点可以砍掉？⏹有没有遗漏的地方要加进去？⏹在OD，不看态度，看行为结果⏹年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报⏹年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
⏹OD的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？⏹软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？⏹领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
⏹OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。
⏹HRBP，在OD叫“政委”。
“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。
⏹管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。
⏹锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。
六个盒子的组织诊断2010年引入支付宝2013年被OD作为组织诊断工具，广泛应用BOX1：目的/目标✓你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？✓你的团队是否清楚地了解你分配的任务？✓你对目标或是否需要进行审核是否满意？✓你的团队中有多少成员参与了目标设定？✓你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？✓你的目标是否符合你的机会？✓你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？六个盒子✓组织结构是否符合你的目标？✓结构如何影响公司的沟通？✓正式和非正式结构有什么区别？✓你如何保持正式和非正式的结构？✓你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？✓团队的氛围如何？✓不同部门人员之间的沟通效果如何？✓你的员工愿意合作吗？✓你的员工的技能是否符合他们的职位？✓有没有冲突？✓现有的冲突是否得到有效解决？✓非正式鼓励和激励措施是否有效？✓什么行动和成果需要激励？✓是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被视为有价值？✓你如何及时奖励你的团队成员？✓奖励是否符合贵公司的目标和使命？✓管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？✓你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？✓你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？✓你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？✓贵公司的领导风格如何？韦斯伯德认为这个盒子最重要——它位于模型的中心并影响所有其他要素。
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
组织诊断工具方法及实操：六个盒子一、六个盒子的价值阿里这么推崇六个盒子，主要是因为它能够为组织中的问题诊断提供全方位的视角。
一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，你必须从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在，从而发现每个关联部分的内在关系。
它相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题。
六个盒子，还是非常好的沟通工具，不同的人对组织状态，大家开诚布公的讨论、分享，让每个人最后对组织的状况、状态了然于心。
分享完六个盒子最重要的两个价值后，接下来是我们的重点内容：六个盒子包括哪些内容？怎么应用呢？相信这都是大家非常感兴趣的问题。
二、六个盒子内容和应用六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的根基，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子里，我们要回答的核心问题是：我们为什么而存在？为谁提供什么样的产品或服务？关于使命，我们在之前的课分享过了，不再赘述。
目标，就是一个阶段要实现什么样的工作成果。
好目标可以帮助我们指引方向、激发每个人的斗志、热情。
不好的目标是什么样的呢？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、与团队关联不高、超出能力太多，甚至大家根本看不懂目标，不理解目标，不认同目标。
所以，一个好的目标需要清晰、明确，上下达成共识，具有挑战性，并对人有激励。
使命与目标是组织诊断的基础，只有明确了这两个，我们的诊断才能保持正确的方向。
盒子二：结构/组织组织、结构是为了看组织的效能、运转是否高效？是否有助于战略、业务的成功？内容包括我们上文提到的战略和组织结构的关系是什么样的？目标是如何被分配的？组织之间的职责、流程、衔接是否清晰？是否有遗漏？是否有重复的工作？工作关系是什么样的？人才分配是否合理?人的能力够不够？数量是否合理？等等盒子三：关系与流程盒子三的关键在于公司各部门关系、流程是否顺畅，只有顺畅的关系、流程，才能让大家齐心协力、共同为了一个目标努力。
6个盒子——组织诊断
一，业务诊断靠业务和HR共同推进
二，6个盒子
一）使命、战略、目标
使命——愿景
战略——三到五年的蓝图、里程碑
目标——一年左右切实可行的衡量指标
1，战略大图
1）是否有清晰的客户价值
2）是否清晰
3）是否让人兴奋
4）大家是否有Buy in
2，战略大图回到落地
1）战略路径是否清晰
2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索
3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解
3，如何衡量
1）KPI是什么
4，拼大图
分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变
3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）
例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本
4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致
客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织
1，排兵布阵
分工&职责是否都清晰
1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战
2）如何看待跨界
2，核心关键部门Leader是否胜任？
1）如何搭配
2）有什么好处和风险
3）能力有啥缺失？有没有发展计划？
3，战略所需要的核心能力是否具备？
4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动
分享：
1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程
1，部门和主体其他部门的关系
1）与集团相关业务块的关系
2）产品、工程、技术的关系
3）和客户部门、横向部门的关系
4）创新小组和本职业务的关系
2，关注官方的流程，更要关注民间的流程
3，边界模糊是常态
4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
分享：
1，阿云的特点：主观的意识不强，需要突破，但惯性上已经形成。
原本希望大家主动的改变，但效率很低。
有什么方法？
答：信息更加透明和公开，同时也要依靠外力——如：轮岗。
根据业务的需求，把问题摆出来，让大家一起来讨论。
阿云是共创、互助的心态。
2，第三个盒子和第二个盒子的关联。
某个人在排兵布阵中已经有了位置，在什么样的关系和流程下才能让他在整个组织中发挥出他所在组织中的作用。
四）酬劳&激励
1，奖励：由外而内激励：由内而外
1）什么是个体动力
2）是否了解和释放了个体的能量和潜力
3）对什么行为和结果予以奖励
4）对什么行为和结果给予鼓励
5）谁被奖励
6）谁奖励个体
7）奖励是公平和有序的吗？
8）奖励个体还是团队
2，如何奖励和激励
物质、奖项、无意识的潜意识影响、办公环境，鼓励创新
分享：1，多长时间做一次激励，激励的范围（集体还是个人），
五）支持&工具
1，是否有足够的资源去做？
1）硬的：技术资源
2）软的：关系、连接
2，公开透明的协调程序
1）流程：
计划、预算、控制、信息、评估的流程
支持：
1）技术、服务、合作、制度、工具
3，禁区和底线清楚
4，协调自己控制区域以外资源的能力
5，员工有不断成长能力的机会和资源
6，关系：你对合作伙伴的了解认同和合作伙伴对你的了解认同。
六）管理和领导
1，正确的做事&做正确的事
在第一个盒子的表现：指明方向，使众人行
在第二个盒子的表现：排兵布阵，知人善用
在第三个盒子的表现：建机制，造土壤
在第四个盒子的表现：梦想驱动，奖谁罚谁
在第五个盒子的表现：协调资源，扩大影响力。
