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心理契约、职业生涯规划在企业核心员工管理中的应用心理契约和职业生涯规划是企业人力资源管理中不可缺少的部分，尤其对于核心员工管理来说更加重要。
本文将从以下三个方面探讨心理契约和职业生涯规划在核心员工管理中的应用。
一、建立互信的心理契约心理契约是指员工和公司之间的非正式承诺，它包括员工期望企业赋予他们什么、企业期望员工为公司做什么及相互之间的依赖关系。
建立心理契约有助于员工和公司之间相互信任，共创双赢。
在核心员工管理中，建立互信的心理契约是至关重要的，因为核心员工通常担任关键职位并掌握着公司的核心技术和商业机密。
如果公司无法满足员工的期望，核心员工可能会离职或者流失，从而对公司的运营和发展造成严重影响。
因此，企业应该积极与核心员工进行沟通，了解他们的期望和需求，并及时回应和解决员工的问题和关切。
同时，企业应该根据员工的表现进行合理的薪酬激励和职业发展规划，为员工创造更好的职业发展空间和晋升机会，以保持员工忠诚度和满意度。
二、优化职业生涯规划职业生涯规划是一项系统性的、长期的活动，通过这项活动员工可以更好地认识自己的能力、价值和潜力，制定未来职业目标和实现路径。
在企业核心员工管理中，合理的职业生涯规划可以激发员工的工作热情和创造力，提高他们的工作绩效和贡献，同时也有助于员工保持积极向上的态度，提升自我价值。
企业应该为核心员工制定合理的职业生涯规划，以期为员工提供更多的职业发展机会。
同时，核心员工的职业生涯规划也要与企业的战略规划紧密相连，协调员工的期望和企业的需求，以保证员工的成长和企业的长远发展。
三、推行绩效管理机制绩效管理是现代企业人力资源管理的核心内容之一，其定位在于对员工的工作绩效进行客观的评估和反馈，帮助员工发现自身的优势和不足，并制定提升计划。
在核心员工管理中，推行绩效管理机制可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作效率和绩效，同时也可以为企业提供核心员工的实际工作表现，为企业的决策提供良好的数据支撑。
浅谈基于心理契约的人力资源管理从心理契约的内容入手，分析了心理契约在组织人力资源管理中的作用，并提出基于心理契约的组织人力资源管理措施。
标签：心理契约人力资源管理组织21世纪的竞争，归根到底是人才的竞争。
任何一个组织赖以生存和发展的决定性因素都是人才。
能否注重与体现人的发展需求是组织能否持续发展的关键。
随着社会经济的发展，人的思维方式、价值观念发生了巨大的变化，组织内部员工的成长与心理状态也在不断地变化，组织的改革与发展仅仅依赖组织与员工之间的经济性聘任契约已经很难最大限度地使组织内个人与他人在动态的条件下不断地保持良好关系，很难实现人力资源的自主能动开发，很难调动和发挥员工的积极性、主动性与创造性。
在这种背景下，探讨由组织与员工共同建立动态平衡的“心理契约”问题就显得非常重要，心理契约成为组织人力资源管理的全新视角。
这是最高境界、也是最为困难和重要的人力资源战略性激励管理。
一、心理契约的内容现代社会生活存在各种各样的契约：经济活动中有各种商业契约，政治生活中有社会契约，至人们日常生活中的婚姻关系也是一种契约。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是由Lavinson等于20世纪60年代提出的。
认为心理契约是组织与员工之间相互持有的，用以表明组织与员工之间隐含的和未公开说明的相互间期望的总和。
Kotter把心理契约定义为存在于个人与组织之间的，用以载明在彼此关系中双方所期望的付出和所得内容的一份内隐性协议。
上述观点认为心理契约是组织与员工对于相互间责任和义务的期望。
心理契约的本质特征是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知。
与经济性契约不同的是，心理契约一般是隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的。
其具有以下特点：一是双向性。
心理契约指的是一种员工对于个体与组织之间相互责任与义务的信念系统。
二是不确定性。
心理契约会随着工作环境以及员工心态的变化而变化。
三是主观性。
心理契约的内容是员工个体对于相互责任的认知，或者说是一种主观感觉，而不是相互责任这一事实本身。
人力资源管理中心理契约理论的应用当前，随着市场经济的快速发展，企业之间的竞争更加激烈，企业要想在激烈的竞争中取得发展，不仅要对自身的业务进行创新，同时也需要对内部管理进行创新，不断增强自身的实力。
而在企业管理中人力资源管理是十分重要的部分，加强人力资源管理，能够提升企业的核心竞争力，为企业创新发展提供源泉，所以企业应当做好人的管理。
在企业人力资源管理中心理契约理论的应用尤为重要，通过引入心理契约理论，能够促进企业与员工之间形成一种默契，双方之间更好地进行配合，为企业长远发展奠定良好的基础。
本文就企业如何应用心理契约理论进行详细分析与探究。
关键词：人力资源；心理契约；核心竞争力；实力一、心理契约理论的概述1.心理契约理论的含义心理契约理论是在20世纪60年代由美国著名心理学家E.H.Schein提出的，其认为心理契约指的是个人将所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织对个人期望收获而有所提供的一种配合。
通过对这一定义我们能够发现，心理契约指的就是员工与组织之间的一种没有书面化的心理期望或者无形契约。
从当前企业发展的角度来看，我们能够将心理契约定义为：员工与企业所感知的彼此为对方承担的责任，如企业对员工承担所承担的责任，合适的福利待遇、良好的工作环境、较大的发展机会等、员工对企业所承担的责任，及时高效完成本职工作、遵守规章制度、较高的忠诚度等。
2.心理契约的特征首先，心理契约具有双向性根据心理契约的定义我们能够发现，心理契约指的是企业与员工双方之间的默契，离开任何一方都不能构成心理契约，所以可知心理契约具有双向性。
其强调员工的贡献以及企业的回报之间的关系，一方对对方的期望有所付出，也希望能够得到对方的回报，双方需要对对方的期望以及要求进行理解，并尽可能地满足对方，如此就形成了一种双向交互关系。
其次，具有动态性心理契约与合同约定是不同的，合同约定是以书面的形式将双方之间的义务以及权利进行了明确规定，且这些内容是不会轻易变动的。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
心理契约理论概述及其在企业人力资源管理中的应用及影响研究摘要：心理契约的建立和更新变化管理，贯穿于人力资源管理过程中，是不可忽略的、较为有效的管理方法。
本文通过对心理契约进行阐释综述，分析其在人力资源管理环节中的应用，并探究其影响作用，希望对以后研究提供些理论参考。
关键词：心理契约；人力资源管理；期望一、心理契约理论内容概述1.心理契约的概念：心理契约是一种非书面化、非正式规定的心理期望，具有内隐性、广泛性，普遍存在于组织和成员之间。
这个概念最早由哈佛大学教授Argyris在1960年提出。
随着时间推移，由于“理解的主体”不同认定导致研究心理契约的视角不同，心理契约理论在20世纪80年代被分广义概念和狭义概念。
心理契约的广义定义为双方关系中一方期望另一方付出的内容和得到的内容的具体化，狭义定义为雇员以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，对双方交换关系中彼此义务的主观感知和理解。
由狭义定义可看出，心理契约是影响员工行为和态度的决定因素，是维持和发展员工与组织间关系的内在力量。
2.心理契约的特征（1）主观性：心理契约可视为一种主观感觉，或者说是个体对相互责任的“全部认知”，而不是相互责任的“全部事实”。
（2）双向性：心理契约是企业与员工之间形成的双向隐形交互式关系，代表了企业对员工、员工对企业的双向期望。
（3）内隐性：心理契约没有成文的条约，但存在于双方对彼此的心理期望。
（4）动态性：心理契约具有不断变化的特点，没有固定的期望，不存在任何约束性，随外部条件和个人期望的变化而变化。
（5）责任性：心理契约作为一种非明文规定的相互承诺与期望，如果双方没有强烈的责任义务性维持，一方或双方“期望”就会落空，其影响可能会造成员工强烈的消极心理及行为，企业对员工失去肯定与信任，从而在心理上重新做出价值评估。
二、心理契约理论在企业人力资源管理中的应用广义的心理契约存在两个研究主体，即组织与个人对彼此的心理期望，给后续研究增加了难度，而狭义心理契约观点只研究员工对组织的心理期望，研究主体减少且明确，便于深入研究得出结论，因此得到了更为广泛的应用。
浅谈心理契约在现代企业人力资源管理中的应用摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度、员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
本文通过心理契约概念的解读，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，探讨如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
关键词：心理契约；人力资源管理；企业管理中图分类号：b84 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）07-00-01一、引言一般而言，“心理契约”包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
通过人力资源管理实现员工的满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入“心理契约”的建立、调整和实现的过程来实现对员工的期望。
二、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因1.管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。
前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。
以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。
2.所处环境的变化：员工流动从静态到动态随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。
在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。
心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。
三、心理契约在企业管理中的利弊作用1.心理契约兑现在企业管理中的利得组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。
浅谈心理契约在企业人力资源管理中的应用
发表时间：2016-10-20T15:13:36.590Z 来源：《基层建设》2016年13期作者：王金强
[导读] 摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
平塘县国有资本营运有限责任公司
摘要：在经济全球化的背景下，企业裁员、并购及流程再造等各种变革，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了各方关注，进而心理契约管理逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。
本文围绕人力资源管理的新视野——心理契约概念，在介绍其对人力资源管理的突出作用与影响的基础上，以人力资源管理过程中的各环节为线索表明了如何发挥心理契约的积极作用，及共建心理契约型人力资源文化的实现和意义。
关键词：心理契约，人力资源管理，企业管理。
心理契约(psychological contract)这个概念最早是在20世纪60年代由Argyria等人首先提出的，它指的是构成员工和组织之间交换关系和相互责任的一种心理期望。
20世纪80年代后，美国管理心理学专家Schein进一步明确了心理契约的内涵，即“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及最早将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
本文中，心理契约是指存在于员工与组织之间的相互期望和承诺。
心理契约理论认为：员工与企业之间除了存在正式劳务合约之外，还存在一种心理契约。
心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。
员工对企业的满意度、对企业的情感投人度，进而员工的工作绩效和员工的流动率都和心理契约息息相关。
一、心理契约在现代人力资源管理中作用突出的原因
（一）管理方式的变化：人事管理从刚性化到柔性化
现代管理理论和实践经历了科学管理、行为科学、管理科学、企业文化等阶段，从本质上讲，管理理论和实践可归纳为两类：一类是以工作为中心，强调规章制度的刚性管理，另一类是以人为中心，注重人的情感需要的柔性管理。
这两类管理都是非常必要的，但在不同的时期各自发挥着不同的作用。
刚性管理来自于人类的理性存在，正是在理性推动下，人类在近百年来取得了辉煌的成就：微电子技术、光导纤维、通讯技术、激光技术、海洋技术、宇航技术、生物技术、新能源、新材料等技术完全改变了人类的生活方式、社会风貌以及人的世界观。
但是也正因为理性的局限性，在快速发展中，也带来许多社会问题。
因此，非理性存在应运而生，它是人类不可缺少的精神需求的反应。
人类的理性追求和非理性追求在管理实践和理论中表现为“刚性管理”和“柔性管理”。
前者以生产为中心，本质是理性的，后者是以人为中心，本质上是情感的。
以理性为主导的刚性管理是管理活动中最基本最重要的手段，是获得效益和效率的直接手段。
但是，在组织管理活动中，刚性管理缺乏人情味，将人置于与机器设备同样的地位，贬低人性。
柔性管理正是为了弥补刚性管理的不足而出现的。
从根本上讲，刚性管理与柔性管理是一致的，即通过柔性管理手段同样达到刚性管理或甚至刚性管理达不到的目标。
在工业经济时代，资方占有资本与劳动工具，因此可以支配雇员。
到了知识经济时代，情况不同了，原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的“契约关系”越来越变得像“盟约关系”。
因此心理契约的特征更被看重：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教。
正是为适应这种管理方式的改变，满足人们的心理需求，心理契约在现代人力资源管理中所起到的就是柔性管理的作用，是一种凝聚的作用，是一种“无形胜有形”的作用。
（二）所处环境的变化：员工流动从静态到动态
随着市场经济的深入，人才流动的机制基本形成，打破了对工作单位转换的限制，改变了过去一个人在一个单位工作不论感觉如何也要坚持到退休的情况。
在一个单位感觉合适就留，感觉不合适就走，员工和企业有了一种双向选择的权利。
这实际上就对管理提出了更高的要求，除了硬性的管理制度和有形合同以外，还要有更多无形的东西需要表现出来，如管理者的人格魅力、性格、态度等，体现在管理的各个细节之中。
如果管理不规范，对员工工作和成长环境缺少考虑，或虽有制度但执行过程中不到位、不人性，仅靠待遇，仅靠正式合同，还不能做到长久留住有用人才，被吸引来的人才工作一段时间后往往找不到感觉，体现不出个人价值，或看不到希望，或得不到尊重，也会“另谋高就”。
心理契约在管理中的具体表现，是企业能力的较量，是企业管理水平、管理制度、人才机制的较量，是企业能否为员工提供实现个人价值的实力的较量。
这里没有一个客观的标准，而是彼此的主观感受和认知。
因此在激烈的人才竞争中，要想留住优秀人才，并发挥出人才的最大价值，实现企业的利益，就必须既要注重有形合同的管理，更要注重无形合同——心理契约的管理，全方位地提高人力资源管理水平。
二、心理契约的兑现具有积极影响
组织中的心理契约是联系员工与组织之间的纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。
Schein指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。
Shore等人认为，心理契约在企业组织中的作用有三个方面：一是可以减少雇佣双方的不安全感。
正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。
因此，心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低雇员与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。
二是可以规范员工的行为。
员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。
员工会将他与组织之间的相互责任进行权衡，并根据权衡的结果调整自己的行为。
三是可使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。
Baker指出，心理契约在员工愿望（如角色、社会、经济等）与其绩效表现之间起着重要的调节作用。
如果员工的心理情感需求得到了满足，心理契约得到了兑现，那么就会提高员工对组织的忠诚度和满足感，从而员工愿意为组织做出更大的贡献——超出组织期望的投入。
同时，员工的流动率的降低、劳资纠纷的减少以及员工生产力的提高，都能有效的提高企业的绩效，使企业获得高于所花费成本的回报。
三、发挥心理契约在人力资源管理中的作用
心理契约作为联系员工和组织的心理纽带，对于企业获取竞争优势，具有十分重要的意义。
因此，为了更加有效地实现企业目标，减少人力资源风险，企业应当通过人力资源管理活动构建和维护心理契约。
组织是员工的活动蓝图，但是如果没有合适的员工来提供特定的活动，这种蓝图起不了任何作用。
因此，组织的第一个、也许是最主要的一个问题就是人的问题，就是如何去招聘员工，怎么按照组织需求去培训员工，怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一系列活动。
（一）在招聘过程中传递真实信息以构建牢固的心理契约
招聘过程是员工与企业的初次接触，也是构建心理契约的重要过程。
企业如果不实事求是地向应聘者介绍本企业的相关情况，就会使应聘者对企业和职位产生不切实际的幻想。
当应聘者成为正式员工对企业情况有所了解后，就会感知到心理契约与现实的不一致，产生心理落差，严重时就会导致破坏契约。
那么，真实地向应聘者提供有关信息就成为构建牢固心理契约的基础。
招聘人员应向应聘者客观介绍组织发展现状、劳务合同的主要内容、员工的职位和职责等，让员工对企业和所要从事的工作形成一个比较准确的估价，降低期望与现实的冲击，从而提高工作忠诚度，降低主动离职意愿。
另一方面，个人也不能为了获得职位歪曲、编造个人信息，否则，会造成动机和态度与组织要求相隔甚远、个人价值观与组织价值观的碰撞。
结果是员工匆忙到岗后，理想与现实产生了落差，个体本性与组织精神不符合，影响了员工的工作积极性，不仅给组织造成了一定的损失，而且对应聘者职业生涯带来挫折，自然就无法达成组织与个体之间的默契与和谐，更谈不上心理契约的建立。
参考文献
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