平衡计分卡的设计四步法共46页

平衡计分卡的设计实施流程平衡计分卡的设计实施流程包括以下步骤：确定业务战略目标和重要业务流程。

The design and implementation process of balanced scorecard includes the following steps: Determining business strategic objectives and important business processes.明确业务战略目标是组织期望实现的长期成果。

Understanding the business strategic objectives is the long-term outcomes that the organization hopes to achieve.对关键绩效指标进行定义和选择，确保它们与业务战略目标相一致。

Define and select key performance indicators to ensure alignment with the business strategic objectives.建立业务战略目标的测量指标，以便度量实现目标的进度。

Establish measurement indicators for business strategic objectives in order to measure the progress towards achieving the objectives.开发和实施测量数据收集系统，确保能够及时、准确地获取绩效数据。

Develop and implement a measurement data collection system to ensure timely and accurate performance data collection.与组织各级别的员工一起分享和解释平衡计分卡的设计，确保他们对其理解和支持。

公立医院平衡计分卡操作指南公立医院是国家提供医疗服务的重要组成部分，负责为广大群众提供基本医疗保健服务。

为了确保医院的高效运转和持续发展，管理层需要制定合理的绩效考核体系，平衡计分卡是一个比较常用的管理工具。

一、平衡计分卡的概念和原则平衡计分卡是一种绩效管理工具，由美国的哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代初提出。

其核心思想是将组织的战略目标分解为四个层次的绩效指标，分别为财务、顾客、内部流程、学习与成长。

通过衡量这四方面的绩效指标，来评估和改进组织的整体绩效。

平衡计分卡的原则包括：1. 平衡性：平衡计分卡涵盖了组织绩效的全面指标，包括财务和非财务指标，从而保证了整体绩效的平衡性。

2. 战略性：平衡计分卡的设计应该与组织的战略目标紧密结合，以确保指标的有效性和可操作性。

3. 可操作性：平衡计分卡应该能够指导组织的日常运营和决策，其中的绩效指标要能够被定量衡量和管理。

4. 团队合作：平衡计分卡的设计和执行需要全员参与，建立团队共识和合作精神，以确保整个组织的一致性和凝聚力。

二、公立医院平衡计分卡设计的步骤公立医院作为提供医疗服务的机构，其绩效考核应该注重医生、护士和医院管理层三方面的绩效，以下是设计公立医院平衡计分卡的步骤：1. 确定战略目标：医院管理层应明确医院的战略目标，包括提供优质的医疗服务、改善患者满意度、提高工作效率等等。

这些目标应该与国家的医疗政策和医院的定位相一致。

2. 制定关键绩效指标：根据战略目标，确定医院的关键绩效指标。

财务方面的指标可以包括医院的收入、利润率等；顾客方面的指标可以包括患者满意度、投诉率等；内部流程方面的指标可以包括手术成功率、病床周转率等；学习与成长方面的指标可以包括医生和护士的培训率、科研和学术成果等。

3. 设计筹码：对于每个关键绩效指标，确定对应的目标值和衡量方法。

目标值应该是具体的、可衡量的，并与医院的战略目标相一致。

成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
客户 目标 评价指标
为了实现我
市场份额
们的远景，
客户满意度
我们应该如
老客户维持
何展示给顾
新客户开发
客
顾客排序
远景和策略
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
学习和成长 目标 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=

业绩标准
35
ABC 公 司 有 两 部 分 市 场 ： 零 售 和 大 客 户
树立良好的 品牌形象
与分销商建立 合作关系
大客
恪守信用
零售商一般要 求供货准时、 产品规格齐全
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案 例 分 析 – 客户指标
恪守信 用
树立良好 的品牌形
象
与分销商 建立合作
没有业绩驱动因素的结果指标无从证明它们 是否能达成或如何达成。
结果指标表明组织内部的改善， 最终将反 映出财务指标的改善 。
21
指标的前置与后置举例
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
1. 明 确 战 略 任 务 2. 建 立 核 心 能 力 蓝 图 3. 评 估 现 有 员 工 的 能 力 4. 预 测 需 求 5. 确 定 差 距 6. 建 立 员 工 发 展 计 划
平衡计分卡
Balanced Scorecard(BSC)
思想与方法
重庆大学经济与工商管理学院
2005年6月
1
目录
2
一、平衡计分卡的概念及起源
3
平衡记分卡
远景 与 战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价值 创造
4
二、平衡计分卡的特点
5
三、平衡计分卡的构成及指标设置
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别 设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：
虽然每一个目标和考核指标都是以流程为基 础 而 设 立 的 ， 但 最 终 均 严 格 地 与 财 务 结 果 相连接。

第九页，共29页。
平衡计分卡体系应包括那些内容
➢公司战略地图
➢公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ➢部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ➢公司绩效指标库 ➢绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程 、KPI
信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程
➢绩效管理制度 ➢绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI 指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。
4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好 的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人 力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理 等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下 层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定 同 目标，掌控行动。
点
第八页，共29页。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面 的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到202到5个25指个标指。标指。标指在标 在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
第十一页，共29页。
绩效管理咨询工作流程
第十二页，共29页。
➢战略规地图示例
增加利润 财
务
增加营业收入
成本费用（特别是直接材料成本控 提升盈利能力

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6 学习和能力指标
上世纪的管理哲学将员工限定在规定的范围、狭窄的工作内， 只有工程师和经理才是精英。 现代经济，企业改进的压力越来越大，而一线员工最熟悉流 程和客户，由此员工的能力和心态对于BSC其他指标的达成 程和客户，由此员工的能力和心态对于BSC其他指标的达成 就变得至关重要。 员工的能力紧密依赖企业的信息系统、组织系统里的激励和 团队协作。 许多企业相信学习和成长的理论意义，但极少采取实际的手 段，原因在于没有找到合适的手段，难以衡量现有的水平以 及改进后的效果，容易形成挫折感。
5
1 序言……从公司价值评价的角度 序言……从公司价值评价的角度
工业时代企业成功的基本思路……以技术融入实物资产，借 工业时代企业成功的基本思路……以技术融入实物资产，借 此提高效率、大批量生产标准化产品。工业时代，财务是可 靠的评价公司价值的指标。
信息化时代，非标生产、客户资产、学习型员工、流程能力、 全球化等概念的发展和运用，使得无形资产成为公司价值的 核心构成、成为公司竞争力的关键来源。
基于流程的思考、设置过程性指标是BSC区别传统绩效 基于流程的思考、设置过程性指标是BSC区别传统绩效 衡量系统的显著特征。很多流程性指标是跨部门的指标， 这是巨大的进步。
15
5
内部流程
创新流程包括两部分：市场定位和产品设计。可以使用的指 标：专利数、新产品销售占比、BET（ 标：专利数、新产品销售占比、BET（Break Even Time:收 Time:收 支平衡时间） 经营流程是价值创造的短波，由于重复性，借助信息技术可 以提供流程的准确性、控制的合理性。可以考虑的指标：交 期、成本、质量、计划修改率、时间等。 售后服务是内部流程和外部客户的接口，可以考虑的指标： 反应时间，一次成功率，服务成本，客户对服务的满意度等

企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。

同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。

为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。

平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。

本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。

一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。

平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。

通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。

平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。

2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。

3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。

4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。

二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。

设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。

确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。

企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。

2.确定平衡计分卡的四个维度。

平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。

这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。

平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。

它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。

本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。

一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。

组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。

这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。

2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。

这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。

3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。

这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。

4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。

这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。

二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。

组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。

2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。

数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。

3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。

这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。

4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。

实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。

企业如何设计平衡计分卡第一篇：企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡中国加入WTO给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。

如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。

在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。

而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。

据《财富》（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。

在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。

根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1)愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3)资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。

由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。

5)管理层障碍。

企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。

以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。

第四章平衡计分卡第一节平衡计分卡的理论基础最早期的平衡计分卡（简称BSC）理念源于1992年，哈佛大学的教授罗伯·柯普朗与XX研究所的最高执行长戴维·XX为了研究“未来企业的绩效衡量方法”这一课题，组织了来自制造业、服务业、重工业、高科技业等行业的经理人，在研究分析之后，将“财务、客户、内部管理、学习与发展”等4个构划列为企业评量绩效的指标。

在平衡计分卡出现之前，企业为了达到一个目标往往可能会牺牲另一个目标。

例如，企业为了实现财务绩效指标，可能会忽略对产品和客户的抱怨，也可能漠视客户对产品定价的不满。

而这种现象并不能够在绩效衡量指标上被企业的管理者所发现，所以一旦企业的竞争对手可以提供更加合理的价格或者更加优质的产品和服务，那么企业在市场上便会面临困境，最终会导致企业财务危机，也最终会影响企业战略目标的实现。

因此企业需要一套能够兼顾各方面的绩效考核体系。

这就是平衡计分卡产生的缘由。

经过多年的发展和完善，平衡计分卡如今已经渐渐发展为一种全面性的策略管理模式。

首先我们可以通过图4-1来看一下，企业从愿景出发最终期待收获那些战略结果。

（图略）一个成功的企业首先需要具备明确的远景和使命，展望其发展的未来境界，圈定业务X围和发展目标，并拟定自身的价值观。

然后，企业在远景和使命的驱动下，以价值观为基础，拟定战略和具体实施计划。

具备了以上这些战略部署之后，理想状态下，企业能够得到的战略性结果不外乎有4个方面：期待获得合理回报的股东、满意的客户、有效的内部流程以及高效率高技能的员工。

而平衡计分卡正是从这四个理想化的战略性结果出发，从不同的角度反过来协助企业实现远景和战略目标。

如图4-2所示，平衡计分卡所衡量的4个角度分别为：财务绩效的角度、客户满意的角度、内部管理的角度和员工成长与创新的角度（图略）从这4个角度出发，企业需要向其自身提出一系列的的挑战。

(1)我们的财务运营状况如何？以何种形象展现给投资者和股东？投资者和股东是否从我们这里获得了合理的回报？(2)我们以何种形象展现给客户？客户是否对我们的产品和服务感到满意？客户是否对我们有任何的意见或更高的要求?(3)我们经营效率如何?我们必须在哪些领域取得较大的成绩或者需要更为突出的表现？我们是否能够让企业自动自发的有序经营，并严格控制各项风险?(4)我们的员工是否具备必要的技能?是否具备高效率和创新精神？我们的员工是否能够帮助企业获得长期的发展优势？企业能够应对这些挑战，说明企业已经具备了实现远景和战略目标的基础。

人力资本开发计划
在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后， 确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制 定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战 略工作组群（一般常低于10%）的人力资本投资， 组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源 投资花费更少。
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后， 接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分 析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、 技能和价值
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本 战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进 行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的 人力资本战略准备程度。
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
短期与长期 的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩
持续增长？
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
平衡计分卡的优点
效产生直接影响的驱动因素。
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。

成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
因此，在设计平衡记分卡时，管理者 必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非
财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
对憧憬和战略加以阐 明和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平衡记分卡
制订计划和确定目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： • 阐明战略并达成共识 • 在整个组织中传播战略 • 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 • 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 • 对战略计划加以确认和联系 • 进行定期的和有条不紊的战略总结 • 为了解决和改进战略而获得反馈
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理 组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组 织系统变革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、 服装、娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系 统；研发的快速与有效性；人员及团队配合的 有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统 的质量、成本、交期、工艺的弹性；配送系统 的稳定与可靠；与顾客的关系；满意的服务体 验等。

1
顾客角度
目标 测评指标
新产品
新产品销售百分比
供货反应灵敏
按时交货率
创新与学习角度
目标
测评指标
技术领先性
开发新一代产品所需时 间
制造过程中的学习 产品成熟过程所需时间
内部业务角度
目标
卓越的制造水平
测评指标
周期成本报酬率
新产品引入
相对于原计划的实 际引入进度
财务角度
目标
测评指标
生存
现金流
成功
季度销售增长率和经营收入
业绩评价领先 的12家公司
为期一年lide 1-7
1-3:一个简要的例子
1
驾驶飞机所需的信息
❖燃料 ❖飞行速度、高度 ❖方向 ❖目的地
❖……
管理企业所需要的信息……
Slide 1-8
2-1:BSC的测评作用
1
测评指标的指导作用
传统的测评体系
财务指标
财务指标的提升
分析评估方法
1-24
体现以绩效为驱动的经营和管理模式
1
财务评估方法
投资回报率 经济增加值(EVA) 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 ……
非财务评估方法
客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户终身价值 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 可靠性指标 合格品率 废品率 ……
繁荣
市场份额增加额和权益报酬率
Slide 1-14
2-5-1:由远景到战略因素
1
远景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
战略因素
超出需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员素质 股东预期

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。

平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。

1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。

项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。

该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。

1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。

论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。

该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。

平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。

在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。