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人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用人力资源管理师一级知识：平衡计分卡的设计与应用导语：人力资源管理概述、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理、组织文化、变革与发展。
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以下为绩效管理----平衡计分卡的设计与应用，具体内容如下：一、平衡计分卡的内容平衡计分卡是一种绩效管理工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
财务绩效指标主要包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标。
也可根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额和现金流量净额等。
客户方面绩效指标主要包括：市场份额;客户保留度;客户获取率;客户满意度;客户利润贡献率。
内部流程指标主要包括三个方面：1.评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等;2.评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等;3.评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间。
平衡计分卡在内部业务流程方面的优势在与它既重视改善现有流程，也要求确立全新的流程，并且通过内部流程将企业的学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：1.评价员工能力的指标，如员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;2.评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反馈的时间、接触信息系统的途径、当前可能取得的信息与期望所需要的信息的比例等;3.评价激励、授权与协作的指标，如员工所题建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
企业财务岗位的平衡计分卡设计摘要：企业财务岗位的平衡计分卡管理是对财务人员进行绩效管理以及将企业战略落实到财务人员个人行动的有力工具。
平衡计分卡的设计是平衡计分卡管理的重要环节。
本文分析了企业财务岗位平衡计分卡的价值、设计原则、设计步骤和要点，并附有一家煤炭贸易企业财务经理平衡计分卡设计的实例。
关键词：财务岗位平衡计分卡煤炭贸易财务经理自1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡以来至今已有十年的历史，期间两位创始人、大量专家学者和实务界人士在理论和实践上不断完善与创新，使得平衡计分卡成为绩效管理和战略管理的强有力的工具，在世界范围内得到广泛的认知与采用。
我们发现平衡计分卡多被用于企业层面或业务部门层面，而针对具体岗位特别是企业财务岗位的较少，而著名管理专家兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来，因此企业也应针对财务岗位设计相应的平衡计分卡，并将其纳入企业平衡计分卡体系的组成部分。
一、企业财务岗位平衡计分卡的实用价值长期以来，企业财务岗位人员对收入、利润等指标的影响力不如生产、销售岗位那样直接和明显，绩效考核的客观性和透明度较差，难度相对较大。
传统的常见的考核工具有明显的偏颇性，例如360度考核往往就是只考核人缘，目标管理考核则只凭上级大体主观印象，kpi考核只依赖几个有限的绩效指标。
相比之下，平衡计分卡能表现出相对优点。
就像其名字，平衡计分卡能凭借四层面考核，实现结果和驱动的平衡，财务跟非财务的平衡，内部和外部的平衡，长期和短期的平衡，因而是一个更好的绩效管理工具。
财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具，更重要的是它还是一个有效战略管理工具，它提供了一套先进的和科学的管理框架，将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去，使财务人员成为战略管理的一分子，便于财务人员明确自己的工作目标和重点，自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。
企业如何设计平衡计分卡中国加入WTO 给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。
如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。
在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。
而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。
据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。
在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。
由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。
5)管理层障碍。
企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。
以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。
在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。
但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。
本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。
一、平衡几分卡有关的基本框架设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：1）财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。
通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。
2）客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。
常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。
常见的指标有4）学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。
二、设计平衡几分卡的步骤：1. 制定明确的战略和战略地图Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。
一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。
”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。
企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。
制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。
我国宝钢集团的战略目标是“到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。
”有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
例如，信息产业公司的总目标是“到2005年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。
” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。
制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。
基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。
战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。
战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。
战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。
以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。
我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。
2. 设计平衡计分卡的3个关键变量战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。
对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。
衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。
设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。
大部分组织会使用他们现有的衡量指标。
需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。
一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。
目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。
它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。
当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。
目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。
目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。
设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。
行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。
制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。
行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。
因而，行动计划不应过多。
企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。
因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。
平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。
高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。
中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。
他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。
因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。
基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。
企业战略最终要落实到基层人员的工作中。
他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。
[1]主题适用面窄2003-11-120:54:18作者:空智参与指数:☆魅力指数:（暂无）这些先进的管理工具在大企业还行，然而，在一些中小企业几乎就是水中望月，可望而不可及主题我的观点！2003-10-31 14:44:49作者:墨斗鱼参与指数:☆魅力指数:（暂无）简单的企业不需追求复杂的管理工具；2/8法则有时比BSC更重要；管理是要多办实事，少摆花架子。
主题私企适用吗？2003-10-30 16:51:32作者:jiangxl123参与指数:☆魅力指数:（暂无）不知小型的私营企业是否也能适用？主题评分记分卡2003-10-2614:15:04作者:红红的西红柿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）做起来很难主题评分记分卡2003-10-2614:15:03作者:红红的西红柿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）做起来很难主题不知什么样的公司适合这种2003-10-2415:11:55作者:大的的参与指数:☆☆☆☆魅力指数:（暂无）什么样的公司适合用这种工具呢？是所有的公司吗？主题我觉得2003-10-2211:02:46作者:傲笑生参与指数:☆☆☆☆☆魅力指数:（暂无）其实最重要的是目前企业战略的执行力如何。
分解方法大同小异。
主题好！2003-10-229:20:09作者:根参与指数:☆☆☆☆魅力指数:（暂无）有借鉴价值，但具体操作却有一定的难度，希望能有更具有可操作性的措施提供给大家！主题不能得到有效地执行2003-10-228:29:09作者:雙参与指数:☆☆☆☆☆魅力指数:（暂无）创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题.主题好，但不适用2003-10-2118:39:22作者:沙漠鱼儿参与指数:☆☆☆魅力指数:（暂无）从理论上看，很好，很有操作性，但实际上难以在一般的企业内实施，可能只是浪费人力、财力而达不到预期的效果，赶时髦、走形式就没必要了，不敢冒险。
