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集团管控体系构建六步法——佐佳咨询根据集团管控4+X总模型理论原理，结合佐佳咨询集团管控咨询经验，中国企业集团管控体系建设管理变革可分为六个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革六步法：步骤一前期准备与集团管控诊断前期准备与集团管控诊断是推进构建集团管控体系的第一步。
前期准备主要有三个方面的主体工作内容：1、组建集团管控建设团队；2、确保集团管控建设的计划性；3、集团内部广泛的学习与宣传；4、准备诊断模块内容清单。
首先集团管控建设团队需要得到集团最高决策层领导的充分授权，能充分调动集团总部与分子公司的各种资源来支持变革。
同时这个团队必须是跨部门的，掌握集团战略与管控等专业领域的知识与技能，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；其次编制构建集团管控体系的变革计划就是为了明确变革推进时间表，对构建集团管控体系的每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保工作有条不紊的进行；再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向集团总部乃至分子公司的全体员工推介变革的重要意义，以获得广泛支持。
最后集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
佐佳咨询开发出的“基于集团管控4+X总模型的诊断清单”能够帮助我们实现诊断的科学性。
步骤二集团战略规划集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。
因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析；集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略；业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略；职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略；多层级战略地图与平衡计分卡开发。
慧朴管理：中铁某局集团公司管控体系优化设计方案7中铁某局集团的业务在近几年迅速扩张,施工业务规模已经相当大,同时,公路、轨道交通等路外项目增长迅速,由于历史的原因,虽经多次调整,但集团涉及的业务种类依然比较繁杂...,以下便是第1页的正文：中铁某局集团公司管控体系优化设计方案一、项目背景分析①中铁某局集团的业务在近几年迅速扩张，施工业务规模已经相当大，同时，公路、轨道交通等路外项目增长迅速，由于历史的原因，虽经多次调整，但集团涉及的业务种类依然比较繁杂。
②如果按照管理职能、业务职能、行政职能对集团的各项职能进行初步划分，则主要管理职能都存在不同层级管理对接的问题，对接的方式和深度各异，各职能在三级机构中的工作如何定位，各做什么需要明确，在明确的基础上如何实现上下对接？③集团公司权责不清晰，容易造成越级汇报、越级管理，在企业内部产生推诿，最终使高层领导及集团总部业务管理部门的主要领导陷于繁重的日常运营事务，无暇顾及战略规划，并严重降低组织各层次的管理积极性，最终形成管理失控。
④如何在管控和流程建立后，通过系统的绩效考评体系，推动管控模式的运行到位。
二、组织定位与核心职能设计管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统，具体的管控模式必须清晰的描述管控模式的关键内容。
根据客户公司的运作特点，慧朴管理将集团总部打造成以战略制定和运营控制为核心的强势总部，并据此构建了八大职能中心，即市场营销中心、项目管理中心、财务资金中心、应用技术中心、投资管理中心、海外发展中心、审计监察中心、人力资源中心。
慧朴管理将各个子分公司的组织定位设计成利润增值、业务管理和运营协调中心。
具体职能包括确定业务组合，形成年度经营计划，开拓市场，分析自身财务现状，设定财务年度指标等。
项目施工部将设计成为合同履约执行中心。
即执行项目施工计划，规范作业，优化资产运行，控制施工成本。
三、集团管控模式的选择与通用管控体系设计3.1 集团管控模式选择结合客户公司的战略、经营目标及管理需求，可将集团公司设计成为运营管控型模式，通过该模式的设计，集团总部将采取监管的方式指导子分公司建立核心竞争力，而集团总部的核心功能则为战略制定与运营控制，在区分战略单元的前提下，集团总部将参与子分公司的各项资源的优化配置。
集团管控体系制度
集团管控体系制度是指企业集团为了实现有效管理和控制，建立的一套规范和机制。
该制度主要包括以下几个方面：
1. 组织结构：明确集团的组织架构，包括总部和子公司之间的关系和职责划分。
确保各个部门和单位都有明确的职责和权责清晰。
2. 决策流程：明确集团内部决策的流程和程序，包括决策的发起、审核、执行和监督等环节。
确保决策的合理性、效率性和透明度。
3. 战略规划：制定集团的战略规划，包括目标设定、发展方向和资源配置等。
确保集团的发展与企业战略的一致性。
4. 绩效评估：建立集团绩效评估的指标体系和评估方法。
对集团各个部门和单位的工作进行评估，以促进绩效的提升。
5. 内部控制：建立集团内部控制的机制和制度，包括风险管理、内部审计、内部监督等。
确保企业的运作合规和风险的控制。
6. 信息化支持：建立集团信息化系统，包括数据采集、处理和共享等。
提供决策所需的信息支持和数据分析。
7. 培训和交流：建立集团员工培训和交流机制，提高员工的管理和专业素质。
促进集团内部的知识共享和经验传承。
通过建立和实施集团管控体系制度，可以提高企业集团的管理水平和效益，确保企业的稳健发展。
同时，也可以减少管理漏洞和风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
安全风险分级管控工作责任体系范本第一章概述1.1 目的本安全风险分级管控工作责任体系范本旨在建立一个统一的安全风险管控工作责任体系，明确各级员工在安全风险管控工作中的职责和权责，并确保安全风险得以有效管理和控制，最大限度地保护公司及员工的安全。
1.2 范围本责任体系适用于公司内部所有员工，包括高层管理人员、中层管理人员、一线员工等。
第二章职责定义2.1 高层管理人员职责（1）确立公司的安全风险分级管控策略和目标；（2）审查并批准安全风险评估报告，确保评估结果和管理措施符合法律法规和公司要求；（3）明确公司安全风险分级管控的组织架构和职责分工；（4）定期审查和评估公司的安全风险管控体系的有效性，并提出改进建议；（5）确保安全风险管控工作的持续改进和落实。
2.2 中层管理人员职责（1）负责制定本岗位相关的安全风险管控工作制度和流程；（2）组织开展安全风险评估工作，编制评估报告；（3）对本部门/岗位的安全风险进行分析、评估、识别并制定相应的管理措施；（4）落实安全风险管理措施，并监督其执行情况；（5）定期报告本部门的安全风险状况和管控工作进展情况。
2.3 一线员工职责（1）严格遵守公司的安全规章制度，按照规定履行安全操作义务；（2）积极参与安全风险评估和整改工作，提出改进建议；（3）及时上报安全风险事件和事故，并参与事故调查和分析；（4）参加安全培训，提高安全意识和工作技能；（5）遵循公司的应急响应预案，应对突发安全事件。
第三章工作流程3.1 安全风险评估流程（1）中层管理人员负责组织安全风险评估工作，包括数据收集、风险分析、评估报告编制等环节；（2）评估报告由专业人员编制，并提交给高层管理人员审查和批准；（3）评估报告中的安全风险分级和管理措施由中层管理人员根据批准的报告进行制定。
3.2 安全风险管控工作流程（1）中层管理人员负责监督和指导本部门/岗位的安全风险管控工作的执行情况；（2）一线员工按照管理措施执行，发现安全风险隐患及时报告给中层管理人员；（3）中层管理人员对汇报的安全风险隐患进行分析并制定整改措施；（4）完成整改后，中层管理人员组织验证和确认整改情况，并将验证结果报告给高层管理人员。
集团管控权责体系建⽴通过权责划分构建管控体系——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以⽀撑战略实现⼀、基本介绍(⼀)概念在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各⾃的权⼒和义务，由于很多⼯作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进⾏权责界⾯划分，否则就会出现“扯⽪”的现象。
(⼆)权责与流程的关系实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，⽽通过流程的来推动企业运营。
如下图⽰意：基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权⼒和义务，这就是权责界⾯划分所要解决的问题。
⽽每个职能都需要⼀定的⼯作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。
⼆、权责体系构建⼀般来说，企业所关⼼的⽆⾮是⼈、财、重⼤决策三个⽅⾯。
再次，笔者还要加上⼀个信息的知情权。
因此，总结下来，企业应该建⽴围绕⼈事任免和激励、财务审批、重⼤决策和信息监督这四个⽅⾯，将其融⼊各项职能，建⽴⼀套完善的权责体系。
(⼀)⼈事控制对于关键⼈员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效⽅⾯。
⽐如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于⼆级单位的总经理、副总经理、甚⾄中层管理⼈员，可能都要总部进⾏审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对⼆级单位的总经理进⾏任免、绩效考核以及薪酬的管理，⽽副总及以下层级的⼈员可以交由⼆级单位的总经理负责。
(⼆)财务控制完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进⾏权限划分，⽽是要建⽴⼀个完整的财务控制体系：1、财务⼈员控制总部向各⼦分公司委派财务负责⼈，以加强财务监督与控制。
对总部委派财务负责⼈的管理对⼦分公司财务⼈员管理总部对⼦分公司的财务负责⼈实⾏委派制，其⼈事与⼯资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独⽴地位，充分保证监督效果；被委派财务⼈员系总部财务部门的编制⼈员，参与⼦分公司的经营决策，严格执⾏总部财务制度，并接受总部的考核；被委派财务⼈员与⼦分公司主管领导之间是⾏政⾪属关系，同时拥有独⽴业务权利。
企业权责案例-集团权责管理手册企业权责案例-集团权责管理手册一、前言集团企业具有复杂的组织架构、业务范围广、风险多样化等特点，为保证集团企业的运营稳健、可持续发展，在集团企业内部需要建立严格的权责管理制度。
本文主要从集团企业的权责管理手册入手，介绍一家集团企业的权责管理实践。
二、企业背景本案例公司为某集团企业，下设多个子公司，主营业务涵盖房地产开发、商业运营、酒店管理等领域，拥有一定品牌影响力和市场占有率。
公司前期对权责管理较为混乱，各子公司之间权责边界不明确，导致企业运营效率低下、风险管控不到位等问题。
三、企业问题分析1. 权责定义不清晰公司各子公司之间在经营过程中，涉及到权限及责任划分不清晰的问题，造成工作流程紊乱，难以有效管理。
2. 风险管控不全面公司运营面临的多样风险，如人员管理、资金管理、营销管理等，如风险管控措施不到位，存在较大的风险隐患。
3. 组织架构混乱公司下设多个子公司，各自独立运营，管理上缺乏统一性和协同合作，造成资源浪费和业务重复。
四、解决方案1. 制定权责管理手册集团企业应制定权责管理手册，明确各子公司在企业内的职责分工及管理权限。
2. 风险管理制定完善的风险管理措施，建立风险管理体系，全面识别风险并采取措施控制风险。
3. 组织架构优化建立以集团公司为主导，各子公司各司其职的组织架构，优化资源配置和业务协调。
五、权责管理手册1. 部门职责1.1 集团公司负责全面管理各子公司，并对其经济活动和运营管理进行监督；1.2 子公司各自负责具体业务销售、生产流程，以及向上级报告营业报表等。
2. 权限管理2.1 集团公司拥有财务预算、人力资源等战略性管理权限；2.2 子公司可以进行市场拓展、产品创新等具体业务决策，但需要向集团公司申请并获得批准。
3. 经验共享集团公司将经验推广至每个子公司，确保资源最大化的利用，建立知识共享体系。
4. 业务流程规范化对公司各个部门的业务流程进行规范化，确保业务流程简单明了，降低信息不对称成本。
集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。
下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。
1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。
集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。
2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。
在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。
3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。
明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。
只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。
4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。
但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。
生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。
集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。
集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。
责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。
集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。
三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。
集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是xx认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
集团管控之权责界面大批判一、集团集分权之错误认识目前社会上流传一种关于母子公司之间集分权的学说，需要明确的是，这种所谓母子公司之间进行集分权的学说是错误的。
社会上现在普遍流传：母公司、子公司、下属公司之间，应该形成一个责任体系，或者责权界面。
华彩认为，集分权界面，这是非常古老但又是错误的认识。
第一，集分权首先是一种行政意识。
因为过去母公司和子公司都是百分之百国资，所以在两者之间进行集分权没什么大的问题。
简单的说，就是子公司全部的出资人，就是母公司；母公司把子公司的权集走了，就相当于母公司把子公司的董事会机构上移了。
因此，集分权是行政意识的产物，只有当且仅当在计划经济下的全资国企里面适用。
而这个集分权的学说恰恰是藐视现代企业制度，不懂得现代企业制度最基本的要理，就是合法合规。
第二，在母子公司之间进行权力与责任界面的划分本身并没有一个科学的起点。
它是一个经验的产物。
母公司和子公司要花一生去探索，而且永远探索不出来最佳的权利分界面，而这反而会加大母公司和子公司的矛盾和权利争夺。
争夺每天存在，子公司想要把权利夺回去，母公司想把权利拿回集团管控培训来，所以集分权导致了母子之间争夺和内部损耗。
第三，因为集分权是特殊化的，是针对具体事务的，所以一个母公司与N个子公司之间就要有N个集分权界面，而且彼此之间并没参照性，彼此之间不能相互挪用；随着子公司家数的变多，母公司与子公司之间的分权效益会递减，刚开始可能效果较好，后来递减，效果越来越差。
为什么呢？因为母公司综合部门的能力达到它的极限了。
过于复杂的业务使得母公司无法判断，哪怕有分权界面，都无法及时决策，最终使得母公司陷在泥潭里不能自拔。
第四，这种集分权概念，还有一些非常可怕的认识：1，母公司把子公司的权力集上来以后，但是分权的依据不充足；2，集上来以后，你的效果未必最佳；3，如果母公司去发展子公司所拥有的那些业务方面的能力，那么母公司的专业建设就变得很迷茫，子公司越多，母公司的专业能力的建设，课题就越多。
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复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入亿元，上缴税收亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。
根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。
集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。
集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。
子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。
为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。
最新文件仅供参考已改成word文本。
方便更改
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ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
通过权责划分构建管控体系
——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以支撑战略实现
一、基本介绍
(一)概念
在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。
(二)权责与流程的关系
实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，而通过流程的来推动企业运营。
如下图示意：
基于管控模式，明确总部应该具有
什么样的职能，并且在这些职能当中，
各个部门、单位应该具有什么样的权力
和义务，这就是权责界面划分所要解决
的问题。
而每个职能都需要一定的工作程
序，才能使各个部门、单位相互衔接，
这就是流程解决的问题。
二、权责体系构建
一般来说，企业所关心的无非是人、财、重大决策三个方面。
再次，笔者还要加上一个信息的知情权。
因此，总结下来，企业应该建立围绕人事任免和激励、财务审批、重大决策和信息监督这四个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。
(一)人事控制
对于关键人员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效方面。
比如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于二级单位的总经理、副总经理、甚至中层管理人员，可能都要总部进行审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对二级单位的总经理进行任免、绩效考核以及薪酬的管理，而副总及以下层级的人员可以交由二级单位的总经理负责。
(二)财务控制
完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进行权限划分，而是要建立一个完整的财务控制体系：
1、财务人员控制
总部向各子分公司委派财务负责人，以加强财务监督与控制。
对总部委派财务负责人的管理对子分公司财务人员管理
•总部对子分公司的财务负责人实行委派制，其人事与工资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独立地位，充分保证监督效果；
•被委派财务人员系总部财务部门的编制人员，参与子分公司的经营决策，严格执行总部财务制度，并接受总部的考核；
•被委派财务人员与子分公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权利。
子分公司其他财务人员（出纳、核算、记帐员）其人事与工资关系、福利待遇等均体现在子分公司。
2、财务权限控制
作为总部，应当着眼于关键的财务权限，如下：
3、财务制度控制
依据国家规定、结合具体情况建立以集团会计政策为基础的统一的财务管理制度，分类规范核算方法与程序、财务报告制度与分析评价标准等，在信息化的基础上将对下属子分公司的财务管理纳入统一的财务控制系统。
4、财务指标控制
财务指标评价系统，是以集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。
围绕集团财富最大化的理财目标，建立以评价获利能力为主体，评价资产营运效率、偿付能力和发展能力为辅助的财务目标评价系统中。
5、审计控制
内部审计体系是保障集团及集团成员安全的体系，包括三个子体系：财务审计（财务报表真实性）、商务审计（内部合规性）、法律审核（外部合规性）。
审计不但进行事后调查，还应发挥风险控制与防范功能，需在做出审计结论的同时提出改进工作建议。
集团审计部需要通过引进和培训工作增强审计队伍的经验、素质，同时建立明确的审计人员考核方法和指标，确保审计的真实有效。
(三)信息控制
信息控制的主要目的是保证子分公司运营信息能够及时准确地传递到集团，以便集团总部分析、评价、监督子分公司经营管理活动。
可以建立如下的信息报告制度：
1、管理者定期述职
下属单位负责人定期（每季度）向总部（总经理办公会）汇报：上季度经营状况与经营计划完成情况、下季度工作计划与工作重点、重大投资基建和技改项目进展情况与计划、希望从总部得到的支持与配合以及管理工作上的建议等；
下属单位财务负责人定期（每季度）向总部（总经理办公会）汇报：上季度财务管理状况、执行总部财务制度的基本情况、资金使用情况、财务预算执行情况、下季度重大财务活动计划。
2、财务信息报告制度
下属单位的财务负责人应定期（每月）向总部报告财务相关的信息，包括会计报表、财务预算执行情况、财务统计情况、财务状况分析、重大投资项目进展情况等信息。
3、经营管理信息报告制度
为了及时了解下属单位的进行情况，还可以对每个月的运营管理和人力资源管理两个方面建立汇报制度。
前者包括上一期经营计划完成情况及下一期计划调整情况、生产设备和其他固定资产以及安全方面的情况、重大项目进展情况等；后者包括部门、岗位设置变动，人员变动、薪酬制度、考核制度执行情况、重要人力资源制度出台情况等。
4、重大突发事务报告制度
重大突发事务可以包括重大安全事故、企业公关危机相关事务、国家行业等重大政策调整、法律相关的诉讼等，对于此类事件应及时上报，并且规定可以向总经理直接汇报。
5、重大专项事务报告制度
对凡事对企业影响巨大、并且持续时间长的事项都可列入重大专项事务，可以包括重大投资项目、重点业务的进展情况、重大资金支出等，在汇报周期上可以根据总部要求或项目的节点进行规定。
(四)权限控制
对总部职能进行梳理，整理出那些跨部门、跨层级的职能，并提炼出关键职能，进而对这些职能进行权责界面划分，清晰各个层级在其中所拥有的权责。
尽管各个企业特点不同，但基本的管控职责大体都包括：。
