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人员招聘与选用管理制度第一章总则第一条目的和依据依据公司的发展需要，规范人员招聘与选用流程，确保招聘工作的公正、公平、公开和科学性，提高人员选用的质量，保障公司人力资源的合理配置。
本制度的订立依据为《公司章程》和相关法律法规。
第二条适用范围本制度适用于公司各部门进行人员招聘与选用的工作。
第二章招聘职位需求确实定第三条人员需求计划的编制各部门负责人依据工作和业务需求，提出人员需求计划，并报经公司管理层批准后，方可启动招聘工作。
第四条职位岗位说明书招聘需求确定后，相关部门应编制职位岗位说明书，明确该职位的工作性质、职责、任职资格、薪酬待遇等内容，并报经公司人力资源部门审核和批准后，方可进行下一步招聘工作。
第三章招聘策划及渠道选择第五条招聘渠道选择依据招聘岗位的特点和工作性质，经过综合评估后，由人力资源部门确定合适的招聘渠道，如公司官方网站、招聘网站、人才市场等。
第六条招聘策划招聘前，依据公司的需求和招聘岗位的特点，由人力资源部门订立招聘策划方案，包含招聘流程、时间布置、面试内容、面试评价标准等。
第七条招聘广告发布招聘广告由人力资源部门编制，并在公司指定的招聘渠道发布，确保广告内容真实、准确，并符合劳动法规定的用人公平原则。
第四章人员招聘流程第八条简历筛选收到应聘者简历后，人力资源部门依据岗位要求和应聘者的资格进行筛选，并将符合条件的简历提交给相关部门/面试官。
第九条面试及考核1.面试官负责与应聘者预约面试时间、地方，进行面试，并记录面试过程中的关键信息。
2.面试官将对应聘者的本领、工作经过、学历、素养信息等进行全面评估，并依据面试评价标准进行打分。
3.面试官可依据公司需要布置笔试、技能测试等其他考核方法，以验证应聘者的相关本领和技能水平。
第十条背景调查与资格审核对通过面试的应聘者，人力资源部门将进行认真的背景调查，包含学历、工作经过、社会关系等内容的核实与确认。
第十一条终面及录用1.终面是指面试官与公司高层管理人员共同面试应聘者。
人员招聘与选拔管理制度一、背景介绍在现代企业中，人力资源是一项至关重要的资源，对企业的发展起着决定性的作用。
拥有一套完善的人员招聘与选拔管理制度，对于确保企业吸纳到优秀的人才，提高组织绩效，具有重要意义。
本文将从招聘计划制定、面试评估、录用程序等方面，介绍一套科学、公正、有效的人员招聘与选拔管理制度。
二、招聘计划制定1. 岗位需求分析：根据企业发展目标和岗位需求，对需要招聘的岗位进行细化、分类。
2. 编制招聘计划：根据岗位需求、人员流动情况和预算等因素，合理安排人员招聘计划，并与相关部门进行沟通和确认。
3. 招聘渠道选择：多种渠道结合，包括网络招聘、校园招聘、猎头引荐等，以确保广泛吸引到符合条件的人才。
三、面试评估1. 简历筛选：对报名人员的简历进行综合评估，初步筛选出符合岗位要求的候选人。
2. 面试设置：根据不同岗位的要求，设置不同形式的面试，如笔试、技能测试、群面等。
3. 面试内容与评估：面试主要包括考察候选人的专业知识、工作能力、沟通协作能力、团队合作精神等，评估面试评分表明确面试者的优劣势。
4. 面试反馈：及时向候选人提供面试结果和反馈，以便候选人了解自己的表现，并为接下来的选拔工作做准备。
四、录用程序1. 录用决策：综合考虑候选人的面试表现、能力匹配度和团队需求等因素，进行综合评估，做出录用决策。
2. 发送录用通知：与候选人进行面谈，告知录用决定，并与其商定薪资、待遇等事宜。
3. 录用审批：将录用决定提交相关领导审核，并按照企业制度及时办理入职手续。
4. 入职安排：与新员工确认入职时间、培训计划、岗位职责等，为其顺利入职提供必要的帮助和指导。
五、人员招聘与选拔管理制度的优势1. 提高招聘效果：制度化的招聘管理流程能够提高招聘的效率和准确性，避免因主观因素产生的不公平和不合理现象。
2. 吸引优秀人才：公开、公正的招聘与选拔制度能够提高企业形象，吸引更多优秀人才的加入。
3. 培养人才储备：通过制度化的选拔流程，可以培养和储备更多的优秀人才，为企业未来的发展提供源源不断的人力资源支持。
第一章总则第一条为加强公司员工选拔聘任管理，优化人力资源配置，提高员工队伍素质，保障公司各项业务的顺利开展，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有岗位的员工选拔聘任工作。
第三条员工选拔聘任工作应遵循公平、公正、公开、竞争、择优的原则。
第二章组织机构及职责第四条公司设立人力资源部，负责员工选拔聘任工作的具体实施。
第五条人力资源部的职责：（一）制定员工选拔聘任方案，组织实施招聘活动；（二）负责招聘信息的发布、报名、资格审查、笔试、面试等工作；（三）组织员工体检、背景调查等工作；（四）负责员工录用、入职培训、试用期考核等工作；（五）负责员工调动、晋升、降职、离职等手续办理；（六）负责员工档案管理、劳动合同管理等。
第三章招聘流程第六条招聘信息发布：人力资源部根据公司需求，制定招聘方案，通过公司官网、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
第七条报名及资格审查：应聘者根据招聘信息要求，提交个人简历及相关材料，人力资源部对报名者进行资格审查。
第八条笔试：资格审查合格者参加笔试，笔试内容为公司业务知识、综合素质等。
第九条面试：笔试合格者参加面试，面试形式为结构化面试、情景模拟等。
第十条体检及背景调查：面试合格者进行体检，同时进行背景调查。
第十一条录用通知：体检及背景调查合格者，人力资源部发出录用通知。
第四章员工入职及试用期第十二条员工入职：接到录用通知后，员工按规定时间到公司办理入职手续。
第十三条入职培训：新员工入职后，公司组织进行入职培训，帮助员工了解公司文化、业务知识等。
第十四条试用期考核：试用期一般为3个月，人力资源部对员工进行考核，考核不合格者予以淘汰。
第五章员工调动、晋升、降职、离职第十五条员工调动：员工因工作需要或其他原因，需调动工作岗位，由人力资源部负责办理调动手续。
第十六条员工晋升：员工在岗位表现优秀，具备晋升条件时，由人力资源部提出晋升建议，经公司领导批准后予以晋升。
第十七条员工降职：员工因工作表现不佳或其他原因，需降职时，由人力资源部提出降职建议，经公司领导批准后予以降职。
企业员工招聘与选拔管理制度第一章总则第一条目的和依据依据《中华人民共和国劳动合同法》《企业人力资源管理条例》等相关法律法规，订立本制度。
本制度的目的是规范企业员工的招聘与选拔工作，确保招聘程序公正、公平，保证选用适合岗位要求并具备良好职业素养的人员，为企业的发展供应有力的人力资源支持。
第二条适用范围本制度适用于本企业各部门和项目组的员工招聘和选拔工作。
第二章部门需求确定与计划编制第三条部门需求确定1.各部门应依据业务发展和人力资源规划，确定所需人员的数量、岗位级别及岗位职责。
2.需求确定应经过部门负责人和人力资源部门的审批，并将招聘计划报告总经理备案。
第四条招聘计划编制1.人力资源部门应依据各部门的需求确定的人员数量，订立招聘计划，并报告总经理备案。
2.招聘计划应包含招聘岗位、需求人数、任职资格以及招聘时间等信息。
第三章招聘渠道与发布第五条招聘渠道选择1.招聘渠道的选择应依据不同职位的特点和需求量，综合考虑网络招聘、学校招聘、猎头招聘等渠道。
2.人力资源部门应依据招聘计划确定招聘渠道，并与外部招聘网站、招聘中介等建立合作关系。
第六条招聘信息发布1.招聘信息应包含岗位名称、工作地方、薪资待遇、任职资格、职责要求等必需信息。
2.招聘信息应发布在公司官方网站、招聘网站、学校招聘平台等多种媒体上。
3.招聘信息发布前应经过人力资源部门审核，确保准确、完整。
第四章应聘评估与选拔第七条简历筛选1.人力资源部门应依据招聘岗位的要求，对收到的简历进行筛选。
2.筛选标准包含与岗位要求的匹配度、工作经过、教育背景、专业技能等。
第八条笔试面试1.笔试面试由人力资源部门组织进行，应聘者应提前通知面试时间和地方。
2.笔试面试内容应包含岗位相关知识、技能测试、心理素养及职业素养测试等。
3.面试评分标准应事先订立，并依据评委对应聘者的综合表现进行评分。
第九条背景调查与体检1.笔试面试合格的应聘者，人力资源部门应进行背景调查，核实其供应的个人信息和工作经验。
管理岗位人员选拔与配备管理制度第一章总则第一条目的与依据1.本制度的订立旨在规范和优化管理岗位人员的选拔与配备工作，提高企业管理水平和绩效。
2.本制度的订立依据为国家相关法律法规、企业内部管理制度以及相关职位要求。
第二条适用范围1.本制度适用于企业内全部管理岗位人员的选拔与配备工作。
2.管理岗位人员包含但不限于部门经理、项目经理、团队负责人等。
第二章选拔与任用第三条选拔方式1.管理岗位人员的选拔必需依照公开、公平、公正的原则进行。
2.选拔方式可以包含面试、笔试、技能测试、综合评估等多种方法。
3.选拔过程中应设置评委或组织考核小组，任命合格的考官进行评审。
第四条选拔标准1.管理岗位人员的选拔应以岗位职责和本领为基本依据。
2.选拔标准应明确具体的岗位职责要求、专业背景要求和个人素养要求等。
第五条任用流程1.选拔出的管理岗位人员需经过企业相应程序的任用流程。
2.任用流程包含上级审批、部门负责人确认、相关资格审查等。
第三章配备与培养第六条配备原则1.配备管理岗位人员需依据岗位职责和工作需求进行合理配置。
2.配备原则应考虑人员的本领、经验、背景和团队协作等因素。
第七条岗位培养计划1.新任管理岗位人员必需订立岗位培养计划，明确培养目标和培养时间表。
2.岗位培养计划应包含个人本领提升、专业知识培养和领导力发展等内容。
第八条培训与提升1.管理岗位人员应定期参加企业组织的培训和学习活动，提升自身素养和本领。
2.管理岗位人员可向上级主管提出培训需求，企业应依据实际情况进行合理布置。
第九条岗位转岗与调整1.针对管理岗位人员的发展需求，可以进行岗位转岗和调整。
2.岗位转岗和调整应经过相应的程序和审批，并充分考虑个人意愿和本领匹配度。
第四章考核与激励第十条绩效考核1.管理岗位人员应依照企业考核制度进行绩效考核。
2.绩效考核指标应包含工作完成情况、部门绩效、团队协作本领等因素。
第十一条奖惩机制1.管理岗位人员的奖惩机制应公开透亮，公正有效。
人员选拔与聘用管理一单选题1 实质上招聘所履行的职能是组织必不可少的（）管理职能市场职能服务职能战略职能满分：42 人员招聘的成本中（）又包括直接成本与间接成本。
有形成本无形成本面试成本培训成本满分：43 从激励的角度考虑，（）作为晋升的因素效果更好。
以能力为依据以业绩为依据以学历为依据以经历为依据满分：44 基于业绩的薪酬模式适用于：高层管理者研发人员市场人员特殊人才满分：45 中长期聘用中组织与员工签署的聘用合同至少是（）三年以上五年以上一年以上十年以上满分：46 关键行为面试技术主要采取（）方法STARSMARTSATRSGE满分：47 （）是一种内在的心理品质，是完成某种活动、解决某个问题所必须具备的条件。
素质能力智商胜任力满分：48 人员招聘战略选择和制定需要考虑的首要因素是（）行业竞争优势组织的经营战略招聘网络成熟度组织文化满分：49 转正手续准备工作内容包括职位说明书、试用期考核表、工作总结模板、转正申请模板、绩效沟通面谈记录表和（）。
民主测评表面试评价表录用审批表劳动合同满分：410 （）是人力资源再配置的一种有效形式。
内部竞聘岗位轮换内部招聘岗位晋升满分：4二多选题1 西方医学奠基人西波克拉底把气质类型分为（）。
多血质胆汁质黏液质抑郁质满分：42 职位分析的方法主要有（）面谈法工作日志法问卷法观察法满分：43 培训评估的层次包括（）。
反应学习行动效果满分：44 招募成本包括：直接劳务费间接业务费直接业务费预付费用满分：45 企业内部晋升的主要方法有（）依据职位阶梯晋升员工职位竞聘为员工制订职业发展计划建立胜任力模型满分：4三判断题1 一旦申请人和组织的招聘人员之间达成如何开始下一步工作的口头或书面协议，这就意味着招募过程的结束和选拔过程的开始。
对错2 企业内部员工是最大的招聘来源。
对错3 用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员。
人力资源招聘与选拔管理制度1. 引言本文档旨在制定一套完善的人力资源招聘与选拔管理制度，以确保公司在招聘和选拔过程中能够公平、有效地选择到最合适的人才。
该制度适用于公司所有部门和岗位的招聘和选拔活动。
2. 招聘规划2.1 招聘需求确定在开始招聘活动之前，各部门应当与人力资源部门协商确定招聘需求。
招聘需求要充分考虑公司的战略目标以及各部门的发展需要。
2.2 岗位描述和要求编制招聘岗位的描述和要求应当清晰、准确地反映工作职责和所需的技能、经验等要素。
人力资源部门负责与各部门协商编制岗位描述和要求。
3. 招聘渠道选择3.1 内部招聘公司鼓励内部员工晋升和转岗，提高员工的归属感和激励度。
内部招聘应当公平、透明进行，岗位空缺应当及时向员工发布。
3.2 外部招聘外部招聘可以通过多种渠道进行，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
公司应当根据岗位要求选择合适的渠道，并及时对招聘信息进行发布。
4. 简历筛选与面试评估4.1 简历筛选人力资源部门负责对收到的简历进行筛选，首先根据招聘要求和岗位描述进行初步筛选，将符合要求的简历进入下一轮面试评估。
4.2 面试评估面试评估分为初面和终面两个环节。
初面可以通过方式面试或者在线面试进行，主要评估应聘者的基本素质和能力。
终面由部门负责人和人力资源部门共同参与，重点评估应聘者的专业知识和岗位匹配度。
5. 选拔决策与录用5.1 选拔决策选拔决策由部门负责人和人力资源部门共同参与，综合考虑应聘者的面试评估结果、背景调查等因素，做出最终的选拔决策。
5.2 录用程序一旦决定录用某位应聘者，人力资源部门将与其进行薪资、合同等方面的谈判。
成功达成协议后，人力资源部门将办理录用手续并将入职相关信息通知部门和应聘者。
6. 公平就业原则公司坚持以公平为原则进行招聘和选拔活动，不允许存在性别、年龄、种族、国籍等歧视行为。
对于符合要求的应聘者，应当给予公平的机会和对待。
7. 选拔结果反馈人力资源部门将及时向应聘者反馈选拔结果，无论是通过面试被录用还是未被录用，都应当给予明确的答复。
人员选拔与聘用管理2011/02/19-20中国.北京.HR Bar人力资源学院个人介绍-刘建华HR Bar人力资源学院HR Bar人力资源学院执行董事/讲师LG商学院、康师傅等多家知名企业特聘顾问/讲师-曾任全球500强企业-欧迪办公培训总监、国内最大的手机零售企业迪信通集团人力资源总监/商学院院长手机零售企业-迪信通集团人力资源总监/商学院院长-致力于人力资源系统、企业商学院建设及课程开发系统研究参与不同类型企业集团的战略人力咨询服务客户：中国移动管理学院、陕西移动、广东移动、浙江移动、中国船舶、中国石油中国联通LG电子人民银行神州数码北大方正清华紫光多普达新统研究，参与不同类型企业集团的战略、人力咨询。
油、中国联通、LG电子、人民银行、神州数码、北大方正、清华紫光、多普达、新东方、凤凰卫视、苏宁电器、派普集团、旅游卫视、蒙牛乳业、伊利集团、燕莎友谊、亿阳信通、空中网、大庆油田、迪信通集团、吴太集团、东方通信、北京中关村IT 经理人协会艺海集团北京大学中央财经大学2222经理人协会、艺海集团、北京大学、中央财经大学……课前调查囚徒小组任务-选角色•秘书•组长学习者度假者•纪律委员•二秘任务：1.写出您的状态42.列出在招聘选拔中您遇到的难题招聘面试中的挑战与难题–招聘渠道效果不如以前，找合适简历难招聘渠道效果不如以前找合适简历难–用人标准不明确，不量化–对人的能力测量方法模糊、工具单一–面试过程随意，不知道如何有效进行–人力资源和业务部门配合不默契–新员工流失严重–不知道如何开除不符合公司要求的人员–… …5课程结构一．选对人比培养人更重要养二．设计招聘需求与广告三．素质能力评估与面试前准备四．面试实战五五．入职与试用期管理六．控制员工流失与人员优化新形势对人力资源新要求！•在企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？•伴随着地理空间的缩小和产业结构调整，如何面对“用工荒”，特别是劳动力密集产业？•公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技公司规模越来越大竞争越来越惨烈如何发展和传递公司的核心技能？保持公司立于不败之地；•我们该如何做？橘与枳橘生淮南则为橘，生于淮橘生淮南则为橘生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。
新员工招聘与选拔管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 本制度的目的是规范公司新员工的招聘与选拔流程，确保选聘到适合岗位的人才，提升公司整体绩效。
1.2 本制度订立依据《劳动法》《人力资源管理条例》等相关法律法规，并结合公司实际情况。
第二条适用范围2.1 本制度适用于公司全部部门的新员工招聘与选拔工作。
2.2新员工包含正式员工和实习生。
2.3 招聘与选拔管理人员遵守本制度。
第二章招聘需求分析第三条招聘计划3.1 各部门依据工作需要，提前订立招聘计划，并向人力资源部门进行报备。
3.2 人力资源部门审核招聘计划的合理性和必需性，并供应支持和帮助。
第四条岗位要求分析4.1 各部门与人力资源部门合作，明确岗位职责和要求。
4.2 岗位职责和要求包含工作内容、技能要求、教育背景、工作经验等。
4.3 人力资源部门依据岗位要求，订立应聘者评估标准。
第三章招聘渠道与策略第五条招聘渠道5.1 公司可通过多种渠道招聘，包含但不限于以下几种：人才市场、招聘网站、学校招聘、内部介绍等。
5.2 依据不同岗位的要求，确定合适的招聘渠道，并进行宣传和发布。
第六条招聘策略6.1 公司在招聘过程中，重视公平公正原则，避开任何形式的鄙视。
6.2 公司对招聘渠道进行评估，优化招聘渠道，提高招聘效果。
6.3公司可以设置面试、考核等环节，对应聘者进行全面评估。
第四章招聘流程第七条招聘流程概述7.1 招聘流程包含岗位发布、简历筛选、面试、考核、录用等环节。
7.2 招聘流程由人力资源部门负责引导和监督。
第八条岗位发布8.1 人力资源部门依据岗位需求，在公司内部和外部发布岗位信息。
8.2 岗位信息包含职位名称、工作地方、薪资待遇、岗位职责等。
8.3 岗位信息通过公司官方渠道进行发布，确保信息真实有效。
第九条简历筛选9.1 人力资源部门负责收集应聘者的简历。
9.2 简历筛选由招聘小组进行，遵从公平公正原则。
9.3 招聘小组依据岗位要求，筛选符合条件的应聘者，进行初步筛选。
第一章人员选拔与聘用基础第一节人力资源管理与聘用一、人力资源管理我们先来了解几个概念：（一）什么是人力在机器大工业时代，企业的竞争主要表现在生产技术和机器设备的竞争。
在当时，只要有好的技术和好的设备，企业就可以获得高额的利润，而人只是机器设备的附属品，是会说话的工具。
于是，员工被称为人力，地位低下。
（二）什么是人力资源有学者说，企业的所有员工统称为人力资源；有智者说，18岁以上的人都是人力资源。
企业人力资源管理培训教材中定义，人力资源是指一定时间、地点范围内，人口总体所具有的劳动能力的总和，也可以说是指在一定时空条件下，劳动者的数量和质量的总和。
人力资源的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年提出来的，在国际上，人力资源管理的观念起源于20世纪60年代，以前的名称为“人事管理”。
人力资源是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。
21世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代。
人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。
猎取稀缺的第一资源，是企业发展的当务之急。
（三）什么是人力资源管理人力资源管理是从个体、群体和组织的角度，研究如何在组织管理中提高员工工作效率和生活质量的人的因素和管理对策的学科。
现代企业越来越重视人力资源管理，究其原因，是因为：工作的复杂性与挑战性需要更有能力的员工；第一线员工要有主动解决问题的能力与权力；与顾客服务接触时，员工代表着公司形象；组织发展要考虑到与员工职业生涯发展相结合；组织越来越重视员工绩效与能力的共同成长。
所以重视人力资源管理工作，有助于提高企业的工作效率，有助于对人才科学地选、用、育、留，帮助企业建立优秀的企业文化，是企业生存和创新发展的保证。
二、选拔与聘用管理所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
申请人可以是内部或外部的人员。
招聘的一个重要标志是要有招聘信息，如内部招聘时的工作布告和外部招聘时的报纸广告等。
这些招聘信息旨在寻找有资质的申请人，而不是一般的申请人。
换句话说，招聘者仅仅想要那些具有一定资质的人提出申请。
因此，可以认为，在多数情况下，那些申请人肯定对工作岗位有一定的兴趣并拥有所要求的资质。
一旦申请者和组织的招聘人员之间达成如何开始下一步工作的口头或书面协议，这就意味着招聘过程的结束和选拔过程的开始。
人员选拔的目的就是从应征的候选人中挑选出符合企业需要的优秀人才。
人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。
在选拔中尤其要避免凭简单的面试、个人的主观感觉就草率决定聘用与否，要把选拔时的成本支出看成是投资。
因为选择科学的测试方法（比如面试、心理测验）、聘请相应的专家指导都可以大大降低人员进入组织后的培训费用，提高人员在组织中的稳定性。
（一）招聘和选拔是现代人力资源管理中一个必不可少的、经常性的、对企业发展有着重大影响的工作。
在招聘与选拔过程中，应遵循以下原则：1．按需招聘原则：招聘时要根据企业工作的现时和未来的实际需要制定招聘策略。
努力做到少而精（有编制限制、最低定额）和宁缺勿滥（不招不需要、不符合标准的人员）。
2．效率优先原则：用最少的成本获得适合职位的最佳人选。
3．公平公正原则：在招聘政策、原则、用人标准方面，所有的应聘者一律平等，公平参加面试，不受歧视，保证最适合的人能被录用。
4．双向选择原则：双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强凝聚力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。
5．发展潜力原则：对招聘的员工，不仅要看其目前能力所具备的程度，更要判断其可持续发展、开发的潜力如何。
员工招聘与选拔是获取人力资源的具体实施，它是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求，把优秀、合适的人员招聘进企业，安置在合适的岗位。
这是企业成败的关键之一。
（二）人员招聘与选拔的质量直接影响着企业人才资本的质量，招聘与选拔工作是整个企业人力资源管理工作的起点。
招聘与选拔工作的意义可以概括为：1．直接影响到被招聘员工所负责的工作以及所在团队的绩效。
2．影响企业的离职率以及员工关系。
3．关系到企业人力资源管理成本。
4．最终影响到企业的生存和发展。
（三）一个完整的招聘与选拔流程应该包含下面几方面的工作：1．制定人员招聘与选拔计划：制定招聘选拔计划的工作简单地说就是把对工作空缺的描述变成一系列目标，并把这些目标和相关求职者的数量和类型具体化。
2．确定选拔录用标准：根据招聘岗位的胜任能力要求，确定招聘岗位的职责和要求，确定选拔录用的具体标准。
3．招聘申请上报和批准：如果待招聘的人员是在人员招聘编制预算范围之内的，可以不经上级批准；如果待招聘的人员是在人员编制预算范围之外的，必须要经过审批。
4．选择合适的招聘渠道：一般来说，分为内部招聘渠道和外部招聘渠道两种，目前很多企业都倾向于使用网络招聘、招聘会招聘、纸媒体招聘等多种外部招聘渠道。
5．简历的收集和筛选：人力资源部和用人部门把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选，把比较符合要求的候选人挑选出来。
6．面试和评价：对候选人的面试和评价可以分成几轮，运用不同的面试方法和测评方法进行甄选和判别，把最适合应聘岗位的候选人挑选出来。
7．录用决定和确定薪资：参加面试的人员对候选人在选拔评价中的表现进行讨论和评价，如符合本岗位的要求，则做出最终录用决定，并确定被录用人员的薪资标准。
8．新员工入职体检：公司通常会要求被录用的人员参加身体健康检查。
入职体检的目的是要保证候选人不会由于健康的原因影响工作。
9．入职培训：新员工到职之前，人力资源部和用人部门为新员工制定入职培训计划，新员工到职之后，按照培训计划接受相关培训。
10．试用期评估：新员工试用期结束之后，用人部门对其试用期期间的业绩、能力等进行评估，如达到绩效标准和目标，则正式录用，否则，则给予辞退。
第一章人员选拔与聘用基础第二节与聘用有关的人力资源管理理论一、选对人比培训人更重要（一）如果在招聘选拔方面出现失误，公司将会蒙受损失，严重的情况下公司会付出沉重的代价，总体来说，错误选才会带来以下影响：1．公司的业绩受影响公司如果招聘到的员工不能满足工作需要，最直接的损失就是公司的业绩目标难以达成。
而且是愈重要的岗位、级别愈高的岗位，对公司造成的损失愈大。
2．公司经营成本增加不合格的员工既不能为企业创造利润，又会降低生产力，最终只能被解聘。
企业需再次花费时间和精力去招聘新人，增加企业运作成本。
3．影响员工士气不合格员工会在工作表现、态度、业绩等方面影响周围的团队成员，不良的情绪往往会在团队中蔓延，会让员工产生人心惶惶的感觉。
4．顾客服务受到影响如果员工不具备一定的能力或者缺少良好的客户服务意识，在与外部客户接触的时候，不能很好地处理或完成工作，都可能给客户留下较差的印象，或者造成较低的客户满意度，对公司形象来说，这是很大的损害。
5．给人力资源部造成工作压力有时用人部门或者公司领导会把错误选才的责任归咎到人力资源部，从而给人力资源部的工作造成压力，在选才时变得更加谨小慎微；并且有时因为这方面的问题而造成了业务部门在其它人力资源工作上的配合力度不足的情况。
（二）有效地招聘和选拔会给企业带来如下好处：1．提高生产率和工作效率对于企业来说，聘用了合适的人选能够保证组织业绩目标的达成，提高工作的效率，从而有助于生产率的提高。
并且，优秀的员工能够对其他员工起到促进和带动作用，增强团队的凝聚力，使团队的工作质量和效率都得到提高。
2．提高企业人力资源工作的有效性有效地招聘和选拔可以提高人事工作效率，降低人员成本损失；另外，企业聘用的优秀人才本身就可以代表公司形象，增强企业的实力，使得企业能够吸引到更加优秀的人才，在市场竞争中先胜一筹。
3．减少培训成本优秀的员工即使培训较少，但发挥的作用依然非常巨大；一些“问题员工”即使接受了很多培训，但效果依然不明显。
可见，培训并非是促使员工业绩优秀的最佳途径，“选对人比培训人更重要”，选对了人，可以事半功倍，而且为企业节省一定的培训费用二、人岗匹配（一）什么是个人和工作匹配招聘与甄选的核心是人岗匹配，就是人的特征与岗位特征匹配，把“合适的人用在合适的位置上”。
岗位特征取决于：岗位要求（工作环境、所扮演的角色/所承担的责任、工作内容、胜任能力与资格、工作表现的标准）和相应的报酬及待遇（薪资、福利、自主性等）；个人特征取决于素质、经验（能力、特长、动机/价值观、经历、知识、技能等）、工作动机和态度。
人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配。
一个有着既定知识、技能、能力的人不可能适应所有的岗位，不同的岗位要求不同的知识、技能、能力；一个有着既定需求和工作动机的人不可能满足于所有岗位，因为不同的岗位提供的报酬和待遇也不相同，因此，招聘者需要根据拟聘岗位的工作要求和报酬来评价求职者。
（二）什么是个人和团队匹配在考虑新员工个人与所在团队的匹配性方面，首先要看新员工个人的主要素质是否与团队的要求相一致。
如果新员工的主要素质和团队的要求一致就可以提高团队的工作绩效，反之，就会降低。
其次是新员工本人的行为风格与团队风格的匹配程度。
新员工和其团队成员之间的匹配既可以是辅助匹配，也可以是互补匹配。
辅助匹配就是新员工和团队成员有着基本相同的素质、行为风格、价值观，这些团队成员在工作中表现出较为一致的人际交往能力和处事方式。
互补匹配就是新员工和团队的其他成员之间在素质、人际风格方面有差别，这种差别是新员工和团队成员的不同之处，新员工的这种不同可能就是其他团队成员所缺乏的，它能弥补团队成员的不足之处，促进团队的完美发展。
辅助匹配和互补匹配都会影响团队的绩效，但影响的角度不同。
辅助匹配对团队的凝聚力、成员之间的合作以及团队的维持有很大的影响，而互补匹配却影响团队绩效的完成和团队功能的完备。
总之，在招聘甄选员工时辅助匹配和互补匹配都很重要，这两种匹配都会影响每一个团队成员的工作绩效。
两者缺一都可能导致团队功能不齐全。
（三）什么是个人和组织的匹配组织希望新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配，也希望员工的目标与组织的目标和价值观一致；组织希望新员工在承担工作任务、提高绩效的过程中，保持着对企业目标和价值观的认同，员工和组织长期匹配，做到“又红又专”，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。
要想做到个人和组织的长期匹配，就要重视企业文化的建设，强调企业文化的力量，通过企业文化来影响员工的工作动机。
雇用那些重视激励机制的员工而不是那些不看重激励机制的员工，因为重视激励机制的员工容易受企业文化的渲染和影响，容易提高工作的态度和满意度，使整个组织具有高效性。
