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精益班组星级评价标准(7套表) 精益班组星级评价标准一、质量管理方面星级精益班组评价标准——质量管理项目序号评价标准标准分得分备注1 班组制度（15分）建立了班组质量工作记录本，并按要求记录。
15 未建立或记录不符规定，扣2-5分2 班组目标（10分）班组设质量员，班组人员分工明确，职责清晰。
班组成员明确自己的工作要求、任务等。
有班组质量目标，质量绩效考核指标落实到人。
质量绩效考核指标完成情况有统计。
未达标项目有分析，有措施。
措施实施效果有验证。
定期开展质量研究和质量管理知识培训（每月一次）。
班组成员掌握一种以上统计技术，能利用统计技术分析、计算和控制能基本掌握质量管理方法，并能够运用PDCA方法开展QC小组活动。
10 不符规定或不完善的，扣2-5分；不明确的，每发现一人扣1分；不明确且未落实到人，扣1-2分；无统计或统计不详细，扣2-5分；无措施的，扣0.5-2分；无验证的，扣0.5-1分；每少一次扣0.5分；未开展QC小组活动且活动不规范的扣1-3分。
3 过程控制（35分）班组人员严格执行计量法规，能正确选择、使用和保管计量器具。
无办理零件让步接收情况。
每月完成班组质量绩效指标。
无重大质量事故和质量诚信问题，无公司月度质量通报及质量投诉。
班组人员有较强的产品防护、标识意识和技能，清洁生产责任区域内无磕碰划伤等“七害”问题（具体包括加工现场下机零件、装配现场零件、运输过程等流程环节零件质量）。
班组人员严格贯彻“三按”、“三检制”，做到“三不放过”和对待不合格品的“三1不”原则（不接受不合格、不制造不合格、不传递不合格），班组原始质量记录完整、及时、正确。
35 未严格执行，没发现1次/人，扣3分；每发现一种零件存在批量“七害”或清洁生产不到位现象，扣3分；每发现一次量具使用不符规定的扣2分；由于自身原因每有一批办理的，扣2分；重大的扣7分；月度考核的每有次扣2分。
2 业绩（30分）班组质量指标在同类班组中处领先地位。
精益管理评价体系简介精益管理评价体系是适用于企业生产经营的管理评价方法。
它基于精益生产、精益供应链和精益服务等理念，通过管理评价，实现提高企业效率、降低成本、优化流程和提高质量等目标。
精益生产精益生产是一种以尽量减少浪费和提高价值的生产方式。
它不仅仅是一种工具和技术，也是一种哲学和管理方法。
精益生产强调在第一个时间段内就定义出了完成任务所需的标准。
精益生产采用可视化管理、流程优化、错误防范和故障排除等方法，从而提高产量、提高质量、降低成本和缩短周期。
精益生产的关键是强化管理和精益文化。
精益供应链精益供应链是指透过各种信息技术、全面的企业资源计划（ERP）和供应商关系管理（SRM）等，消费者需求、销售订单、生产计划、库存控制、物流运输、产品组装、售后服务等生产过程中的各个环节和关键节点逐渐自动化、优化和精益化的过程。
精益供应链可以用来降低库存和成本，缩短交货期和提高客户满意度等目标。
同时，它还可以在工作质量和服务质量上带来显著的提升。
精益服务精益服务是指在服务业的组织和运营过程中，采取一系列功能性、流程性、一体化等管理方法，以及使用各种在线技术和数据来提高服务聚焦度和服务质量。
精益服务主要涉及到服务设计、服务流程管理、客户关系管理、服务质量和生产效率优化等方面。
通过精益服务的实施，可以实现减少客户投诉、降低成本、提高经济效益和提高加工、工商业生产等服务业客户的满意度。
精益管理评价体系的构成精益管理评价体系由十个方面组成：1.沟通：评价企业各个部门和层级之间的沟通情况，以及沟通实效性。
2.管理：评价企业管理水平和管理效率。
3.制度：评价企业各项规章制度的完备性和实效性。
4.质量：评价企业产品和服务的质量和满意度。
5.进度：评价企业项目的滞后度和整个生产流程进度。
6.费用：评价企业成本和开支。
7.持续改进：评价企业持续改进的水平和效果。
8.安全和环保：评价企业的安全和环保管理。
9.库存：评价企业库存的量和质，以及同步库存管理情况。
1分2分3分4分5分<01> 高层关注公司高层(总经理、副总以上)是否定期现场巡视？是否关注并参与精益项目的实施；① 公司高层每3月一次现场巡视；② 基本不关注精益项目实施状① 公司高层每1月一次现场巡视；② 每季度关注一次精益项目实施；① 公司高层每周一次现场巡视；② 每月开展精益项目会议；① 公司高层每3天一次现场巡视；② 每周开展精益项目内部会① 公司高层至少每天一次现场巡视；② 精益项目作为日常业务管理；员工访谈；<02> 团队协作企业是否配备专/兼职精益团队（或IE团队）？且团队成员能主导公司精益改善；无专/兼职精益(IE)人员；有专职精益(IE)人员1-3名，但未成立项目团队；有专职精益(IE)人员3名以上，成立有部门范围内改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，成立横跨制造部门改善团队开展项目推进；有专职精益(IE)人员3名以上，公司所有部门协同开展精益项目；HR提供公司组织架构；<03> 全员参与公司是否有制度能保障并有员工真实参与到公司改善中？员工参与力度怎样；无全员参与改善制度；制定了相应的管理制度，但员工参与改善氛围不足(<10%)；大部分员工能参与改善(50%)，每月开展合理化建议评定；全员参与合理化建议，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以下；全员参与，每周开展评比，月度人均合理化建议3条以上；提供合理化减员清单(至少1个月)；<04> 柔性生产计划是否进行滚动排产计划？能尽快响应客户订单变化；根据预测进行生产计划排产，临时调单情况多，计划达成率50%以下；根据客户订单制定2日锁定计划，计划达成率70%以下；根据客户订单制定月度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以下；根据客户订单制定周度滚动计划并3日锁定，计划达成率90%以上；能每日响应客户需求，计划达成率98%以上；PMC部门提供计划达成率统计表；<05> 半成品控制工厂内是否存在大工序瓶颈？是否有措施能保障半制品库存尽量少；在所有的生产线之间和工序内都有半成品滞留，并缺乏有关数量的规定；在生产线之间和工序内，未对半成品的数量进行管理；对生产线之间的半制品的数量进行管理，但未管理工序内的半成品；在规定的生产线之间和工序内有经管理的半成品；在规定的生产线之间和工序内，只有最低限度管理的半成品；现场观察；<06> 生产批量是否进行小批量生产，消除不必要批量的生产？现场物流是否有效控制，并确保制造周期满足客户需求；生产效率优先，为减少搬运次数，以工单大小进行搬运转移；生产效率优先，以汇整后订货量决定生产的批量大小；以半日/4h生产量为单位进行搬运；为了精细安排生产，以<1h产量为单位进行搬运；多品种连续流生产（批量大小为１个单位数量）；主流程现场观察；<07> 质量意识是否在各工序深入贯彻质量意识？是否已经建立起不向后工序转移次品的体制；只靠出货检查来保证产品质量，产品一次合格率<60%；每条产都划分了重要质量控制岗位，一次合格率<80%;每条线都建立了过程质量保证标准，在工序中能正确应用此标准；已建立起左边所述的体制，且持续开展质量改善活动；明确产生质量问题的生产条件，并即时掌握，且能做到自动防错；现场观察；<08> 过程质量控制是否有完善的过程质量控制体系？并是否真实有效落实公司质量要求；无过程质量保障体系，只由班组长进行首件检查；初步建立过程质量管控，班组长除首检外，定时也进行质量检查；质量点检表应用，对制造条件定时管理确保产品质量；进行初步变化点管理，当4M条件变化后能适时反馈质量问题；做到质量问题追溯性管理，并能进行实时变化点进行管理；现场观察；<09> 质量改进对于客诉质量问题是否关注？是否开展质量持续改进计划；针对客户反馈问题，只能加强出货检验已确保客户上线产品质量；对于客户反馈问题，能使用QC七大手法进行分类管控；建立客户重要质量异常限度管控样本对员工进行教育；利用8D报告等进行质量要因分析；TOP质量异常监控，利用5Why进行真因分析，建立QC圈进行质量改善；员工访谈、现场观察；<10> 5S活动员工是否能定期自主开展5S改善活动？现场5S状态是否良好；现场未推行过5S，现场不要的物品随处可见；现场进行简单整理，残留有不必要物品，但进行了分开放置；现场只有必要物品，但没有进行3定管理，也未进行定时清扫；现场只有必要物品，但必要物品数量较多，未分时对物品进行管理；现场只有必要物品，所有物品遵守3定要求，并对3定标准定期改善；现场观察，标准检查；<11> 设备保全对设备是否定期进行保全活动？是否为了稳定生产，高效推进提高设备可动率改善？设备安全管理；设备的清扫和维修不充分，故障频频发生，不能稳定生产；虽然有日/周/月维修点检体制，但是实际运行状况不理想；建立了设备清扫和定期点检的体制，但设备保养标准模糊，因人而异；建立起如左边所述的体制，设备保养标准化体系建立；建立起如左边所述的体制，TPM体制顺利实施。
精益评价标准
精益评价标准是指在精益生产和管理中，用于评价企业生产和管理水平的一系列标准。
具体包括以下几个方面：
1. 价值流分析：通过对企业价值流的分析，找出生产过程中的浪费和瓶颈，从而提高生产效率和质量。
2. 5S管理：通过整理、整顿、清扫、清洁、素养等五个方面的管理，提高工作环境的整洁度和效率。
3. 拉动生产：通过按需生产，减少库存和浪费，提高生产效率和响应速度。
4. 快速换模：通过优化模具设计和生产过程，缩短换模时间，提高生产效率。
5. Jidoka自动化：通过自动化设备和技术，实现自动检测和停机，避免不良品的生产和流入市场。
6. Kaizen持续改进：通过不断地改进和优化生产过程，提高生产效率和质量，降低成本和浪费。
以上是精益评价标准的主要内容，企业可以根据自身情况选择适合的标准进行评价和改进。
按照组织精益管理评价标准精益管理，又被称为精益生产、精益制造或精益思想，是一种源自于丰田生产系统（TPS）的管理理念和方法。
该理念旨在通过最小化浪费，提高效率，实现组织的持续改善和卓越运营。
精益管理评价标准主要关注组织的流程、效率、质量和人员参与，以下是按照这些标准进行评价的详细介绍：一、价值观和原则1. 价值观客户价值：评估组织对客户价值的理解和提供，确保所有活动都以满足客户需求和期望为导向。
尊重人：着眼于尊重员工、激发员工创造力和潜力，创造良好的工作环境。
2. 原则价值流：评价组织是否清晰了解和优化了价值流程，以降低流程中的浪费。
拉动生产：检查生产和供应链是否是基于实际需求进行拉动的，避免过度生产和库存积压。
二、流程管理1. 价值流映射流程可视化：评估组织是否利用价值流映射，清晰了解整个价值流程，以便更好地识别和消除浪费。
流程改进：检查组织是否定期进行价值流程的评估，并实施改进措施以提高效率。
2. 流程稳定性标准化工作：评价组织是否采用标准化工作流程，以确保工作的一致性和稳定性。
问题解决：检查组织是否具备快速解决问题的机制，以确保流程不受到阻碍。
三、质量管理1. 错误防范自检机制：评估组织是否建立了自检机制，通过员工自主检查来防范错误。
持续改善：检查组织是否通过持续改善来纠正和防范问题的发生。
2. 客户满意度反馈机制：评估组织是否建立了有效的客户反馈机制，以及是否及时响应和改进。
客户参与：检查组织是否鼓励和利用客户参与来提高产品和服务质量。
四、人员参与和培训1. 员工培训精益理念培训：评估组织是否向员工提供有关精益管理理念的培训，确保团队对精益思想有清晰的认识。
技能培训：检查组织是否为员工提供必要的技能培训，以适应精益工作环境的需求。
2. 员工参与改善建议：评估员工是否积极提出改善建议，并检查组织是否认真对待和实施这些建议。
团队合作：检查组织是否鼓励和支持团队合作，推动跨部门沟通和问题解决。
精益评价标准
精益评价标准，是以精益生产理念为基础，对企业运营和管理效率的评价体系。
该评价标准包含了企业的生产过程、产品质量、成本控制、员工能力、流程管理等多个方面的考核内容，旨在帮助企业寻找提升效率和降低成本的方法，实现精益化生产管理。
具体来说，精益评价标准包含以下内容：
1. 生产过程：考核企业在生产过程中是否存在浪费和不必要的环节，以及是否采用了精益生产的工具和方法，如价值流映射、5S 管理、单元生产等。
2. 产品质量：考核企业在产品质量控制方面的表现，包括产品的缺陷率、售后服务质量等。
3. 成本控制：考核企业在成本控制方面的表现，包括各项成本比例、成本结构、成本控制措施等。
4. 员工能力：考核企业员工的技能水平、培训机制、团队合作等因素，以及员工对企业文化和精益理念的认同程度。
5. 流程管理：考核企业的流程管理能力，包括流程设计、优化、标准化等方面。
通过对以上方面的评估，企业可以了解自身在精益生产方面的表现，并找到提升效率和降低成本的方法。
同时，精益评价标准也可以作为企业之间进行比较的依据，促进竞争和合作。
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长江大学工程技术学院毕业设计（论文）外文翻译外文题目Book ReviewsJust Another Car Factory? Lean Production and Its Discontents译文题目精益生产及其的缺点系部机械系专业班级机械60902学生姓名陈尧指导教师彭三河/副教授辅导教师彭三河/副教授完成日期2012年11月26精益生产及其缺点詹姆斯·莱因哈特，克里斯托弗·赫胥黎，大卫·罗伯逊Ithaca，纽约：康奈尔大学出版社，1997年，249页。
莱因哈特,赫胥黎和罗伯逊的工作在CAMI，通用铃木汽车合资企业位于英格索尔，安大略，是一个重要的贡献持续辩论的性质精益生产。
支持者认为精益生产不仅是更有效的，而且还为工人提供一个人性化的工作环境。
对手相反，认为精益生产只是加剧了泰勒制，其中管理要求选中时，传动流水线是无情的，有利于工人的权利被忽略企业议程。
作者的工作提供相当令人信服的证据来支持后者的主张。
对精益生产有很多辩护者指责其负面影响不完善或不完整系统的实现。
莱因哈特,赫胥黎,罗伯逊不同意。
相反,他们认为精益生产的固有特征使它不利于工人在用密集、多方法、纵向案例研究CAMI，作者追踪工人的实施和精益生产系统的持续性的影响。
作者获得了一个前所未有的机会来研究精益生产系统，加拿大汽车工人(CAW)协商与哥伦比亚管理访问工人、经理和车间对什么是被称为哥伦比亚的“CAW”研究小组。
这个CAW研究小组是由七人组成:两位学者(莱因哈特和赫胥黎),两个CAW研究人员(其中一个是Robertson),和三个CAW会员利益争论重组工作。
大约两年,在1990年1月开始,研究人员进行了纵向研究精益生产在哥伦比亚。
在四个不同场合,研究团队访问了哥伦比亚进行强化五天的时期,在这他们观察到选定的工作站,进行开放式访谈,并对随机抽样的工人进行了一次调查。
大致相同数量的工人进行了调查，两年的反复实验,使研究人员能够研究是否以及如何认识工人在精益生产中操作设备随着时间的推移而发生改变。
这些数据组成了作者理解精益生产对工人的影响的核心。
这本书深刻的洞察了在一个精益生产工厂的日常生活工作。
第二章为读者提供了一个深入的描述，在那做了工厂本身和工作的性质。
详细模拟参观工厂需要读者通过生产所有阶段汽车和卡车方面的工厂(CAMI生产微型车的GEO Metro作为铃木的伙伴和通用汽车跟踪器运动型多功能车。
)在整个描述中，作者强调的自动化水平,组织工作,特别是遇到特殊困难的工人，生产节奏的概念。
接下来的几章探讨的的CAMI版本的精益生产（第3章），招聘和培训（第4章），技巧的问题（第5章）精益工作的性质（第6章）。
全都适合这样做，再利用多个数据源的数据和纵向数据。
从这些章节的得到结果，然而，反映出许多相同的主题，其他人还发现：招聘密集，多技能不等于提高技能和承受工作，精益生产的快节奏对体能要求很高，往往造成在流水线上工人心理和物理的压力。
尽管以前出现在文学中莱因哈特等人他们根据精益生产的经验及其随着时间的推移使用体验恶化带给我们丰富的数据、报告。
,在第7章作者探索团队概念的问题。
之前关于这个话题已经写了很多,但是莱因哈特等人带来新的见解和突出的详细程度和复杂性通常缺少学术工作。
其他人都强调了团队领导的角色矛盾和来自同辈压力的问题，把团队的工作变成一个“管理系统压力”(肯尼和佛罗里达,1993;帕克和屠杀,1988)。
作者介绍这些问题。
然而, 他们在CAMI更充分分析和更深入探讨了团队的概念,例如,作者在三个不同CAMI团队表现上强调团队的概念:企业团队,一个大的团队一起努力,使企业成功;线下团队,小组的员工参与解决问题的活动,并承担的一些工程师的责任;线上团队组，在团队领袖的指导下工人组织在一起组装汽车。
对于工人来说,CAMI 看作一个大的团队是一个空洞的概念,工人直接驳回。
相反,员工感知到的团队是在车间里有关联的一群人。
在CAMI的工人所填报的社会团结的申请书中工作组织重视和利用他们的优势。
作者举例说明团队团结起来一起获得救援人员,抗议不安全的工作条件, ,并反对公司的严格的着装要求。
此外,调查数据表明,团队压力在公司的利益上随着时间增长。
这种与之前的工作形成了鲜明对比,团队和同伴压力让他们生成是一个有效的管理方式控制和训练工人。
而不是被用来帮助管理实现其目标,工人在CAMI将团队的概念首先作为实现自己的要求的一个工具。
作者看问题的性别在第8章,在那里他们可以找到一些重要的性别差异的结果。
9和10章解决改善,日本持续改进和精益生产的核心系统的概念。
第9章概述了改善培训在CAMI,建议项目的运作及其相关的奖励计划,建设文化,旨在使持续改进行动在工厂生活。
第十章提供引人入胜的洞察工人'持续改善及其影响他们的工作生活的看法。
我们看到职工参与改善活动在两年内持续下降,不管它是属于一个QC圈,提交建议,或相信工人应提交建议。
我们也看到工人变得不愿意分享他们的想法改善他们的工作与公司，只有几个同事更容易坚守自己或分享它。
随着时间的推移,工人见改善活动只是增强了他们的工作,他们干脆退出。
正如作者指出的那样,“来描述改善是否是一个双赢的民主化的泰勒制,其释放的潜力是有限的,因为性格是由管理的建议,因为它的目标是降低成本,而不是工人的安全、满足、技能发展”(155页- 56)。
通过他们两年期间,收集的调查数据以及访谈数据，莱因哈特等人的确构建一个非常令人信服的论点。
第十一章处理承若问题。
大多数争论的中心是关于精益生产和它带来承若的好处。
精益生产的支持者认为,系统都产生,然后反过来依赖于工人的承诺。
相反,作者发现这样的工作恰恰相反。
精益生产,至少在CAMI体现既不需要工人其成功的承诺，也不反对产生。
莱因哈特等人认为, 简单的监测和技术控制所带来的合规性出现，足够的精益生产按计划运行。
当然,我们不能从这个证据知道是否承诺将提供优良的结果,但其中的证据表明合规肯定是足够的。
第十二章处理与工会。
1992年, CAW当地CAMI的88 LED工人在五周的罢工，第一次袭击北美移植。
鉴于这种奇异的区别和作用,一个重要的独立联盟出现创造这个区别,分析和调查当地工会的角色有点令人失望。
这个工厂,加入工会的员工支持他们成功的改善了他们关于精益生产的工作条件的要求。
作者告诉我们当地很多公会的收益能够代表其成员,包括保护成员拒绝不安全的工作的权利,将不再承包出去,缩小固定员工之间的工资差异，同时获得加拿大汽车业方面可乐的医疗保险,保险和养老金三大保险。
还需要什么才能让公会做到这一点咧。
我们几乎给出了当地工会政治的本质或内部结构细节。
此外,似乎在很多场合,这种改革议程被驱动而不是由当地工会的领导,而是老百姓,工会在很大程度上是在回应提出不满的会员。
这些成员是谁?这个成员战斗性和激进主义形成有趣的对比，事实上,丰田在安大略省附近的剑桥经营一个非工会移居,。
它的持续非公会地位显示其工人或他们的经验是非常不同于CAMI。
这对我们如何调和这些事实?进一步了解当地工会和其角色会有帮助。
本书最后两章，这本书所解决的首要主题：是CAMI特殊？还是CAMI只是所有精益生产的汽车厂的典型？作者的结论是后者的情况下——因为工人在CAMI有一个独立的可以自由说话和影响力的工会，他们能够阐明和寻求补救他们的不满。
他们进一步得出结论，工人的不满情绪，是一种精益生产系统的自然生产的副产品。
精益生产是不是后福特主义形式的工作形式，它仅仅是一个加强形式的传统工厂的工作。
总体而言，本研究对辩论精益生产的性质提出了宝贵的贡献。
然而，除了我上述的失望与这本书对待当地公会，我队这项工作感到失望的是作者的不愿规定，对他们的偏见和影响他们的工作更加诚实的性质。
在方法论的附录,这本书,作者试图将针对他们的指控偏见由CAMI管理协会与CAW联合(我确信他们是期待读者)。
作者指出,CAW的强势地位在精益生产并不会影响他们的表示、分析和解释数据(第210页,我特别强调)。
更正确的问题要问的是与否CAW的强势地位影响精益生产的题型，研究人员要求和响应的选择，他们提出的受访者。
例如，当问他们对于他们第一次收到了要在CAMI开始工作的看法，受访者被迫选择：“有用”或“浪费时间”，然后被要求评价培训无论是"有效训练”或“教化”。
使用这种含蓄的术语是不必要的偏置。
适当的对比,以“有用”是“无用的”。
同样,相反的“有效培训”不是“灌输”,而是“无效训练”(可能是无效的,因为它是教化,但那不是重点。
)研究小组还提出这种措辞以及性质问题询问的霍桑效应。
在第一轮比赛中，人们似乎普遍满意CAMI的系统。
随着时间的推移，他们的看法越来越差。
毫无疑问，部分原因是由于他们的现实经验。
但是有多少是由于调研组的暗示？管理层试图灌输他们？没有了足够的技术培训，提升技能？他们的团队在做的工作太多可是人缺太少？经过面对一个或两个这些问题，更不用说四，大多数人对这些问题敏感性等将会加剧。
这作者拒绝承认偏见渗透到他们的问题和措辞是令人不安的。
这并不是说这些问题是贫困问题或错误的问题。
事实上,他们恰恰是问题,应该问。
但这样的问题做出来了特定的视角,作者应该坦然地承认。
作者还试图逃避指责的偏见,他们声称他们的研究结果相似,其他研究人员发现他们是不相同的。
他们指出巴布森(1993)在马自达,格雷厄姆(1995)在斯巴鲁，尼尔森(1992)在整个北美和欧洲的汽车工业工作的出色。
然而, 尽管从工会完全的自主权同时进行各种研究,所有这些作者还共享同一个工会,工人为中心的观点作为作者的这项工作。
史蒂夫·巴布森是计划入围韦恩州立大学的工党，劳丽·格雷厄姆是前工会组织者和教育主管机械师工会的劳工研究专家;在贝格格伦作为一个蓝领工人在瑞典冰箱厂的时间只是是一个普通的公会成员。
与这本书的作者，我不打扰他们本身的偏见。
相反，由作者带给他们的工作的角度来看，必须放置在一定的范围内，围绕他们的调查结果。
他们的工作中的偏见固然有利有弊。
一方面，如果没有这种偏差，作者问的问题不会一直问，他们也不会花的时间和精力听工人们的不满和收集分析无数条资料，作者绘制鲜明的画面形成了运算移除工作。
但是，另一方面,然而,因为他们的偏见确保本研究是关于精益生产的机制伤害工人的方式，使工人和他们的工会抵制，排除作者的偏见这项研究中找不到其他任何比精益生产重刑对工人有害。
在任何学术事业,研究者必须是开放的可能性,不支持零假设。
我不相信，这项工作的情况。
尽管如此, 应该表扬莱因哈特,赫胥黎,罗伯逊在这领域的贡献。
丰富的细节和纵向数据，从工人经历一个精益生产系统是明确这项工作的优势。
更多的研究，在这方面应该肯定将随之而来。
