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第一章——培训与开发的区别培训与开发的区别：培训与开发是两个有所不同但密切相关的概念。
培训主要包括向员工传授当前某项任务或工作所需要的知识和技能；开发拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备。
员工培训：更为具体、着眼于当前工作、获得与工作相关的知识和技能、改善业绩员工开发：更为总体、着眼于未来、有益于未来的利益、实现工作成就感员工培训与开发的概念：是指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的的各种战略人力资源投资活动，借以有效提高员工作绩效。
其重点在于通过有计划地学习、分析、确保并帮助个人提高相关关键技术和能力，以便胜任将来的工作。
人力资源开发体系；1）培训2）开发1）管理开发(营造欢喜，帮助启动管理开发活动)2）职业开发（通过规划使人与组织目标的最佳配合）3）组织开发（一切通过传授知识，改变观念和提高技能来改变当前或未来绩效的活动公司为什么要开展培训：（培训的作用）目前员工存在技能短缺；组织变革，产品、服务、技术和规章制度；维系人才；新平用员工或裁员成本太高；招聘中存在问题，未能吸引足够符合任职资格条件的员工；解决绩效问题；帮助企业达成绩效目标或通过智力资本赢得战略性的竞争优势。
人力资源规划:1)人力资源需求分析（战略）2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析（环境）人员短缺的应对方案：加班、培训、晋升、(管理体制调整计划)借调（人员补充调配计划）、工作再设计、外部招聘。
人员过剩的应对方案：在教育和再培训（素质提升计划）、缩短工作时间或减薪、提前退休（退休解聘计划）、不再续签合同、辞退（其他计划）第二章战略性培训与开发一．战略性热门力资源管理的内容：运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
二战略性人力资源管理的内容宏观环境行业环境竞争环境劳动力市场技能和价值经营战略人力资源管理竞争优势对员工技能的要求产品市场的范围宏观环境组织已有条件准备文化翰威特：人力资源管理实现同经营战略相统一。
《培训与开发》复习提纲1.按照ADＩE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目?１、需求评估:a)战略需求评估b)胜任能力评估c)工作和任务分析d)具体培训需求评估2、培训项目设计基础:学习(a知道为什么学习：绩效、标准、条件；b将自己的经验作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d需要反馈ｅ通过对别人的观察和交往来学习f实践共同体ｇ合理安排并协调培训项目）Kｉrｋpatｒick的四级评估a.反应(ｒeａctｉoｎ):对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指导原则b.学习(learｎing）：知识、技能和态度的改变c.行为(behavior):行为改变、工作绩效测量d.结果(resuｌt)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。
２.如何按照ＯORTP模式进行培训需求分析?１)需求评估的组织支持(Ｏ)１-与高级管理者建立关系:讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持;对评估的方法、过程、需要的时间、费用进行沟通;提供评估的结果,以协调不同期望;建立组织成员对结果的信心。
2-与其他组织成员建立关系:需求评估影响的所有成员。
3－建立联络团队:标准有：代表性,组织各个部分都有代表;权威性,各部门的领导；主动性,能自主帮助解决问题的成员。
２）组织分析(Ｏ)１-确定组织目标:确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。
有三种情况，即目标清晰、实现目标的措施能得到；目标清晰、但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变化过程中。
2－确定培训气氛：情景性线索结果已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学习，在工作中共同合作已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一致的行动培训中使用的设备同在工作中使用的相似有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用(反向）已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮助受训者,如同在工作中所需要的一样已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者(反向)已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有机会练习新技能成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加在工作中可以得到培训的辅助,这样支持新管理者在培训中所学习的东西使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位3-资源分析：人力、物力3）必要条件分析(R)1－确定目标工作：用工作名称；确定工作内容2-选择搜集信息的方法:观察法、问卷法、关键任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记录和报告法、工作样本法、群体讨论法3-确定参与者:谁来选：非领导哪些人：任务(工作者)\KSA(主管)人数：方法不同阶段：不同高级管理层：愿景、目标、使命被培训者：影响其感受和态度被培训者的经理：资料档案和文件被培训者的直接下属被培训者的同事人力资源工作者供应商客户（内部+外部）４-确定联络点：确定一些内部联络人。
培训与开发一、名词解释（1）敏感性训练：主要用来培养管理人员的自我认识和与人相处的能力。
又被称为T小组讨论。
其中没有预定的议程和中心。
主要训练人在这种非结构化环境中起促进作用。
t组鼓励参加者认识他们自己和组中的其它人。
（2）相互作用分析理论：一种提高人际交往能力和促进信息沟通的方法，又被称为PAC分析理论。
该理论指出，每个人在心里上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。
这三种状态是一个人在成长过程中逐步形成而成为心理结构的组成部分的。
（3）培训计划：它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
（4）商业游戏法；一种仿照商业竞争的规则，采用游戏方式开发学员管理技能的一种培训方法。
（5）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物、承担其中角色的工作职责的一种培训方法。
（6）TTT培训；为了让培训与开发人员能够胜任越来越具有挑战性的战略性培训与开发工作，首先要对他们进行培训，这种项目通常被称为“培训培训者”。
（7）行动学习：是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们形成积极的生活和学习态度，提高解决实际问题能力的学习方式和学习理念。
（8）LMX理论：也称领导者—成员交换理论。
它认为，领导者和下属是相互影响的，如果领导者和下属之间有很高的LMX，即给下属以更大的职责、自主性和高信任，作为回报，下属将表现出对目标的更大认同，对领导者更加忠诚和更强的组织承诺感。
（9）管理人员开发：是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
（10）同化：指个体把外界刺激所提供的信息整合到自己原有认知结构内的过程。
（11）顺应：指个体的认知结构因外部刺激的影响而发生改变的过程。
《培训与开发》复习提纲1、按照ADIE得培训管理周期,怎样设计完整得培训项目?1、需求评估:a)战略需求评估b)胜任能力评估c)工作与任务分析d)具体培训需求评估2、培训项目设计基础:学习(a知道为什么学习:绩效、标准、条件;b将自己得经验作为学习得基础c有实践机会,角色扮演d需要反馈e通过对别人得观察与交往来学习f实践共同体g合理安排并协调培训项目)Kirkpatrick得四级评估a.反应(reaction):对培训得感受与瞧法:重要性(有价值、可改进、量化)、指导原则b.学习(learning):知识、技能与态度得改变c.行为(behavior):行为改变、工作绩效测量d.结果(result):培训对组织目标得贡献、利润,生产率与成本等。
2、如何按照OORTP模式进行培训需求分析?1)需求评估得组织支持(O)1-与高级管理者建立关系:讨论组织就是否愿意提供时间、精力等方面支持;对评估得方法、过程、需要得时间、费用进行沟通;提供评估得结果,以协调不同期望;建立组织成员对结果得信心。
2-与其她组织成员建立关系:需求评估影响得所有成员。
3-建立联络团队:标准有:代表性,组织各个部分都有代表;权威性,各部门得领导;主动性,能自主帮助解决问题得成员。
2)组织分析(O)1-确定组织目标:确定就是否存在清晰组织目标以决定就是否进行决策得步骤。
有三种情况,即目标清晰、实现目标得措施能得到;目标清晰、但实现目标得措施得不到;目标不清晰或处在变化过程中。
2-确定培训气氛:情景性线索结果已有得管理者让新管理者分享她们得培训经历与学习,在工作中共同合作已有得管理者拒绝接受新管理者所做出得同在培训中所学习得不一致得行动培训中使用得设备同在工作中使用得相似有经验得工人嘲笑在培训中所教技术得使用(反向)已有得管理者会安排一个有经验得共同工作得人帮助受训者,如同在工作中所需要得一样已有得管理者没有注意到使用她们培训得新管理者(反向)已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有成功使用在培训中所学得新管理者更可能接受工资3)必要条件分析(R)1-2-3-4-5-6-;解释今天得主要目得;提供提出问题得机会;提供需求评估过程得信息;解释需求评估目得;解释需求评估得过程;解释需求评估得结果;解释项目得日程;解释如何选择参与者;对个人信息保密;指出今天工作得具体信息;采取行动;行动后解释如何使用信息。
第一章1．培训与开发概念员工的培训与开发：是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准和水平完成工作任务。
2．传统与现代培训开发的比较（即现代培训开发的特点）1．现代培训注重激发员工的学习动机2．注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系在一起加以系统思考3．关注人的生理和心理特点，强调以人为本4．注重提高人的胜任能力3．现代培训面临的挑战组织内部的挑战:观念领导部门管理者组织外部的挑战:竞争挖墙脚人才流失4．培训五部曲：需求分析→设计→课程开发→实施→评估反馈5．培训者有哪些关键能力：口头表达能力沟通与交流能力问题的发现与解决能力创新能力计算机与多媒体应用及信息处理能力6．现代培训发展趋势:培训组织的多样性（产学合作、培训功能部分外包）从培训到持续学习培训手段的技术化培训内容国际化和本土化结合培训JIT(just in time及时地在职培训）7．学习型组织的概念是一个能够熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
8．战略人力资源的概念:运用战略的观念去管理组织的人力资源。
主要含义：（1、与组织战略紧密结合（2、充分认识到外部环境、劳动力市场的影响(3、注重长期目标和决策制定(4、考虑组织内部所有员工9．战略人力资源管理的特点：1．明确意识到外部环境的影响2.明确意识到外部劳动力市场竞争和动态变化3.关注长期发展4.考虑多种可选方案5。
和组织内其他资源和部门的整合10、培训与开发专业人员所需要具备哪些胜任力特征：(1专业知识（2专业技能第二章1．学习的基本概念能力角度——学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。
行为角度-—学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变. 3．三种学习理论行为主义学习理论:行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反映,认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。
名词解释单选15'多选10'简答题案例分析名词解释1. 培训与开发：组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
2. 人力资源开发：有组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
3. 培训需求分析：通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
4. 培训项目设计：将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。
5. 胜任力：任何个人所具备的可以被测量的特质，以使表现平庸和表现杰出的工作者之间有明显的区分，许多学者认为胜任力包括了知识、态度、技能和价值观。
6. 工作分析：针对职位而不是工作执行者的，主要描述执行一项工作时一系列的工作活动，以及执行该项任务时的工作条件。
7. 组织分析：除了常规的工作任务分析，和人员分析之外，组织还必须仔细考虑影响培训效果的组织中的系统要素。
&人员分析：考察组织中的成员在实际执行工作的过程中所表现出来的技能、知识与能力，通过分析员工实际的工作绩效与理想的规范化的工作绩效的差距，来确定需求对组织中哪些具体的人员进行培训，应该在培训中重点关注哪些能力素质方面要素的提高。
9. 管理人员开发：企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。
10. 现实工作预览：指员工正式进入组织工作之前，提供给他们的关于工作相关的所有方面的确切的、真实的描述。
通常是在雇佣阶段或新员工的社会化或入职培训阶段进行。
11. 虚拟现实培训：使受训者能够看到他们在工作中可能遇到的任何情景，在这个模拟的环境中受训者能够接触、观看以及进行操作演练。
培训与开发复习题第四章培训需求分析一、填空题1、＿＿＿＿＿＿是培训活动过程中的重要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。
2、组织资源分析包括对组织的＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿等资源的分析。
3、培训对象一般有三种：＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
4、在对公司员工的知识结构进行分析时，一般从＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿和＿＿＿＿＿＿三个方面进行。
5、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿三个层面的培训需求的分析时一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效地分析6、针对某个企业的培训需求设计的问卷一般包括＿＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿等。
7、运用观察技巧地第一步是＿＿＿＿＿＿＿＿，然后确定＿＿＿＿＿＿。
8、确定关键事件的原则是：工作过程中发生的对＿＿＿＿＿＿有重大影响的特定事件。
9、培训的最终目的是改进＿＿＿＿＿＿，较少消除＿＿＿＿＿＿与＿＿＿＿＿＿之间的差距。
10、＿＿＿＿＿＿为胜任力识别和分配提供了基础。
11、＿＿＿＿＿＿提供了员工胜任力的记录。
12、通过任务和技能分析确定培训需求的方法是对＿＿＿＿＿＿＿＿＿的进一步发展。
13、通过＿＿＿＿＿＿，我们可以知道需要进行多少培训。
二、名词解释1、访谈法：通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取需求信息。
2、问题调查法：以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择。
3、观察法：通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据。
4、关键事件法：关键事件法语我们通常所说的整理记录发相思，用以考察生产过程和企业活动情况以发现i安在的培训需求。
关键事件是指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的时间。
5、专项测评法：专项测评是一种高度专门化的问卷调查法，可通过深层面的调查，提供具体而较系统的信息数据。
6、职位描述：将所有需要的绩效水平的胜任力分配到职位中，这是履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。
培训与开发复习题答案一、单项选择题1. 培训与开发的主要目的是提高员工的（）。
A. 工作效率B. 工作满意度C. 职业发展D. 组织忠诚度答案：A2. 在培训过程中，以下哪项不是有效的学习策略？（）。
A. 积极参与B. 反复练习C. 被动接受D. 及时反馈答案：C3. 培训需求分析通常包括哪些步骤？（）。
A. 组织分析、任务分析、人员分析B. 人员分析、任务分析、组织分析C. 组织分析、人员分析、任务分析D. 任务分析、组织分析、人员分析答案：A4. 开发培训计划时，以下哪项不是必须考虑的因素？（）。
A. 培训目标B. 培训资源C. 培训时间D. 员工个人兴趣答案：D5. 培训效果评估通常在培训结束后多久进行？（）。
A. 立即B. 一周后C. 一个月后D. 三个月后答案：C二、多项选择题1. 培训与开发可以带来哪些组织效益？（）。
A. 提高员工技能B. 增强团队合作C. 提升组织文化D. 减少员工流失答案：ABCD2. 在进行培训需求分析时，需要收集哪些数据？（）。
A. 员工绩效数据B. 组织战略目标C. 员工个人发展需求D. 竞争对手的培训情况答案：ABC3. 有效的培训方法包括哪些？（）。
A. 讲座B. 角色扮演C. 案例研究D. 电子学习答案：ABCD4. 培训效果评估的指标可能包括哪些？（）。
A. 知识掌握程度B. 技能应用情况C. 工作绩效改进D. 员工满意度答案：ABCD三、判断题1. 培训与开发是一次性的活动，不需要持续进行。
（）答案：错误2. 培训与开发只针对新员工，老员工不需要培训。
（）答案：错误3. 培训需求分析是制定有效培训计划的前提。
（）答案：正确4. 培训效果评估只关注员工的知识掌握，不涉及技能应用。
（）答案：错误5. 培训资源的投入与培训效果成正比。
（）答案：错误四、简答题1. 描述培训与开发的一般流程。
答案：培训与开发的一般流程包括：确定培训需求、设计培训计划、实施培训活动、评估培训效果、以及后续的跟进和支持。
单项选择题1.下列哪一项属于现代职业生涯发展模型A.多元职业生涯模型B.多元职业生涯模型C.组织导向型的职业生涯管理模型D.传统的职业生涯模型2.下列哪一选项不属于传统教学法的缺点A.遗忘率高B.和实际联系不紧密C.不适合培训D.解决问题的能力不强3.下列哪一项不属于培训材料包A.课程描述B.课程计划C.确定培训目标D.小组活动的设计与说明4.入职培训不从下列哪一个层面实施A.部门层面B.理念层面C.制度及人际关系层面D.技能层面5.下列哪一项不是硬性数据A.生产的数量B.产品质量C.员工投诉D.加班时间6.下列哪一项不是虚拟培训的特点A.安全性B.自主性C.超时空性D.虚拟性7.下列哪一项不属于组织中培训的类别A.新员工入职培训B.业务技能培训C.管理技能培训D.人际关系培训A.控制能力B.创新能力C.评估能力D.管理能力9.下列哪一项是软性数据的特点A.一般是定量化的数据B.比较容易转化为货币价值C.容易测量D.一般是行为导向的10.培训项目实施流程不包括A.培训场所的选择与布置B.培训材料包的准备C.培训日程安排D.项目启动11.下列哪一项是社会化过程的阶段模型A.企业管理者的通用核心能力模型B.柯克帕特里克模型C.弗德曼三阶段模型D.多元职业生涯模型12.下列哪一个选项不是科特列维的变革过程理论划分的阶段。
A.解冻阶段B.溶化阶段C.运行阶段D.冻结阶段13.下列哪一项是软性数据A.质量B.工作习惯C.时间D.成本14.下列哪一项不属于学习理论A.社会学习理论B.科特列维的变革过程理论C.目标设定理论D.成人学习理论15.下列哪一项不属于业务技能培训16.组织中的个人对自己需要做出的行为的解释，是指A.角色沟通B.角色期望C.角色理解D.角色定位17.下列哪一选项不是虚拟人力资源开发组织运作应遵循的原则A.雇员对学习负主要责任B.通过网络进行培训和开发C.最有效的学习是在工作当中进行的D.为顺利实现培训成果转化，上级主管对受训者的支持至关重要18.下列哪一选项不是成人学习理论对培训的启示A.成人有较强的自我观念，培训应注重启发与合作指导B.成人有生活与工作经验，可以将受训者的经验作为范例和应用材料C.成人学习定位，应以问题为中心而不是以培训主体为中心D.成年人的记忆力较强，应加强知识与技能培训19.优秀的培训教师需要具备的素质不包括A.灵活性B.鼓励性C.幽默性D.创造性20.下列哪一项是培训技术选择的原则A.培训前的评估B.培训技术不需要与培训内容相适应C.选择的前提是企业具有足够的人力资源D.培训技术要与培训对象机构文化相适应21.下列哪一项是人员层面需求分析的构成之一22.职业动机的内容不包括A.职业适应性B.职业洞察力C.职业认同感D.职业高原23.下列哪一事件促使职业教育正规化A.1809年的第一所公认的私人职业学校B.培训指导协会的成立C.史密斯-休斯法案D.美国培训与开发协会的成立24.下列不属于近距离转化的是A.案例分析B.商务游戏C.餐厅服务D.角色扮演25.下列哪一教授于20世纪70年代提出胜任力的概念。
《培训与开发》（主编：石金涛）复习题第一章：现代培训与开发导论一、填空题。
1、现代人力资源的内容“新3p”，即＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
2、老“3p”是指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
3、与传统人力资源管理相比，现代人力资源管理的内容更加强调＿＿＿＿＿＿和“＿＿＿＿＿＿”。
4、＿＿＿＿＿＿实质上是人力资本最主要的组成部分，它是通过投资实现的，包括基本技能、专业技能、创造技能、领导与管理技能等。
5、根据现代人力资源管理体系，＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿三大内容是人力资源管理内容中属于“发展”职能的重要环节。
6、＿＿＿＿＿＿是企业培训方式上的革新，它不仅让学习与工作同时进行，而且使培训的人、财、物等资源得到大幅度的节约。
7、麦克里兰70年代提出了＿＿＿＿＿＿，进一步让实际工作者认识了“人力资源管理”的显示意义。
8、所谓3C指＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿。
9、网络的运用，也使得培训“以教师为中心”转化为“＿＿＿＿＿＿”。
10、“＿＿＿＿”成为现代人力资源管理的核心内容。
11、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿是实施企业领导胜任力开发的重要保证。
（正确的方案、正确的实施）12、＿＿＿＿＿实际上是人力资本最主要的组成部分，它是通过＿＿＿实现的，包括＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿＿＿等。
13、＿＿＿＿＿＿是学习型组织的一个重要标志。
（现代培训）14、＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿、＿＿＿＿＿是对现代培训师的终极要求。
15、＿＿＿＿＿＿是决定工作绩效的持久品质和特征。
（胜任能力）16、＿＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
（胜任力模型）二、名词解释1、培训与开发2、学习型组织3、胜任力三、简答3、现代培训的发展趋势4、学习型组织的五个要素。
四、论述（一）现代培训与传统培训的区别？第二章战略性培训与开发一、填空题1、博亚特兹开始明确地把胜任力的概念与企业的特定位置、工作的性质和优秀的业绩表现紧密地结合起来，从而使＿＿＿＿＿成为高绩效员工的能力标杆和行为参照。
《培训与开发》复习-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII《培训与开发》复习提纲1.按照ADIE的培训管理周期,怎样设计完整的培训项目1、需求评估：a)战略需求评估b)胜任能力评估c)工作和任务分析d)具体培训需求评估2、培训项目设计基础：学习（a知道为什么学习：绩效、标准、条件；b将自己的经验作为学习的基础c有实践机会，角色扮演d需要反馈e通过对别人的观察和交往来学习f 实践共同体g合理安排并协调培训项目）Kirkpatrick的四级评估a.反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指导原则b.学习(learning)：知识、技能和态度的改变c.行为(behavior)：行为改变、工作绩效测量d.结果(result)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。
2.如何按照OORTP 模式进行培训需求分析1）需求评估的组织支持(O)1-与高级管理者建立关系：讨论组织是否愿意提供时间、精力等方面支持；对评估的方法、过程、需要的时间、费用进行沟通；提供评估的结果，以协调不同期望；建立组织成员对结果的信心。
2-与其他组织成员建立关系：需求评估影响的所有成员。
3-建立联络团队：标准有：代表性，组织各个部分都有代表；权威性，各部门的领导；主动性，能自主帮助解决问题的成员。
2）组织分析(O)1-确定组织目标：确定是否存在清晰组织目标以决定是否进行决策的步骤。
有三种情况，即目标清晰、实现目标的措施能得到；目标清晰、但实现目标的措施得不到；目标不清晰或处在变化过程中。
情景性线索结果 已有的管理者让新管理者分享他们的培训经历和学习,在工作中共同合作已有的管理者拒绝接受新管理者所做出的同在培训中所学习的不一致的行动 培训中使用的设备同在工作中使用的相似有经验的工人嘲笑在培训中所教技术的使用(反向) 已有的管理者会安排一个有经验的共同工作的人帮助受训者,如同在工作中所需要的一样已有的管理者没有注意到使用他们培训的新管理者(反向) 已有管理者把工作压力暂时降低,以使新管理者有机会练习新技能成功使用在培训中所学的新管理者更可能接受工资的增加 在工作中可以得到培训的辅助,这样支持新管理者在培训中所学习的东西 使用培训的新管理者在新任命时会处于优先地位3）必要条件分析(R)1-确定目标工作：用工作名称；确定工作内容 2-选择搜集信息的方法：观察法、问卷法、关键 任务咨询、印刷材料分析、访谈法、测验法、记 录和报告法、工作样本法、群体讨论法 3-确定参与者： 4-确定联络点：确定一些内部联络人。
5-预测需要解决的问题：人力资源或管理政策变化；假期。
谁来选：非领导 哪些人：任务(工作者)\KSA(主管) 人数：方法 不同阶段：不同 高级管理层：愿景、目标、使命 被培训者：影响其感受和态度 被培训者的经理：资料档案和文件 被培训者的直接下属 被培训者的同事 人力资源工作者 供应商 客户（内部+外部） 竞争对手：组织所处的位置 行业专家/观察家6-形成草案(样本)：对需求评估的团队和其他成员进行介绍；简略介绍需求评估项目的历史；解释今天的主要目的；提供提出问题的机会；提供需求评估过程的信息；解释需求评估目的；解释需求评估的过程；解释需求评估的结果；解释项目的日程；解释如何选择参与者；对个人信息保密；指出今天工作的具体信息；采取行动；行动后解释如何使用信息。
4）任务和KSA分析(T)1-任务描述：要求简短、直接的陈述；以功能性动词开始；包括做什么、怎样做、为谁或为什么做；确定一个陈述中是否包括多种任务(不能太大)；任务完整界定，但不要细化成时间和动作(不能太小)，例如：通过书面报告（怎样）告知（做什么）下一个主管（为谁）部门工作的情况（什么）2-确定任务链(因素分析EFA)：建立任务链过程：界定能描述工作的任务链；专家独立把任务分配到任务链中；建立规则使一个任务分配到一个任务链中；准备对任务链重新界定。
3-KSA分析：建立KSAs陈述的一些原则：具体（平衡一般和特殊，根据目的,指导设计培训要具体)；凝练（避免简单重复任务描述或职责）；重要（避免出现不重要信息）；全面（尽量全面询问完成工作所需要的信息/KSAs）。
4-确定相关的任务和KSA特点（问卷法）：5-将KSA与任务联系起来：确定什么ＫＳＡs对完成工作中的什么任务重要的过程。
5）人员分析(P)1-目的：谁需要培训；需要什么样的培训。
2-做法：建立绩效指标和标准,进行绩效评价；确定目标人群的KSAs差距；确定解决方法。
3.如何按照ABCD原则书写培训目标1-ABCD：谁、行为(做什么)、条件(什么时候或其他条件)、程度(达到的程度,如果不能百分百实现)2-格式：( )做( ),在( ),会( )。
举例：在顾客生气的时候，销售人员通过各种措施提供优质服务，使顾客满意而归。
3-尽量使用可验证性动词。
表认知的词一般为不可验证性动词，如“知道”“意识到”；其他外显性的动词为可验证的，如“选择”“预测”。
4.一个完整的培训计划包括哪些内容1）培训目标1-目标领域和水平：2-要求：SMART原则：Specific目标应清晰明确、Measurable目标要可衡量、Attainable目标具挑战性，具可达性、Relevant目标要组织与个人能结合、Time-Table目标要有时限。
十个具体要求：简明扼要、动词表示预期结果、时间或目标期限、确定资源的局限性、选择能够直接影响或控制的区域或范围、确定可以达到的目标的程度、目标具有挑战性、明确可接受的工作绩效的最小程度、将条件具体化、选择能支持组织成功的目标。
3-四个部分(ABCD)（见上题）4-常见错误：以课程目的代替课程目标；含糊其词、难以评价；行为主体是培训者，不是参与者。
2）培训内容1-内容组织顺序：具体经验，回顾，通过思考形成理论，积极的试验。
（循环反复）2-内容的选择标准：自我满足、意义、兴趣、可靠、实用、可行、可学3-内容设计原则：范围、顺序、连续、整合、关联、均衡3）培训课程1-已有课程、开发新课程2-课程设计步骤：确认课程目标客户与主题范围，以及限制条件确定课程目的，叙写课程目标撰写课程纲要设计课程流程安排编写学员教材制作PPT文件，编写导师手册课件制作与组织准备课程用具编辑导师手册设计课程管理工具：需求调查工具；效果评估工具；过程监控工具设计课程简介整理后勤物件检查清单4）培训方法：传统方法、新方法、一般的方法、个体员工能力、团体技能、领导的开发、其他一些具体的方法5）培训预算1-构成：场地费；食宿费；培训器材、教材费；培训相关人员工资和外品教师讲课费；交通差旅费。
2-步骤：高层领导确定投放原则和方针；专业培训机构或培训人员分解方针；培训受益部门拟订下一年度培训总额；培训管理部门收集培训预算审核方案；受益部门存档；二部门修改年度培养计划；培训实施部门制定实施方案。
3-方法：比较预算法（外部同行）；比例确定法（内部基值）；人均预算法（现在人员）；推算法（历史推论）；需求预算法（部分）；费用总额法（总体）5.培训效果评估方案设计的方法学原则是什么六种基本的培训效果评估方案是什么每种方案的特点是什么1）方法学问题：a前测和后测（培训后行为绩效是否发生了显著变化）、b控制组（这些变化是否是由培训引起的）、c随机化（这些变化不是个体差异引起的）。
2）六种方案：1-前实验设计：单组后测设计、单组前测/后测设计2-实验设计：前测/后测控制组设计、所罗门四组设计3-准实验设计：时间序列设计、不等价控制组设计3）方案特点：1-单组后测设计：X T2适合条件：被培训者是否达到一定水平2-单组前测/后测设计： T1 X T2药丸的寓言本人：招募—IQ测验—服药丸—后测IQ高怀疑1：招募—IQ测验—一段时间—后测IQ高怀疑2：招募—IQ测验—假药丸—后测IQ高评估内容：培训中的内容，同培训相关，但课程中没有的内容3-前测/后测控制组设计：实验组:(R) T1 X T2控制组:(R) T1 T24-所罗门四组设计：1组: (R) T1 X T22组: (R) T1 T23组: (R) X T24组: (R) T2优点：可以区分出外部因素和测量干扰的影响，克服了实验组、控制组仅施后测设计和实验组、控制组前后测设计两种设计的缺点；实验者可对四个组的实验数据进行多种比较；实验者还可以运用2×2方差分析来处理四个组的实验数据。
缺点：设置四个组，必然会增加受试者人数，增加了实验的困难；所得结果需要经过复杂的统计检验，往往使简单的问题复杂化；它只能判断其他外部因素组别前测实验处理后测1．实验组1√√√2．实验组2√√3．控制组1 √√4．控制组2√5-时间序列设计：T1 T2 T3 T4 X T5 T6 T7 T8培训效果评价的其它方法A.预测有效性模型B.内容有效性模型6-不等价控制组设计：实验组: T1 X T2控制组: T1 T2优点：这个设计比没有控制组的设计优越。
两个组在前测的得分越相似，解释外在影响时越有效。
不等价组设计在控制实验情境的反应效应时有其独特的优点，对未经处理组的使用使得将实验作为常规处理更加容易，减少了几内亚猪效应，有可能选用大量的被试，提高了概括和推广的能力。
的四个基本的培训效果评估指标是什么在使用这个评估指标体系时,需要注意什么问题a.反应(reaction)：对培训的感受和看法：重要性（有价值、可改进、量化）、指导原则b.学习(learning)：知识、技能和态度的改变c.行为(behavior)：行为改变、工作绩效测量d.结果(result)：培训对组织目标的贡献、利润，生产率和成本等。
2）注意问题：1-从宏观分析，注意四个评估指标针对整个项目，在什么条件下适用于谁，四个指标的组合和权重分布。
2-从微观的分析，评估反应的指导原则：1确定希望了解的事项；2设计能量化被培训者反应的表格；3鼓励学员提交书面意见和表格；4即时得到学员100%的反馈意见得到真诚回答；5确定大家认可的评估标准；6根据标准衡量培训反应,并采取相应措施；7对培训反应进行恰当沟通。
评估学习的指导原则：1如果可能，借助对照组进行分析；2在培训前后对知识、技能或态度进行评估；3通过笔试对被培训者学习的知识和技能做出测试；4通过绩效测评衡量被培训者的技能；5让被培训者全部参加测试；6采取恰当措施。
评估行为的指导原则：如果可能,借助对照组进行分析；留出充足的时间，使行为发生转变（3-6个月）；如果可能在培训前后都进行评估（前后比较、事后评估、专门负责人观察）；调查和访谈的人员：被培训者及其主管和下属，及经常看到被培训者行为的其他人员（适合、可靠、容易）；对全部被培训者或选择部分样本进行测试；在适当的时间范围内进行多次评估（3-6-6个月）；比较评估成本和收益。
