精益生产成熟度评估

精益生产体系CCPS评估手册1. 简介精益生产体系（Continuous Process Improvement System，CCPS）是一种旨在提高生产效率和质量的管理方法。

本手册旨在为组织提供评估其精益生产体系的指导和框架。

2. CCPS评估的目的CCPS评估的主要目的是确定组织内精益生产体系的成熟度水平，以及识别潜在的改进机会。

评估包括对组织的流程、方法和工具进行审查，以确定其符合精益生产体系的要求。

评估结果可以为组织制定改善计划和目标提供依据。

3. CCPS评估的步骤CCPS评估通常包括以下步骤：3.1 筹备阶段在筹备阶段，应明确评估的目的和范围，制定评估的计划和时间表，并确定评估的参与人员。

3.2 数据收集数据收集阶段是评估的核心。

评估团队应通过文件审查、访谈和观察等方法，收集与精益生产体系相关的数据和信息。

这些数据和信息包括组织的流程图、标准操作程序、业绩指标等。

3.3 数据分析在数据收集完成后，评估团队应对收集到的数据进行分析。

通过对数据的分析，评估团队可以确定组织的强项和改进的机会，并建议相应的改进措施。

3.4 结果汇报评估结果应以报告的形式呈现给组织管理层。

报告应清晰地描述评估的目标、方法、结果和建议，在报告中可以包括评估的总结、发现的问题、改进建议和实施计划。

4. CCPS评估指标为了评估组织的精益生产体系，可以使用以下指标：4.1 流程稳定性流程稳定性指标可以评估组织的流程是否具有稳定性和可预测性。

常用的指标包括平均流程时间、流程的标准偏差和流程的控制限等。

4.2 资源利用率资源利用率可以评估组织在生产过程中是否合理利用资源。

常用的指标包括设备利用率、人力资源利用率和原材料利用率等。

4.3 质量指标质量指标可以评估组织的产品或服务的质量水平。

常用的指标包括不良品率、误报率和客户投诉率等。

4.4 交付能力交付能力可以评估组织按时交付产品或服务的能力。

常用的指标包括交货准时率、订单满足率和交付延误时间等。

制造业精益生产管理的实施与效果评估精益生产管理是一种以降低生产成本、提高质量和提升生产效率为目标的管理方法。

它通过消除浪费、优化流程和提升员工参与度来实现这些目标。

在制造业中，精益生产管理可以帮助企业提高竞争力，适应市场需求的变化，提高产品质量和交付效率。

一、精益生产管理的实施精益生产管理是一个全面的管理体系，涉及到供应链管理、生产计划、生产过程、质量控制等多个环节。

以下是一些实施精益生产管理的关键步骤：1. 浪费的识别与消除：通过精确的价值流分析，识别生产过程中的浪费环节，如过度生产、库存积压、不必要的运输等，并采取措施加以消除。

2. 优化工作流程：通过标准化工作流程和作业标准，减少变动性和提高工作效率。

同时，提高员工参与度，鼓励他们提供改善意见，共同优化工作流程。

3. 紧耦合生产：通过紧密协调供应链的各个环节，实现生产过程的高效运作。

这可以包括与供应商的紧密合作、及时的物料供应、快速的交付等措施。

4. 持续改进：精益生产管理是一个长期过程，需要不断地评估和改进生产过程。

企业应建立反馈机制，收集员工和客户的反馈意见，并及时采取改进措施。

二、精益生产管理的效果评估对于实施精益生产管理的企业来说，评估其效果是非常重要的。

以下是一些常用的评估方法：1. 成本效益分析：通过比较实施精益生产管理前后的生产成本，评估其成本效益。

成本可以包括人力成本、物料成本、运输成本等。

如果实施精益生产管理后，生产成本有所下降，则说明方法的效果较好。

2. 质量改善分析：通过比较产品的质量指标，如产品缺陷率、退货率等，评估精益生产管理对产品质量的改善效果。

如果产品质量有所提高，则说明方法的效果较好。

3. 交付能力评估：通过比较生产交付能力的指标，如交付周期、交付准时率等，评估精益生产管理对交付能力的提升效果。

如果交付能力有所提高，则说明方法的效果较好。

4. 员工满意度调查：通过对员工进行满意度调查，了解他们对精益生产管理的看法和评价。

精益管理成熟度评价标准编制:精益推进办公室目录1.改善文化的体认(顾客导向-员工体认2.现场整理整顿及目视化管理3.弹性生产(透过制程及员工弹性化以达成流化生产4.标准作业5.全面生产性维护(TPM,计划维护及保全6.防呆作业(避免人员及方法上错误7.物料管理/拉式生产系统(看板8.快速换模换线9.持续不断改善(小集团活动10.均衡化生产11.评分标准1.改善文化的体认NO评价内容1工厂经营管理层每年最少两次以上与现场员工沟通有关员工满意度与组织方针目标等课题2员工能正确叙述组织的绩效目标及在本身职务上如何贡献所长以达成此绩效目标3有一正式的不良反馈作业程序让生产线员工能经常性的收到下工程及顾客处所侦测到的不良问题4有一正式的小组活动作业程序让生产线员工有机会一同探讨有关工作绩效、质量及安全等方面课题5生产线员工了解并能使用共通性的绩效指标来侦测及改善生产作业程序6当生产制程发生问题时能在第一次发生后的10分钟内侦测到并完成调查7生产技术工程师及间接支援单位人员能经常到问题现场评估实际情况并与现场人员讨论2.现场整理整顿及目视化管理NO评价内容1工厂经常清理所有不需要的物料、报废品,且无障碍物的堆积2生产线上有明确区分作业区域、走道及物料区,有标示能清楚的辨识生产、库存及物料置放实际情形3所有员工能保持环境的清洁,现场作业员能视整理、整顿为其工作的一部份4所有物品皆有其固定的置放位置,对每一个容器、模工具及料架都能清楚的标示,使其容易被辨识及取用5工厂内所有包含在职训练、安全规定、营运指标、生产信息、质量问题及对策等,都能予以目视化并反应最新现况6每一制程或生产线的质量及生产力看板,都能周期性的予以修订及记载(例如:产品质量---不良、报废、首次合格率、SPC;生产力---稼动率、人员生产力等;作业员能经常性的获得团队绩效反馈7每一作业站挂示作业标准,并能反应最新现况(例如:每一作业员都能了解质量重点及制程不良履历8工厂内生产班次间有一好的及有效的沟通方式(例如:每日设备、质量问题3.弹性生产NO评价内容1作业者在执行新工作之前有一正式的职前训练期,很少因新人或无经验作业员而发生质量不良或生产2有分析部品输送距离,并尽可能缩短设备及作业站间距离(例如:缩短制程间距离以排除物料输送等浪费性作业3供应主装配线的零组件或生产区无提早生产以制造多余库存等情形(例如:制程间同步生产4当生产中产生不良品时能即刻侦测到(例如:很少有不良品流到下工程或在顾客处全检可疑部品5依生产顺序安排制程及设备使其流化生产,而非依设备及制程群组别布置生产(无库存呆滞、累积或产生设备群组后的物料流动瓶颈6作业员具有多能工能力,其受过充分训练并能胜任生产线上的每一作业站工作7U型生产线布置,使能一个流方式生产4.标准作业NO评价内容1建立标准作业并用此训练每一生产作业者(例如:标准作业包含标准作业周期时间、作业顺序及标准在制品数2每一生产作业流程挂示标准作业表,此表可显示作业者的作业顺序内容3依Takt Time设定每一生产作业流程的部品标准作业周期时间(T/T=净劳动时间/顾客需求数4作业员参与制程作业规划及标准化作业的制定5对非生产中的作业,例如换模换线、质量查核及设备、易磨损工具查核等,皆能以标准化的频度实施6标准作业能视作业的改善及市场条件变化,而予以修订7经常性的查核厂内标准作业的完整性及执行落实性8各别作业者依标准作业执行作业,很少在方法或技术上发生错误5.全面生产性维护NO评价内容1维护经理(课长及其维护人员已受过TPM的基础训练2设备具有所有安全防护的设施并能有效运作;当发生故障时设备能马上停止,且防护罩能发挥隔离功能(例如:安全防护罩无失效或无破损不全;不允许设备故障后乃持续作生产操作3生产区挂示预防保养计划表,并能依执行情况予以记载进度4每一生产设备挂示自主保养点检表,并能确实执行及记录每日保养作业5预防保养活动专注在提升稼动率及减少周期时间变异(例如:每一设备有效产能的使用及周期时间6维护人员及生产作业者皆有明确界定预防保养的职责(例如:作业者执行日常的设备清洁、油量点检及更新工具等76.防呆作业NO评价内容1作业员有接受基础的防呆作业训练,另有团队人员作生产不良分析并辨识实施防呆作业的机会2厂区内针对主要生产不良项目已执行防呆作业或已规划防呆作业来排除不良的发生3防呆的设施及方法已应用在手作业及自动作业程序中(如:夹治具、定位销等手作业及自动检测设备等4执行防呆设施的点检及维护,以确保功能正常(如:不良声响的警示功能 5执行零组件分析以辨识设计改善机会,以排除浪费及提升生产力6作业者发现不良时或无法依作业标准作业时,有权自行停线生产7可行时,在手作业中设置机械式的查核设施,以协助人员的判断力(如:色码、扭力限制标示等8制程中设置警示灯以显示人机实际执行情形,或当制程发生问题时,作业员以警示灯请求协助7.物料管理/拉式生产系统NO评价内容1每一生产线或制程的小时产出目标与实际依生产计划日程的小时产出结果数据,是被予以记载及挂示2所有生产经理及课长皆有接受过拉式生产原理及实施训练(如:看板生产或其他JIT的生产方式3物料的流动或移转是依据各别拉式讯息(如:看板等指示,此指示讯息是藉由后工程的物料、零件消耗程度所决定4后工程到前工程提领物料,前工程的生产计划是依据后工程物料需求而定(如:生产部门或生产单位不以经济批量或最大化产能方式生产5采用仅需变动最终生产线的生产排程即可对应顾客需求变动的排程方式(如:顾客订单的变动并不须调整、修订所有制程的生产计划,因为最终工程会自动后引所有前工程排程6生产课长不会被鼓励去生产比后工程需求量为多的产品(如:课长无被鼓励去最大化产量,而忽视后工程的需求量8.快速换模换线NO评价内容1事先计划换模换线时程表,并让现场员工了解当日的换模换线排程2训练换模换线人员有关换模换线时间低减程序,并有效的提升换模换线方法3应用制程分析技术以改善生产换线设定活动(如:动作、时间分析,摄影观测浪费等4执行并记录追踪每一作业站换模换线时间,其中包括外部及内部换线时间5当发展出一新的换模换线程序时,则将其标准化,并应用至其他制程(如:记录、标准化及挂示换模换线程序;训练相关作业的人员;依新的换线时间基准作换线排程计划6发展及使用特殊工具或设备以降低换线时间及换线人员需求数(如:标准化扣件以快速更换模工具,使用导槽及治夹具以快速模具定位7事先备好下回生产之所有模具、夹具、工具、扣件、材料、另件及料架等以降低换线时间8所有模具、夹具及换线工具在不使用时,皆能维持干净并依使用手顺方式9.持续不断改善 NO 1 2 3 4 5 评价内容工厂内有设立一持续不断改善的策略及指定一推行总干事，并组成相关的资源、组织及现场工作人员以支持此不断改善的作业程序有一正式的制度鼓励员工参与提案或提供建议，以寻求制程作业的持续不断改善(如:提案制度、品管圈、激励方案等员工接受过持续不断改善方法的训练，并且已实施或已参加改善的活动员工了解生产的7大浪费，并积极于其作业程序中辨识及排除此等生产浪费持续不断改善的活动是以组织性、计划性及时间性方式进行，员工皆能了解改善的成果并将其推展至全厂(如:推行总干事担当活动的总推展，指派行动对策人员并设定活动日程等改善的活动并不须投资资本或仅只小金额投资，以获得很多的改善成果(如 :改善的方向是以很多的小改善取代大投资创新性的项目方式使用标准作业以持续寻求改善作业顺序、降低在制品数并提高人机稼动效率等成为世界每个家庭的电器安全守护者 6 710.均衡化生产 NO 1 评价内容将顾客月需求量平均的分配生产，使生产排程能平稳化的进行(如:部品的日生产量不会伴随日与日间需求不同而变化生产的品种切换时机，是依据顾客需求的品种比例量而决定，不是由经济批量、紧急交货插单或大量制造目的等所决定 Takt Time决定整个工厂的生产速度(Takt Time = 净劳动时间/顾客需求数 Takt Time被使用为决定作业周期时间及安排生产作业内容的基础(如:生产周期时间不能大于Takt Time 生产线内作业站间之作业周期时间是平衡稳定的,并有高的线编成效率当市场需求量增加时，则重新计算Takt Time，并调整作业周期时间使其能对应此新的Takt Time时间，并重新调整线编成平衡成为世界每个家庭的电器安全守护者 2 3 4 5 611.评分标准针对每一个问题圈选一个最能代表工厂实际发生下述描述的评价，并就给予的评价分数作说明；分数所代表的水平如下: 0:不曾发生（0分） 1:仅发生在某一些地方(25%发生频度（2.5分） 2:有共通性的发生，但并非主要的(50%频度（5分） 3:典型的发生情况，仅一些特例(75%频度 4:到处皆是，无特别(100% （10分）成为世界每个家庭的电器安全守护者（7.5分）11.评分标准成为世界每个家庭的电器安全守护者。

国家２０２５精益研发成熟度评估与规划一、精益研发规划步骤精益研发规划步骤依次为：现状诊断、蓝图设计、进化路线和路在所示。

脚下，如图11.现状诊断对标精益研发理想模型，明确企业的发展战略、愿景和目标。

对企业各研发相关部门的业务和信息化真实现状、问题、痛苦进行分析，对各部门发展期望和志向进行梳理，对企业现状支撑战略和志向的程度进行分析，由此获得体系变革的方向。

根据现状诊断结果，结合精益研发成熟度模型，评估企业当前的成熟度级别，获得企业现状定位，以作为变革的出发点。

2.蓝图规划根据现状诊断、体系变革方向以及企业的发展战略，提出企业国家２０２５研发业务蓝图，并根据业务蓝图提出研发信息化蓝图。

描绘经过精益研发变革和建设发展之后，企业最终呈现的美好景象。

这个蓝图看似距离现状比较遥远，但却是精益研发变革不可或缺的指路明灯。

正因为远，才具有明确和坚定的方向性。

3.路线规划企业对变革速率的承受能力是有限的。

因此，精益研发变革会划分为几个阶段来进行，这几个阶段是根据成熟度模型来设计的。

根据企业当前的成熟度级别，设计在未来可预期的时间内希望达到的成熟度级别，然后进行差距分析，获得补差策略，并提出具体的补差项目清单。

路线的规划就是补差项目及起止时间的规划。

通常来讲，这一系列补差项目的实施通过三个大的阶段（即三期）来完成，第一期称为“路在脚下”。

4.路在脚下对于第一期项目，需要清晰描绘本期项目的目标，设计完整和详细的实施方案，做必要的工作分解，形成每项分解工作的技术方案、实现路径、进度规划、人员预算、成本预算等。

也就是说，形成了这个方案，就可以随时启动项目。

总体来说，精益研发规划的交付物通常包含：·蓝图规划：长期来看，本企业的精益研发应该是什么样。

·中期规划：中期来看（通常5~6年，分三期），本企业的精益研发应该建成什么样。

·路在脚下：近期来看（通常是2年，第一期），本企业的精益研发建设应该如何做。

不安全；存在许多危（wei）险；没有严格按政策办事；违反了当地规定的条例照明很差；昏暗；看上去像洞穴；工厂和办公室已有10 年没有粉刷油漆了中等程度安全；几乎没有危（wei）险；一定程度上执行了有关政策；基本符合当地规定的条例中等程度照明；有些办公室、工厂、天花板，墙壁、地面和机器才粉刷油漆不久非常安全；无危险；严格遵守有关政策；彻底符合当地规定的条例光亮照明，橡大白天一样；天花板、墙壁、地面和机器上刚粉刷油漆非常脏；地面不干净；机械、办公桌椅上都有灰尘/油污；档案柜已散架非常混乱；在走道和工作区有许多垃圾；桌子、档案和柜子安放无序总体而言，是清洁的，但并非一尘不染。

地面、机器、办公室都有些脏；设备跑冒滴漏；下班前做了些清洁工作总体而言不算混乱；包括办公室在内，走道和工作区有少量垃圾；采用了一些标识志系统办公室/工厂一尘不染。

机器上无灰尘/油污；无碎片或者脏物；地板可当桌面吃饭；下班前,做了清洁工作在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件；地面有清晰标记用于物归其位 (例如：正方形“看板")像猪圈1不连续生产；机器成堆；大批量可以，但不算太好看起来像医院10有些工序为连续生产流程高度连续生产流程，为保持批量加工，采用小批量规格6通过看板系统，车间基层使用了某些拉动计划系统，与顾户或者供应商无联系；主要靠预测制定有些生产线产品转换时间短(数分钟) ；有些则时间长无“出毛病时，才有些贯彻 TPM (全面解决” 生产维护)批量生产者介于两者之间1 无无无无无评估因素6部份使用设计和FMEA 工序；有时将 6个西格玛指示用作设计指标有些机器具有自动停机功能操作工权，但并非有的操作工部份应用于重要工序部份从顾户定单至供应商，全面使用看板； MRPI 仅用于计划和交货期较长的产品。

仅根据顾客需求制定在一个节拍时间里，对装配线进行产品转换；批量转换时间短于 10 分钟全面贯彻 TPM真正的精益生产者评估意见评估大家10全面使用设计FMEA 工序；六西格玛指标明确地作设计指标当检测到次品时，所以有机器都能自动停机操作工有权有责任住手生产线；完全是个人质量负责制应用于所有重要工序严重遵守；便于使用 (例如，流动支架)无拉动计划； MRPI 使用量很大，采用预测法制定长达数小时很少。

有很多的客户企业在推进精益的过程中不知道自己企业的目前水平如何，或者说自己的弱项在哪里。

共益顾问就利用这个机会和大家讲讲最常用的几种精益评估工具。

1）价值流分析
主要的现场评估工具，用于识别物流和信息流存在的问题。

2）精益成熟度评估
从多个维度全面评价企业的精益水平，指出现存的薄弱之处和下一阶段工作重点。

3）库存图
目视分析工具，显示整个工厂中的库存位置和数量。

4）物流分析 - 意大利面图
5）其他分析工具
- 成本树
- 产能分析
- OEE
- 区域控制。

如何评估你公司的精益生产水平精益生产是一种基于减少浪费和提高价值流动的管理方法，旨在提高生产效率和质量。

评估公司的精益生产水平可以帮助企业了解其生产过程中存在的问题，并找到改进的机会。

本文将介绍如何评估你公司的精益生产水平。

一、确定评估指标评估公司的精益生产水平需要明确评估指标，以便有针对性地进行评估。

常用的评估指标包括：1. 价值流图：通过绘制整个生产过程的价值流图，分析各个环节的价值流动情况，找出浪费的地方。

2. 周转时间：包括生产周期、加工时间、等待时间等，评估产品在生产过程中的流动速度，了解生产过程中的瓶颈和延误。

3. 库存水平：评估公司库存水平是否过高，过高的库存会导致资金占用和物料过期浪费。

4. 第一次通过率：评估产品的质量水平，第一次通过率越高，说明产品质量越好，减少了返工和废品产生的浪费。

5. 人力资源利用率：评估人力资源的使用情况，包括员工的工作效率、利用率和人力资源的流动性等。

二、数据收集评估精益生产水平需要收集相关的数据。

可以通过以下方式进行数据收集：1. 生产数据记录：收集和记录生产过程中的各项数据，如完成时间、加工时间、数量、质量等。

2. 实地观察：亲自到生产现场观察生产过程，了解生产环节中的情况，收集相关数据。

3. 员工访谈：与生产过程相关的员工进行面对面的访谈，了解他们对生产过程的看法和存在的问题。

三、数据分析在收集到数据后，需要对数据进行深入的分析，找出问题和改进的机会。

可以采用以下方法进行数据分析：1. 流程图绘制：根据数据绘制生产过程的流程图，标记出每个环节的关键指标，使问题一目了然。

2. 对比分析：将不同时间段、不同产品线或不同工厂的数据进行对比分析，找出差异性和问题所在。

3. 帕累托图：用于优化问题的解决方案排序，通过分析每个问题的贡献度，确定改进的重点。

4. 五力分析：分析公司在供应链中的位置和竞争力，找出改进的机会。

四、改进措施在分析数据后，需要根据问题的具体情况制定相应的改进措施。