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基于平衡计分卡的企业绩效评价研究--以比亚迪为例引言随着市场竞争的日益激烈，企业越来越注重企业绩效评价，定期对企业运营进行评估和监控，不断优化企业管理体系，提高企业核心竞争力。
本文以比亚迪为例，采用平衡计分卡法对其企业绩效进行评价，以期为企业绩效评价提供有价值的探索和参考。
一、研究背景及意义比亚迪是中国新能源汽车领域的领导者，海外市场也在不断拓展。
该公司业务范围涉及新能源汽车、传统汽车、电子元器件、照明产品等多个领域。
企业管理和运营有效性的评价对于企业的可持续发展和成长至关重要。
而平衡计分卡作为目前企业绩效评价中广泛应用的工具，可以从财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面综合评价企业的运营状况，为企业提供科学、全面、客观的绩效评价方法。
通过基于平衡计分卡的企业绩效评价，比亚迪能够全面了解自身运营状况、发现潜在问题和机会、及时采取有效措施，不断提高自身绩效和核心竞争力。
二、研究方法采用平衡计分卡法对比亚迪企业绩效进行评价，主要从财务、顾客、内部流程和学习与成长四个维度进行综合评价。
1. 财务维度财务维度主要从盈利和财务稳健两个方面考虑，主要指标有收入增长率、净利润、资产利润率和资本回报率等。
2. 顾客维度顾客维度主要通过客户满意度、市场份额、产品质量等指标评估企业的市场表现和客户关系处理能力。
3. 内部流程维度内部流程维度主要从企业整体流程和效率两个方面考虑，主要指标有产品研发周期、生产效率、供应链管理等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度主要考虑企业学习和创新能力，主要指标有人员培训率、新产品研发比例、创新能力等。
三、研究结果分析1. 财务维度分析比亚迪近年来经营稳健，财务表现较为优异。
2018年，公司实现营业收入 1300.38亿元，净利润48.59亿元，资产利润率和资本回报率分别为9.70%和8.75%。
2. 顾客维度分析比亚迪在客户满意度和市场份额方面表现不错，产品质量也在不断提高。
比亚迪新能源汽车连续多年销售稳居市场领先地位。
平衡记分卡设计平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
[1]均衡记分卡就是一种革命性的评估和管理体系，均衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、自学与蜕变面。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
均衡记分卡建议企业将历史使命和策略演绎为具体内容的与客户有关的目标和要点。
企业应当以目标顾客和目标市场为导向，应著眼于与否满足用户核心顾客市场需求，而不是企图满足用户所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面践行准确的目标，然后将这些目标细化为具体内容的指标。
客户面指标来衡量的主要内容：市场份额、老客户说服率为、崭新客户赢得率为、顾客满意度、从客户处赢得的利润率。
三、内部营运面创建均衡记分卡的顺序，通常就是在先制订财务和客户方面的目标与指标后，才制订企业内部流程面的目标与指标，这个顺序并使企业能把握住重点，专心来衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核需以对客户满意度和同时实现财务目标影响最小的业务流程为核心。
内部运营指标既包含短期的现有业务的提升，又牵涉长远的产品和服务的革新。
内部运营面指标牵涉企业的改进/技术创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面自学与蜕变的目标为其他三个方面的宏伟目标提供更多了基础架构，就是诱惑上述记分卡三个方面赢得卓越成果的动力。
平衡计分卡平衡计分卡是一个战略落地的工具。
它能将企业的战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
这个平衡计分卡的逻辑主要包含两个平衡：一个是长期指标和短期指标的平衡；一个是财务指标和非财务指标的平衡。
平常我们考核，都是考核当前一个发展。
比如这个月做的好不好，今年做的好不好。
而且一般都是通过财务指标，这样就缺失了长远目标，缺失了愿景。
想想亚马逊，早期一直亏钱，最近几年才开始盈利。
你要是用财务指标来考核这个公司，那肯定是不值得投资的。
我举个例子，如果一个上市企业今年的财报不好看，盈利没有达到投资者的预期，投资者会怎么做？不了解企业情况的投资者大概率会用脚投票，把手里的股票卖掉。
那企业的领导人会怎么办？尤其那些任期就2年的经理人，他的第一想法是先想办法把利润做上去，比如砍掉一些不赚钱的业务，或者裁掉那些还没有做出好产品，但是工资很高的员工，这样第二年一季度的财务报表立马好看。
那么作为投资者你觉得这样的企业还能投资吗？上市公司是最容易被资本财务数字绑架的，甚至很多人说，上市之后就是数字游戏了。
这是值得企业家深思的。
平衡计分卡如何使用？平衡计分卡要求我们从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
第一，财务。
收入、成本、收益、净利润等财务指标。
第二，客户。
除了赚钱，我们还要了解客户。
客户的问题是否解决，客户的体验是否足够友好。
一定要设定与客户共赢平衡的指标。
比如用户的满意度、用户的推荐率等作为考核的指标之一。
第三，过程。
财务数据好看，客户也非常满意，这都是结果。
结果不会自然发生，要设定与结果有因果关系的过程指标，通过控制过程，达到我们期望的结果。
第四，创新与学习今天的财务数据再好看，那也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据好看，同样今天也需要付出大量努力。
在产品、服务、人才、科技上做投入，用长期指标平衡短期指标。
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
如何设计平衡计分卡与绩效管理运作体系一、平衡计分卡与绩效管理运作系统八大问题平衡计分卡与绩效管理的运作体系指平衡计分卡与绩效管理流程、管理制度和表单的设计，包括战略管理流程和绩效管理流程两大模块。
设计平衡计分卡绩效管理流程制度，需要对整个公司战略规划的程序、战略监控的程序进行相应的描述，比如战略执行会议如何召开，平衡计分卡的报告系统如何编制等等。
平衡计分卡与绩效管理运作系统需要注意八个方面的问题。
1. 建立完善的战略绩效管理体系完善的战略绩效管理体系需要从组织与员工两个方面进行建设。
F组织层面的战略绩效管理流程一个成熟完备的组织层面的战略绩效管理应该包括六个流程：第一，每年6月30日前完成战略环境的分析和扫描。
第二，每年7-8月完成公司战略地图的开发。
第三，每年8-9月完成部门战略图开发。
第四，每年10月份以后完成组织层面绩效指标下达。
第五，每年的11月份以后完成员工层面绩效指标的下达。
第六，每年的12月份之前要完成BSC与绩效管理的流程制度的修订和发布。
员工个体层面的绩效管理员工个体层面的绩效管理分为四个步骤：第一，定目标。
设定月度或者年度的周期目标或全年目标。
在规定时间内保证任务高质量完成。
第二，跟踪指导。
查看员工的工作计划和进程，实施必要的指导。
第三，考核。
定期查看员工的计划和周报，追踪实施进程。
第四，薪酬激励。
通过薪酬等物质手段奖励优秀员工，激发工作欲望。
要点提示员工个体层面的绩效管理步骤:①定目标；②跟踪指导;③考核；④薪酬激励。
2. 设立组织架构推动平衡计分卡的发展平衡计分卡的推动工作依赖组织架构给予保障，完善的组织构架包括三个层面的内容：r建立完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会人员结构。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会应该包括：公司高层、员工代表和一些常规工作人员。
职责和权利。
完善的平衡计分卡或战略绩效管理委员会的职责和权力包括四个方面：第一，公司战略地图和部门战略地图的最后审核。
如何设计平衡积分卡绩效评估系统平衡计分卡的设计步骤：企业在使用平衡计分卡作为绩效评估的手段时，一般都是按以下步骤来建立起企业自身的基于平衡计分卡的绩效评估系统：图1-9 -2平衡计分卡的设计流程图1、组成平衡计分卡小组平衡计分卡小组一般是由战略业务单元里的5-10名成员组成，该小组成员既要有该战略业务单元的领导者，也包括现场部门的负责人。
2、明确组织的愿景与战略平衡计分卡小组的第一项工作，就是要明确组织或战略业务单元的愿景是什么，达成这个愿景的战略又是什么。
例如某能源公司的15年愿景是要成为一家受人尊敬的世界级能源企业。
该公司在设计平衡计分卡时，首先就要明确这个愿景的具体内涵：“受人尊敬”是指要入选中国100大品牌；“世界级”是指进人世界500强，国际市场收入占总收入50%以上。
在明确了公司的愿景以后，就要明确公司采取什么样的战略，以达成这个愿景，即公司在今后15年的发展中将采取多元化发展战略。
3、确定战略绩效目标（1）目标的确定当明确了愿景与战略以后，平衡计分卡小组就可以据此来确定组织或战略业务单元的战略绩效目标。
一般来说，战略绩效目标是根据财务、客户、内部流程、学习与发展这四个维度来确定的。
表1-9-1是根据四个维度划分的战略绩效目标实例：表1-9-1 战略绩效目标实例（2）因果关系分析我们经常说平衡计分卡的四个维度之间并非互不相干的，而是在逻辑上紧密相联，具有一定的因果关系。
如图1-9-3所示，在财务方面，企业为了增加总收入，首先必须多开发新的产品，赢得更多的新客户，满足客户的期望，这就是企业在客户维度上所需要做的。
而怎么才能达到这些目标呢，则要从内部流程的角度出发，即缩短新产品的开发周期，理解客户对产品的期望，改进服务流程，为客户提高优质的产品与服务。
最终，这就落脚到学习与发展的维度上，即为了实现内部流程方面的目标，又需要提高员工的技能，改进企业定义客户需求的能力，开发更多客户培训项目等等。
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
企业管理咨询之平衡计分卡的设计平衡计分卡代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是集测评、管理和交流功能于一体。
企业的平衡记分卡要根据自身的实际情况来设计，下面是管理咨询专家总结的几个设计步骤：1.定义企业战略。
企业战略是一个自上而下的整体性规划过程。
设计的平衡计分卡要能够反映企业的战略，因此清晰明确的企业战略是设计一个好的平衡计分卡的基础。
2.共同的战略目标。
由于各种原因，企业成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。
另外，要把平衡计分卡中每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。
3.选择和设计测评指标。
一旦目标确定下来，就要进行选择和判断这些目标是否达到了预先设定的指标。
管理咨询专家要强调的是，这些指标必须能够准确反映每一个特定的目标，使得通过平衡计分卡所收集到的反馈信息具有可靠性。
换句话说，平衡计分卡中的每一个指标都是表达企业战略因果关系链中的一部分。
需要注意的是，在设计指标时不应采用过多的指标，也不应对那些企业员工无法控制的指标进行测评。
其设计的指导思想是简单并注重关键指标。
4.制定实施计划。
要求各层次的管理人员参与测评。
这一步骤也包括将BSC 的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。
5.监测和反馈。
每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。
在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。
不同的企业有不同的平衡计分卡，企业管理咨询认为即使是同一类型的企业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的平衡计分卡。
但无论如何，企业实行平衡计分卡的目的都是为了让员工对变化迅速的市场作出更快的响应。
1. 简介平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，帮助企业实现战略目标的全面衡量与管理。
平衡计分卡方案通过定义和追踪一组不同类型的指标，从财务、顾客、内部业务流程和学习与发展四个维度综合评估企业的绩效，并提供战略执行的反馈机制。
2. BSC的四个维度平衡计分卡的核心是四个维度，它们之间相互关联、相互影响，共同构成了一个综合评估体系。
2.1 财务维度财务维度关注企业的财务绩效，主要指标包括收入增长率、利润率、现金流量等。
通过财务维度的指标，可以了解企业财务健康状况，评估企业的盈利能力和财务风险。
2.2 顾客维度顾客维度关注企业的客户满意度和市场份额，主要指标包括顾客满意度调查结果、市场份额、客户保留率等。
通过顾客维度的指标，可以了解企业在市场竞争中的地位，评估企业的客户价值和市场竞争力。
2.3 内部业务流程维度内部业务流程维度关注企业的内部业务流程效率和质量，主要指标包括业务流程周期时间、错误率、产品质量等。
通过内部业务流程维度的指标，可以了解企业的运营效果，评估企业的流程管理能力和产品质量。
2.4 学习与发展维度学习与发展维度关注企业的员工培训和能力提升，主要指标包括员工培训参与率、员工满意度、创新能力等。
通过学习与发展维度的指标，可以了解企业的组织能力和员工素质，评估企业的创新能力和持续发展能力。
3. 平衡计分卡方案的步骤为了实施平衡计分卡方案，以下是具体的步骤：3.1 确定战略目标首先，需要明确企业的战略目标。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，能够指导企业的长期发展和战略决策。
3.2 定义关键绩效指标根据战略目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
每个维度下都需要确定一些具体的指标，用于衡量和评估绩效。
3.3 设定目标值和权重为每个绩效指标设定目标值和相应的权重。
目标值应该是具体、可测量且可实现的，而权重则反映了不同指标对战略目标的重要程度。
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）1、背景：当组织规模日益膨胀的企业集团，面对大规模、多层次、多地域对带来的管控挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描述集团战略的工具，必将无法将战略在集团内部各成员之间直观地展现，这将是多么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成功地解决了这个问题，它主要是通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。
绩效评估=财务评估？财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷？？“由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。
对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……”你不能描述，你就无法评价！而你无法评价，就无法进行管理！涵义：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
2、平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3、现实作用：平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析摘要：本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，并以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，分析了其在四个绩效指标方面（财务、客户、内部流程、学习与成长）的表现。
研究发现，比亚迪收入和利润在战略转型前后都有显著提升；客户维度上，比亚迪的品牌形象和市场份额也有所增长；内部流程方面，公司的研发投入大幅增加，产品线不断拓展；学习与成长方面，员工教育和培训得到加强。
综上，比亚迪在战略转型后取得了较好的绩效，并能够不断地调整和优化自身战略。
关键词：平衡计分卡；比亚迪；战略转型；绩效分析1. 前言近年来，以新能源汽车为代表的新兴产业不断崛起，中国企业家们也纷纷加入到这场新产业的竞争中。
作为中国新能源汽车行业的领军企业，比亚迪在过去数十年里获得了数个行业重要奖项，但是在行业整体蓬勃发展的背景下，比亚迪的竞争优势依然面临巨大挑战。
因此，在战略方面的调整和企业转型成为比亚迪公司的必然选择。
然而，如何对比亚迪战略转型后的绩效进行评估，成为需要研究和探讨的问题。
2. 基于平衡计分卡的比亚迪战略转型绩效分析2.1 框架设定本文采用平衡计分卡作为评估比亚迪战略转型绩效的框架，该框架涵盖了企业多维度的指标，包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
这些指标能够对企业战略转型后的整体绩效进行评估。
2.2 绩效分析本文以2010年至2019年比亚迪公司的财务数据为基础，对比亚迪在四个绩效指标方面的表现进行分析。
2.2.1 财务绩效财务绩效是企业最直观的表现，也是衡量企业获得利润能力的重要指标。
比亚迪公司在2010年前后呈现出小幅增长的趋势，但是在2011年之后，公司的营收和利润明显提高，其中2015年和2017年的收入甚至突破千亿元的大关。
这表明在战略转型后，比亚迪公司的财务绩效得到了明显改观。
2.2.2 客户绩效客户绩效指企业在产品销售和品牌的同时，还需要保证客户满意度和忠诚度，以保持企业的竞争力。
平衡计分卡设计本报告详细介绍了各个绩效指标，并提出了相应的行动建议，以便我们能够更加客观地评估公司的运营状况。
一、财务绩效财务绩效是一个企业最直接的衡量标准，用于评估企业的盈利能力和财务运营状况。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 营业收入：我们应保持稳定的营业收入增长，并采取市场推广策略来开拓新客户和增加销售额。
2. 毛利率：我们应定期评估产品成本以及供应链管理的效率，并制定措施以提高毛利率。
3. 成本控制：我们应设定成本控制目标，并通过优化运营流程和降低运营成本来实现目标。
二、客户绩效客户绩效是评估公司在市场上竞争力的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 客户满意度：我们应定期进行客户满意度调查，并针对调查结果采取积极措施以提高服务质量和满意度。
2. 客户忠诚度：我们应建立客户忠诚度计划，通过提供增值服务和个性化定制，增强客户的忠诚度。
3. 客户增长率：我们应通过拓展现有客户和吸引新客户来实现客户增长目标。
三、内部流程绩效内部流程绩效是评估公司运营效率和流程管理能力的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 生产效率：我们应定期评估生产流程，并寻找可能的改进措施以提高效率和降低生产成本。
2. 质量管理：我们应建立质量管理体系，并通过提高产品质量和降低质量损失来保持质量水平。
3. 供应链管理：我们应建立稳定的供应链合作关系，并优化供应链流程以确保物流顺畅和成本控制。
四、学习与发展绩效学习与发展绩效是评估公司员工能力和知识储备的重要指标。
以下是我们应关注的指标和行动建议：1. 培训和发展计划：我们应建立全面的培训和发展计划，并通过定期培训和知识共享来提高员工的能力水平。
2. 员工满意度：我们应定期进行员工满意度调查，并关注员工的工作环境和职业发展机会。
3. 创新能力：我们鼓励员工提出创新想法，并建立反馈机制，以促进创新文化的落地和发展。
公司平衡计分卡实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的非财务指标来评估企业的绩效。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面和有效的战略规划。
二、实施目标1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤1. 制定平衡计分卡的指标体系针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估1. 绩效提升通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
五、总结平衡计分卡作为一种全面的绩效评估工具，能够帮助企业更全面地了解自身的经营状况，提高企业的整体绩效，实现可持续发展。
因此，公司应该积极推动平衡计分卡的实施，不断完善和优化其应用，为企业的发展提供更加科学的管理支持。
平衡计分卡方案概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，可用于测量和跟踪组织在不同方面的表现。
它以客户、财务、流程和学习与成长四个维度作为评估指标，通过对这些维度的定量评估，使组织能够全面了解其业务状况，并制定相应的战略计划和目标。
本文将介绍平衡计分卡方案的构建步骤和实施方法，并提供一些实际案例和建议，以帮助组织有效地使用平衡计分卡来追踪和改善绩效。
步骤以下是构建和实施平衡计分卡方案的基本步骤：1. 确定战略目标和愿景在使用平衡计分卡之前，组织需要先明确其战略目标和愿景。
这些目标和愿景应该与组织的使命和价值观保持一致，并能够驱动组织的发展和进步。
2. 确定评估维度和指标根据战略目标和愿景，确定适用于组织的评估维度和指标。
通常，平衡计分卡包括以下四个基本维度：•客户维度：衡量组织在满足客户需求和提供优质产品或服务方面的表现。
•财务维度：衡量组织在财务运营方面的表现，包括收入、利润、投资回报率等指标。
•流程维度：衡量组织内部业务流程的效率和效果，以确保产品或服务的交付质量。
•学习与成长维度：衡量组织在员工培训、技术创新和组织学习方面的表现，以支持未来的发展。
根据具体的业务需求和战略目标，可以对维度和指标进行调整和扩展。
3. 确定目标值和权重对于每个评估指标，确定目标值和相应的权重。
目标值是期望达到的表现水平，而权重则用于反映不同指标对总体绩效的重要性。
目标值和权重的确定应该基于实际数据和定量分析，同时需要考虑组织的战略优先级和资源可用性。
4. 设计测量和追踪机制为了能够实时监测和跟踪绩效，需要设计相应的测量和追踪机制。
这包括收集数据的方法和频率，以及数据分析和报告的方式。
测量和追踪机制应该能够提供准确、可靠和及时的数据，以便组织能够及时识别问题并采取相应的措施。
5. 分析和改进绩效定期分析和评估绩效数据，识别潜在问题和改进机会。
通过对绩效数据的分析，可以发现组织存在的短板，并提出相应的改进措施。
劳动经济现代商贸工业２０１８年第３４期５８㊀㊀基于平衡计分卡的B Y D 公司绩效评价模型研究师玲丽㊀关延民(长春理工大学,吉林长春１３００２２)摘㊀要:以B Y D 汽车有限公司为对象,将平衡计分卡应用于B Y D 公司.承接«B Y D 公司平衡计分卡设计»,继对案例公司构建战略地图;然后将战略转化为平衡计分卡各项指标;确定了各指标权重并得出绩效评价模型.关键词:公司战略;平衡计分卡;汽车制造企业;绩效评价模型中图分类号:F ２４㊀㊀㊀㊀㊀文献标识码:A㊀㊀㊀㊀㊀㊀d o i :１０．１９３１１/j．c n k i ．１６７２Ｇ３１９８．２０１８．３４．０３２１㊀B Y D 公司平衡计分卡指标体系的建立笔者已经于«B Y D 公司平衡计分卡设计»一文中构建战略地图,并转化为平衡计分卡各项指标,在此采用«B Y D 公司平衡计分卡设计»一文中的指标构建绩效考核模型.表１㊀B Y D 公司平衡计分卡指标体系２㊀权值因子法本文采用权值因子法确定指标权重,由相关人员填写权值因子判断表,并根据判断表确定权重.表２㊀权值因子判断表采取四分制填写判断表,并统计计算权值因子判断表.计算评价指标的得分总值:D i R ＝ ni ＝１a i j (iʂj );评价指标的平均分:P i ＝ LR ＝１D i R L计算评价指标权值:W i ＝P ini ＝１P i.公司层面平衡计分卡指标都根据权值因子法确定权重,部门层面指标权重结合实际情况参考公司层面平衡计分卡的指标权重,确定权重.３㊀B Y D 公司绩效评价考核办法A~I 分别为九位相关评价人员,汇总数据并计算调整权重.表３㊀相关评价数据表４㊀B Y D 公司平衡计分卡的四个维度及各指标权重A 层权重B 层权重C 层指标权重指标权系数财务维度３０％改善成本３７％提高资产利用率１６％提高收入３４％优化产品结构１３％新能源汽车成本费用利用率４０％４．４％销售收入成本率３０％３．３％产能利用率３０％３．３％资产负债率２１％１％存货周转率３０％１．４％应收账款周转率２９％１．４％总资产周转率２０％０．９６％销售净利率４１％４．２％年度汽车销售收入５９％６％研发费用增长率４３％１．７％新研发产品收入比重５７％２．２％客户维度２５％改善客户关系４８％提升服务水平２７％增加市场份额２５％原有客户保持率４１％４．９％新发展客户增长率５９％７．１％诉讼㊁仲裁事项次数６１％４．１％客户投诉率３９％２．６％市场占有率１００％６．３％内部流程维度３０％创新流程３５％营运流程２０％售后服务１５％生产管理３０％生产管理３０％研发投入比率４７％４．９％专利授权数量５３％５．６％产品合格率２４％１．４％产品库存率３２％１．９％单位筹资成本控制率４４％２．６％顾客投诉率１００％４．５％事故率３８％３．４％月安全生产天２２％２％污染物排放达标率４０％３．６％学习成长维度１５％提高员工职位技能３８％提高员工参与度３３％提高认同２９％员工培训次数３１％１．８％员工培训合格率３３％１．９％核心员工留存率３６％２．１％合理化建议采纳数１００％５％员工意见解决率１００％４．４％㊀㊀确定权重后可以将１００分按权重分配到各个指标,并根据考核得出具体分值.全部相加得到总分,总分就是B Y D 公司绩效得分.４㊀结论笔者通过平衡计分卡建立B Y D 公司绩效评价模型,采用权值因子法确定权重得到绩效考核总分以及各部门绩效考核分数,有助于帮助汽车行业企业考核绩效.但是Y D 公司有其特殊性,战略目标㊁经营环境都有所区别,所以本案例无法代表整个行业.由于获取的资料有限,权重确定具有主观性,所以本文仅供参考,笔者会继续改进,努力得到更高质量的研究成果.参考文献[１]郑浩斐．基于平衡计分卡的B 汽车公司绩效管理体系改善[D ]．长沙:湖南大学,２０１７．[２]李烨．B 汽车公司基于平衡计分卡的业绩评价体系的构建[D ]．南京:南京信息工程大学,２０１７．[３]王国霞．B 公司基于平衡计分卡的绩效考核体系研究[D ]．哈尔滨:哈尔滨理工大学,２０１５．[４]蔡月茹．基于平衡计分卡的民航安全信息工作绩效管理研究[D ]．天津:中国民航大学,２０１６．[５]王永刚,林智潇,陈道刚,郑红运．基于平衡计分卡的民航监管局安全监管绩效评价模型研究[J ]．安全与环境工程,２０１３,２０(０４):１３１Ｇ１３５．。
BYD公司平衡计分卡设计
以BYD汽车有限公司为对象，将平衡计分卡应用于BYD公司。
将公司战略转化为一系列业绩衡量指标，为战略执行提供依据。
首先对案例公司构建战略地图；然后将战略转化为平衡计分卡各项指标；最后确定四个维度及个指标权重。
因此，对将要引进平衡计分卡的公司具有一定参考意义。
标签：公司战略；平衡计分卡；汽车制造企业
1 BYD公司简介
BYD公司建立于1995年，主要业务有充电电池、汽车、手机部件及组装业务，致力于打造民族品牌、自主品牌，坚持自主创新以图成为我国的世界级汽车品牌。
目前BYD公司是全球新能源汽车领域的领导者，在新能源汽车技术上拥有雄厚的基础。
2 对BYD公司进行SWOT分析、战略地图
优势S：（1）新能源汽车技术优势；（2）新能源汽车知名度和影响力；（3）重视研发投入；（4）员工具有强烈的归属感。
劣势W：（1）与国内同类型企业规模相差较大；（2）品牌效应差；（3）与国外领先的新能源汽车企业有技术差距；（4）国内新能源汽车企业技术差距缩小。
机会O：（1）国家政策鼓励发展环保汽车；（2）汽车购买力上升；（3）税收优惠、财政支持；（4）消费者对国产车认可度上升。
风险T：（1）我国经济增长放缓；（2）进口关税下调；（3）原料、人工成本上涨。
战略定位：加大研发力度，创造出独有的技术；利用优惠政策，采用成本领先战略扩大市场份额；重视员工培训；了解客户以及员工需求；加大宣传力度；提高整车性能；加快换代速度，对SUV和新能源汽车重点投入；降低成本。
3 BYD公司平衡计分卡指标体系的建立
选择的指标充分体现公司战略重心，综合考量筛选得出以下指标如图2。
4 BYD公司存在的问题及改进措施
（1）分析公司各业务，2017年公司营业收入上涨2.36%，电子元器件业务占比8.28%同比增长19.37%；日用电子器件制造业务占比38.21%同比增长3.53%；交通运输设备业务咋比53.46%同比下降0.68%。
营业收入大头的汽车业
务收入反而下降，于此同时研发费用和销售费用反而上涨，可见BYD公司投入成本并不有效，所以应当加强广告营销，找准消费者需求生产满足市场需求的产品比如SUV。
（2）根据BYD公司2017年年报，其研发费用、销售费用大幅上涨。
其目的在于保证公司在新能源汽车领域的领先地位。
控制研发费用的增长提高新研发产品的收入。
通过分析发现在行业中BYD公司毛利率属于较高水平，但其销售净利率以及净利润都处于较低水平，BYD公司需增强产品获利能力，提高销售净利率和汽车业务的收入。
应当监控成本费用利润率，尽可能保证取得利润的投入越小，研發成本控制的越好，进而盈利能力越强。
根据公司降低成本的战略目标，公司需要监控销售收入成本率并且充分利用现有产能，避免产能浪费。
（3）2017年公司财务费用大幅上涨，所以公司应当合理选择融资手段，降低单位融资成本控制率，减少财务费用。
（4）分析公司2013年至2017年的存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率，这三项指标均处于同业企业的较低水平，所以公司应该提高营运能力，加强存货、应收账款及资产管理。
（5）2017年度，全国消费者协会投诉与咨询信息系统共录入汽车产品（含零部件）投诉20，474件公司投诉量：400起，排名第十四。
发生重大诉讼、仲裁事项7起，涉案金额共计6879.38万元，发生管理费用678608.3万元，售后服务费占比最大。
为了提高BYD公司品牌，公司应当减少重大诉讼以及顾客投诉，加强回访了解客户诉求，提高售后服务投入。
（6）加强员工新技能培训，在保证培训总人次的情况下提高员工培训合格率以此提高员工素质，保证员工上升空间。
听取员工意见以及改进措施，重视员工诉求，如加班超时等员工纠纷等问题上尽量减少出现这种情况。
改善员工吃住行问题，保障员工医疗服务提高员工满意度。
以此增强企业文化，员工凝聚力。
（7）2017年较2016年研发人员数量上升15.43%，研发投入6266319000元较2016年上升38.59%，并且2017年资本化研发投入占研发投入的比例由2016年的29.85%上升到40.32%，上升幅度达到10.47%。
公司想要长久发展，立于不败之地必须在研发费用合理投入情况下，持续创新，不能造成研发费用投入过多造成比必要的浪费。
在中国公开，且2017年在国家知识产权局公开的发明授权专利420307件，其中企业发明授权专利295140件，国家电网公司以5826件排名第一，华为技术有限公司以3575件排名第二。
BYD公司2017年发明授权专利数量405件，排名五十。
公司投入于研发的经费并没有华为等大企业多，在资源有限的情况下，合理配置研发费用，提高投入与产出成为了BYD公司创新的关键所在。
5 结论
本文对于平衡计分卡的研究存在局限。
BYD公司有其特殊性，战略目标、
经营环境都有所区别，所以本案例无法代表整个行业。
由于获取的资料有限，权重确定具有主观性，所以本文仅供参考，笔者会继续改进，努力得到更高质量的研究成果。
参考文献
[1]郑浩斐. 基于平衡计分卡的B汽车公司绩效管理体系改善[D].长沙：湖南大学，2017.
[2]李烨. B汽车公司基于平衡计分卡的业绩评价体系的构建[D].南京：南京信息工程大学，2017.
[3]王国霞. B公司基于平衡计分卡的绩效考核体系研究[D].哈尔滨：哈尔滨理工大学，2015.。
