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一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
六个盒子组织诊断LOGO1一张图解读OD 的“六个盒子”六个盒子目的/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？回报/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6BOX1：目的/目标⏹公司或团队经常会定KPI ，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？⏹我们为谁创造什么价值？⏹三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；三是大家对目标是不是兴奋。
六个盒子⏹该怎样支撑目标的达成？⏹该怎么设计组织做分工？⏹结构怎么样？⏹上下游链度是不是通畅？⏹彼此之间是不是协同？⏹有没有点可以砍掉？⏹有没有遗漏的地方要加进去？⏹在OD，不看态度，看行为结果⏹年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报⏹年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
⏹OD的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？⏹软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？⏹领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
⏹OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。
⏹HRBP，在OD叫“政委”。
“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。
⏹管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。
⏹锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。
六个盒子的组织诊断2010年引入支付宝2013年被OD作为组织诊断工具，广泛应用BOX1：目的/目标✓你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？✓你的团队是否清楚地了解你分配的任务？✓你对目标或是否需要进行审核是否满意？✓你的团队中有多少成员参与了目标设定？✓你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？✓你的目标是否符合你的机会？✓你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？六个盒子✓组织结构是否符合你的目标？✓结构如何影响公司的沟通？✓正式和非正式结构有什么区别？✓你如何保持正式和非正式的结构？✓你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？✓团队的氛围如何？✓不同部门人员之间的沟通效果如何？✓你的员工愿意合作吗？✓你的员工的技能是否符合他们的职位？✓有没有冲突？✓现有的冲突是否得到有效解决？✓非正式鼓励和激励措施是否有效？✓什么行动和成果需要激励？✓是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被视为有价值？✓你如何及时奖励你的团队成员？✓奖励是否符合贵公司的目标和使命？✓管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？✓你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？✓你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？✓你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？✓贵公司的领导风格如何？韦斯伯德认为这个盒子最重要——它位于模型的中心并影响所有其他要素。
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
