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一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发表2004年发表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不同点起构成了总目标的组成部份。
------ 本企业平衡计分卡实施简要方案平衡计分卡的精要在于其提供了一种将财务和非财务指标、内部和外部指标、滞后性和前瞻性指标、短期和长期指标综合考虑的框架体系，它的优点是能全面管理企业的战略、客观评估企业流程再造、确定企业优先改进和发展的方向等。
战略、计划、预算和绩效考核与激励是企业高绩效闭环管理的核心内容，高绩效闭环绩效管理体系的有效运行，需要从组织、流程、工具和方法方面进行诊断，从而提出未来的提升改进方向。
一、进行绩效体系设计的关键点在绩效体系设计过程中，要遵循三个关键点的引入带来绩效管理体系的提升1、基于目标和职责：绩效管理重要的不只是指标本身，而是确定指标的过程2、绩效目标承诺：重要的不只是绩效合约本身，而是建立承诺型的绩效文化3、绩效质询和辅导：重要的不只是绩效考核本身，而是通过考核提升绩效二、本企业绩效考核现状分析及应对措施通过对上年度考核指标和考核结果进行汇总、分析后，发现本企业绩效考核存在以下问题：1、考核指标多，难以突出重点各部门单项考核指标非常多，如生产管理达到100多个考核重点，各分厂面对极多的考核指标。
大量的考核指标，事务性工作的考核为主，功能性工作考核为辅，未明确与战略的紧密关系，事倍功半。
应对措施：明确考核指标权重，突出考核重点2、考核缺乏整体考虑和系统规划，考核部门内部职责划分AAAAAA不清晰各部门单独建立单项考核制度，并规定考核标准，缺乏有效的协调，造成多头管理、重复考核及标准不统一应对措施：建立统帅绩效管理的机构：绩效管理委员会，明确各部门在绩效管理中的职责分工，有效整合，统一规划，分头管理；以战略为导向，分解公司KPI及部门KPI，并建立有效的战略目标分解机制3、综合性指标的内涵缺乏明确的界定，考核结果不直观完全成本指标的使用过于复杂，考核结果反映的问题不直观，其中剔除因素的界定需要大量协商，缺乏明确的界定应对措施：优化考核指标，明确考核指标内涵，稳定考核预期三、平衡计分卡指标设计简要方案（一）根据对公司战略的理解、关键成功要素分析和运营要求分析，绘制公司战略地图，指导公司的组织绩效管理首先明确：我们期望的未来是什么样的？我们要采取哪些行动？为了实施战略必须做好什么？如何评估与跟踪战略成效？公司组织绩效考核采用的是分层分级考核，集团公司考核子公司，子公司考核下属单位或工厂，通过逐级分解将组织绩效目标层层分解，并使其与员工个人年度目标紧密相连，最终支撑组织绩效的各项目标。
企业如何设计平衡计分卡企业如何设计平衡计分卡随着市场竞争的日益激烈和企业经营环境的不断变化，企业需要及时了解自身竞争优势和短板，明确经营目标和战略方向，针对性地采取措施，实现目标和战略，确保企业长期发展。
作为一种绩效管理工具，平衡计分卡已经成为了企业落实战略和全面评价绩效的重要途径，能够帮助企业实现对内动因和对外市场的平衡考核，从而在激烈的市场竞争中保持良好的竞争力。
本文将探讨企业如何设计平衡计分卡。
一、平衡计分卡的基本概念平衡计分卡是企业制定绩效管理计划的一种方法，能够将企业的愿景和战略转化为可操作的绩效指标，评估和改进企业的绩效。
它包括四个方面的绩效指标：财务、客户、内部流程和学习与成长，为企业提供了一个全面的绩效评估和管理框架，强调整体平衡。
二、平衡计分卡的设计步骤1.确定企业的战略目标和愿景企业的战略目标和愿景是整个平衡计分卡设计的基础，企业应该对自身定位和竞争优势进行评估，明确目标，制定战略，将战略转化为可求证的绩效指标。
同时，企业应该注意整体平衡，不仅注重财务目标，也要优先关注顾客、内部流程和学习与成长等方面的指标。
2.确定绩效指标体系绩效指标体系是平衡计分卡中最关键的设计环节，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的指标。
企业应该根据战略目标和愿景，合理制定绩效指标，确保各指标之间相互衔接，组成一个有效的绩效评估体系。
3.确定绩效目标和权重企业应该将绩效指标划分为长期目标和短期目标，为每个绩效指标设定具体的目标和权重。
权重的确定需要参考企业核心目标和绩效指标，采用综合评价法或层次分析法等方式确定各绩效指标的重要性。
4.制定具体绩效计划在完成前面三个环节后，企业应该结合自身实际情况制定具体的绩效计划，明确每个绩效指标的目标值和方法，制定实施计划和时间表，安排资源和责任，并进行跟踪和监控。
5.衡量与评价绩效企业应该根据设计的绩效指标和计划，衡量和评价绩效，从财务报告和市场反馈等方面对企业的总体表现进行评估，及时纠正偏差和不足，制定调整方案，持续改进企业绩效管理水平。
企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。
同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。
为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。
平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。
本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。
一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。
平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。
通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。
平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。
2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。
3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。
4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。
二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。
设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。
确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。
企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。
2.确定平衡计分卡的四个维度。
平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。
这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
企业如何设计平衡计分卡在当今激烈的市场竞争中，企业要成功，必须保持稳定并持续优化经营业绩。
平衡计分卡是一种管理工具，它能帮助企业在战略管理过程中识别、量化和追踪关键性能指标，以确保整个企业朝着既定目标方向前进。
下面是一个关于如何设计平衡计分卡的文档。
一、平衡计分卡的原理平衡计分卡理论由卡普兰和诺顿在20世纪90年代初发明，它为企业制定策略和管理过程提供了一个全新的框架。
平衡计分卡是基于四个维度构建的：金融维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习与成长维度。
在每个维度下，设定关键指标，以反映企业在该维度下的表现和成就。
这种方法适用于各种类型的企业，在成本、质量、周期时间和创新等方面都有所突破。
二、设计平衡计分卡的步骤1、定义战略目标平衡计分卡的核心之一是确定企业的战略目标。
这种目标应该是明确的、具体的、可实现的和与企业愿景和使命相一致的。
为了定义这些目标，我们必须了解我们的顾客、市场、竞争和商业环境，并使用SWOT分析工具以识别企业的优势和劣势。
2、确定关键绩效指标和目标为了保证企业实现其战略目标，我们需要定义关键绩效指标，并将其绑定到目标上。
每个指标必须是可量化的、可控的，以及具体的，它应该是针对特定的战略目标而设定的。
我们还需要定义目标值和期限，以方便以后的监控和度量。
3、管理数据和信息在第一步和第二步之后，我们就需要管理数据和信息。
数据和信息是平衡计分卡的核心，因此，我们必须确保数据的完整性、准确性和有用性，并将其与目标和指标联系起来。
我们还需要跟踪数据并及时分析，以便更好地了解我们的业务，做出更好的决策，并在必要时采取纠正措施。
4、协调企业内部协调企业内部是实现平衡计分卡的核心。
这包括沟通和解释绩效指标和目标，协调各部门，确保他们的行动与战略目标相一致。
我们还需要为员工提供培训和支持，使其更好地理解平衡计分卡和如何有效地运用它。
5、实时监控和反馈实时监控和反馈对平衡计分卡的成功至关重要。
我们需要跟踪数据并向利益相关者提供定期报告，让他们了解可能需要采取纠正措施的情况。
企业财务岗位的平衡计分卡设计摘要：企业财务岗位的平衡计分卡管理是对财务人员进行绩效管理以及将企业战略落实到财务人员个人行动的有力工具。
平衡计分卡的设计是平衡计分卡管理的重要环节。
本文分析了企业财务岗位平衡计分卡的价值、设计原则、设计步骤和要点，并附有一家煤炭贸易企业财务经理平衡计分卡设计的实例。
关键词：财务岗位平衡计分卡煤炭贸易财务经理自1992年卡普兰和诺顿提出平衡计分卡以来至今已有十年的历史，期间两位创始人、大量专家学者和实务界人士在理论和实践上不断完善与创新，使得平衡计分卡成为绩效管理和战略管理的强有力的工具，在世界范围内得到广泛的认知与采用。
我们发现平衡计分卡多被用于企业层面或业务部门层面，而针对具体岗位特别是企业财务岗位的较少，而著名管理专家兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平衡计分卡联系起来，因此企业也应针对财务岗位设计相应的平衡计分卡，并将其纳入企业平衡计分卡体系的组成部分。
一、企业财务岗位平衡计分卡的实用价值长期以来，企业财务岗位人员对收入、利润等指标的影响力不如生产、销售岗位那样直接和明显，绩效考核的客观性和透明度较差，难度相对较大。
传统的常见的考核工具有明显的偏颇性，例如360度考核往往就是只考核人缘，目标管理考核则只凭上级大体主观印象，kpi考核只依赖几个有限的绩效指标。
相比之下，平衡计分卡能表现出相对优点。
就像其名字，平衡计分卡能凭借四层面考核，实现结果和驱动的平衡，财务跟非财务的平衡，内部和外部的平衡，长期和短期的平衡，因而是一个更好的绩效管理工具。
财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具，更重要的是它还是一个有效战略管理工具，它提供了一套先进的和科学的管理框架，将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去，使财务人员成为战略管理的一分子，便于财务人员明确自己的工作目标和重点，自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
企业如何设计平衡计分卡作者：魅力指数: 点击:436次入库时间：20XX年10月17日中国加入WTO给中国企业提也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。
如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。
在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。
而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略（Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。
在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。
根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。
由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。
5)管理层障碍。
企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。
以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。
在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。
但对于如何设计和应用平衡计分卡，目前国内企业还普遍缺乏有关知识和经验。
本文在总结国外有关平衡计分卡有关文献的基础上，结合给国内企业做管理咨询的经验，对如何设计和实施平衡计分卡提出一个初步的框架，以期对我国企业设计和实施平衡计分卡有所帮助。
一、平衡几分卡有关的基本框架设计平衡计分卡之前，首先必须明确几个与平衡计分卡有关的概念。
它从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评公司的绩效：1）财务角度：财务角度反映企业如何为股东创造价值。
通常采用利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标。
2）客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要。
常用的指标有客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3）内部流程角度：为了满足客户需要，企业运营流程需要在那些方面有良好的表现。
常见的指标有4）学习与成长角度：企业员工如何保持适应变化和不断提高的能力。
二、设计平衡几分卡的步骤：1. 制定明确的战略和战略地图Robert S·Kaplan 和David P·Norton 在《战略导向的组织》一文中说；“在设计一个平衡计分卡时，我们总是从询问‘你的战略是什么？’开始。
一旦我们理解了战略，我们就能建立一个新的描述战略的框架，我们把这个框架叫做战略地图。
”制定平衡计分卡的第一步就从制定一个明确的战略目标开始。
企业要选择对组织愿景、战略和运作理解深刻、视野开阔的人员来制定战略目标。
制定目标要考虑以下因素：企业的历史业绩；行业发展趋势；竞争态势；行业最佳实践；战略目标要用具体的术语来表达；战略目标要在整个组织内部得到沟通和广泛的认同。
我国宝钢集团的战略目标是“到20XX年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。
”有了总的战略目标，还需要制定战略主题及目标来保证战略总目标的实现。
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
例如，信息产业公司的总目标是“到20XX年，公司将拥有最具创新性的笔记本电脑生产线。
” 根据这个总目标制定的战略主题是“产品创新”。
制定战略主题通常从以下几个方面着手：参考企业的收集的战略信息；征询企业高层管理者的意见；审视企业内部运作流程。
基于战略总目标, 确定3～5个战略主题。
战略主体要具有以下特点：可实现的；支持战略总目标；对组织传达积极的影响；指向和聚焦于重要的事项；每个主题都具有独特性；在范围上是战略性的而不是战术性的；与组织的使命和愿景保持一致；有助于实现企业财务目标。
战略主题确立后，需要把战略主题同平衡记分卡的4个角度联系起来，形成逻辑上具有因果关系的体系，这样便完成了企业战略地图的开发。
战略地图初步开发完成后, 需要得到最高管理层的批准。
以确认该地图是否准确反映了公司战略? 如果管理层不认同, 战略地图需要修改或重做。
我们必须保证这一步正确无误，因为战略地图是平衡计分卡的基础。
2. 设计平衡计分卡的3个关键变量战略地图得到最高管理层批准后，接下来就要设计平衡计分卡的3个关键变量：衡量指标（measures）、衡量标准（targets）和行动计划（programs）。
对每一个战略主题目标，都需要一个衡量指标。
衡量指标用来检测和跟踪企业战略目标进展的工具，对满足战略目标提供反馈。
设计衡量指标通常遵循以下准则：指标应能够驱动变革，为战略提供动力；衡量指标应该是可重复、可计量、可验证的；衡量指标用明确具体的术语定义目标。
大部分组织会使用他们现有的衡量指标。
需要进行重大变革的组织应采用一些驱动性的衡量指标。
一旦你建立了衡量指标, 你需要为每一个衡量指标建立一个衡量标准或称作目标值。
目标值是对企业未来绩效水平的期望水平。
它的作用推动组织去达到要求的绩效水平。
当组织达到它设定的目标值时，它就成功地执行了战略。
目标值的设立通常是基于企业过去的绩效水平，考虑行业发展趋势和竞争态势，参照行业最佳水平来设立。
目标值要具有现实性和挑战性，目标值是企业通过积极的努力能够达到的。
设计平衡计分卡的最后一步是制定行动计划。
行动计划指明企业如何行动来实现战略目标。
制定行动计划的关键是根据战略目标策划、评估和选择行动方案。
行动计划需要得到企业高层管理的支持，并获得足够的资源。
因而，行动计划不应过多。
企业应优先选择对战略目标作用最大的行动计划。
三、平衡计分卡的应用平衡计分卡和应用必须有企业全体人员的参与，才可能成功。
因而平衡计分卡的涉及企业高层领导团队、中层管理团队和基层作业团队的人员。
平衡计分卡的应用应该从企业高层领导团队开始，逐级向下宣传贯彻。
高层领导团队在平衡计分卡应用中的主要作用是从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持。
中层管理团队是应用平衡计分卡的核心团队。
中层管理团队对公司的业务能够对公司的业务有全面的理解，能够抓住公司成功的关键因素。
他们在沟通高层领导战略意图和基层员工意见之间起着不可替代的作用。
因而，他们能把平衡计分卡贯彻到企业的各个职能领域中，并具有专业技能对战略执行结果做出正式总结和报告。
基层团队对企业的职能领域具有深入细致的理解。
企业战略最终要落实到基层人员的工作中。
他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通。
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