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创新营销渠道创造全新优势格力营销渠道管理案例渠道是一种稀缺的战略资源。
营销大师菲利浦・科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。
企业需要通过渠道走货：消费者通过渠道的流通功能得到了各种各样的所需要的商品：渠道是完成交易的场所和环节。
绝大部分制造类企业、消费者都不可能离开渠道；渠道能决定产业走向。
市场在变。
竞争在变。
市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性。
要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。
而销售渠道作为企业最重要的资源之一。
其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现。
对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
一、企业创新营销渠道的原因营销环境不断变化，必须定期改进渠道。
在当前激烈竞争的市场环境中。
很多企业失去了渠道创新的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，变成任人宰割的羔羊。
而一些优秀的企业则积极主动地推进企业的渠道变革。
探索适应企业发展需要的渠道模式。
厂家――总经销商――二级批发商――三级批发商――零售店――消费者。
这种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下。
销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。
而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。
多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润。
而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突：更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源。
几乎成了厂家的心头之患――销售网络漂移。
可控性差。
成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。
改革势在必行。
由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
二、营销渠道创新――大力扩展自建渠道分销渠道是整个市场营销的关键性环节。
它既需要做长期的战略性建设和营造。
又需要根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新和变革。
销售中的创造力创新销售渠道管理提高销售效率销售中的创造力：创新销售渠道管理提高销售效率销售是现代商业中不可或缺的环节，而创新性的销售渠道管理是提高销售效率的关键。
本文将探讨销售中的创造力，并提出一些创新的销售渠道管理方法，旨在帮助企业高效提升销售绩效。
一、了解市场需求，寻找销售机会在销售中，积极了解市场需求是创造销售机会的第一步。
企业需要通过市场调研、数据分析等手段，深入了解消费者的需求、行为和偏好。
只有真正理解消费者的需求，才能在销售中找到切实的机会。
二、多元化销售渠道的建立传统的销售渠道已经不能满足多元化的消费需求，因此，建立多元化的销售渠道是很有必要的。
企业可以选择线下零售渠道，如实体店面、经销商等，与此同时，线上渠道也是一个不可忽视的机会。
通过电子商务平台、社交媒体等，企业可以实现与消费者的直接连结，提供更加方便快捷的购物体验。
三、创新销售策略，吸引目标客户创新销售策略能够帮助企业更好地吸引目标客户，提高销售效果。
可以通过多种方式实施创新销售策略，如优惠促销活动、定制化服务、精准营销等。
企业可以根据目标客户的需求和特点，量身定制销售方案，提供更个性化的服务和产品。
四、加强内部团队合作，提升销售团队能力销售团队的合作和能力决定了销售绩效的高低。
为了提升销售效率，企业需要加强内部团队合作，打破各个部门之间的壁垒。
可以通过定期的培训和团队建设活动，增加销售团队的凝聚力和专业素养，使其更好地应对市场竞争，获得销售成功。
五、利用科技与数据，提升销售管理效能现代科技的发展为销售管理带来了全新的机遇。
企业可以借助电子商务平台、CRM系统等技术工具，更好地管理销售过程中的客户信息、订单数据等关键信息。
通过科技与数据的应用，企业可以更加精准地洞察市场趋势，制定有效的销售战略，提升销售管理的效能。
六、培养销售人员的创造力与创新意识销售人员在销售过程中扮演着重要的角色，他们的创造力和创新意识对销售绩效起着决定性的作用。
渠道控制五力■刘新华《销售与市场》2006年第18期市场营销-封面专题物理学中所指的“力”是物体间的相互作用。
同理，渠道控制“力”，是指制造商与渠道商之间的相互作用。
具体地讲，是指制造商控制或影响某一渠道商行为的能力。
比如，渠道商货架空间有限，势必对多如过江之鲫的制造商进行过滤，同时对制造商旗下琳琅满日的品项做选择性进货；而制造商不同，一般情况下，希望所有的渠道商都采购其产品，并采购其所有的品项。
双方均想对对方的行为施加影响，各方能否达到期望的目标，就要看准具备更大的控制力和影响力。
制造商渠道控制五力渠道控制力的来源有五朴(通称“五力模型”)，参看图2。
这五力可被视为渠道中个人与个人间的相互作用，也可被视为组织与组织之间的相互作用。
但不论哪种，具体实施时，都要通过个人实现。
1．报酬力：即图1所示“实际的奖赏力”。
报酬力是指某渠道成显服从制造商的控制时，制造商回报渠道成员的能力。
同报自然是以很实际的经济收益形式出现，说白了，就是制造商必须要让渠道成员赚钱，并且赚一个满意的价钱。
想控制渠道成员，又不让他赚钱，让人家白白当“义工”，这纯粹是制造商的“单相思”，现实生活：㈠L乎不存在。
2．强制力：强制力也可说是惩罚的权力，与报酬力相反，是指制造商可以在渠道不服从自己时对其进行制裁的能力。
制造商的强制力在渠道关系中相当普遍，譬如，畅销产品必须搭配非畅销产品不准销售竞争品牌产品只能把40％以下的资金用于其他产品；不能把制造商提供的软硬件支持用于其他品牌……3．合法权力：很多渠道由独立的公司组成，他们与制造商之间不存在上下级关系，没有明显的权力界限和命令等级，制造商实际扑不存在合法权力。
然而这些渠道对于大多数类别的产品，日前依然是主流渠道，制造商难免要处心积虑、大费周章地去施加影响，企图增强合法权力。
比如组建契约式的渠道结构，成立“批发商俱乐部”，或者干脆自己开连锁店，把渠道商变为加盟性或合营性的内部成员，从而享有绝对的合法权。
如何提高渠道的掌控力？在中国移动通信市场的发展历程中，渠道扮演了重要的角色。
在移动通信市场发展的初期，移动运营商的自有渠道和营销能力远远不能满足市场的发展速度。
这个时候渠道起到了连接移动运营商与广大客户沟通与联系的纽带作用。
虽然，未来市场的新增速度将逐渐放缓，渠道在“放卡”等销售方面的作用正在降低，但它仍将在客户维护、客户挖掘、品牌展示等诸多营销方面发挥不可低估的作用。
随着运营商的增多，市场空间的日趋饱和，竞争将进一步加剧。
运营商之间的竞争不仅表现在价格、广告、促销上，渠道作为发展与稳定市场的有利手段与途径，在渠道的竞争上也将表现得更加突出，目前各个运营商对渠道都加大了竞争的力度。
而渠道本身又面临着新增市场空间萎缩、利润点单一、同行间竞争激化等诸多问题。
这势必造成渠道的动荡，这种动荡的直接结果就是运营商对渠道的掌控力下降，渠道的忠诚度下降。
而渠道在相当长的一段时间里仍将是发展市场的主要手段，任何运营商都是不能忽视的。
所以，提高渠道的掌控力是移动运营商重要的具有战略意义的工作。
渠道商与移动运营商从根本上讲是不存在行政隶属关系的，这种关系实际上是合作关系，既然是合作就要互惠互利，这是合作的基础与前提，与其说提升掌控力不如说是如何更加紧密的合作，或是建立更加稳固的合作基础与平台，渠道能与移动公司紧密的合作，能够接受移动公司的管理与约束，全面配合移动公司的各项营销举措，很大程度上是建立在“获利”的需求上，也就是说渠道之所以能够听移动公司的话，是因为他能赚到钱或者是有长期获利的可能。
渠道商是商人，他的的趋利性是不容回避的，在理论上用合同、押金等手段来控制渠道，在短期或特定的环境下能起到一定的作用，但在现阶段中国的法制状况下是解决不了根本问题手段一：优化渠道数量，保证渠道质量渠道商的首要需求是“赚钱”，在市场空前发展的时候，渠道也得到了空前发展，这种高速发展的结果是渠道数量激增，尤其是大批规模小、素质差的中小渠道涌入业内，他们虽然弥补了一些渠道的空白，发展了大量的客户，但其副作用也渐渐显现出来，市场空间是有限的，大量“小渠道商”的存在大大摊薄了本来就在下降的市场空间，使渠道的利润降低，渠道间的竞争加剧。
“十一五”期间，中国化肥产业取得了长足发展。
纵观整个行业，仍然陷入在散乱的困局之中，这也致使化肥行业多年来走不出“两头难”的境地。
从整体上看，化肥行业集中度不高，企业过多，平均规模很小。
其次，产业布局过散，流通负担重。
同时，化肥生产企业普遍反映监管乏力、地方保护主义、流通环节不畅等因素依然存在，造成化肥市场“劣币驱逐良币”现象的产生。
在陷入困局的同时，大的复合肥企业都在思考，并努力需求出路。
很多企业的决策者认为复合肥行业很快将面临整合，未来几年内小企业将无法生存。
中国复员辽阔，自然环境存在地域差别。
人文地理也不尽相同。
各大厂家为了争夺市场份额在各地设立经销点。
大企业之间的竞争最主要是集中在渠道上。
谁掌控住了渠道，谁就多一些市场份额。
可是现在化肥行业的环境复杂，地域较大，哪个厂家能够说可以牢牢掌控住渠道呢？现在复合肥营销网络结构大多是这样的：总部—县级经销商—二级批发商—零售终端；总部—县级经销商—零售终端。
这两种结构厂家对渠道的控制力往往要看县级经销商的控制能力。
怎样加大对渠道的控制力值得我们思考。
随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。
制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略。
试图努力满足及不断适应消费者的消费需求，“拉”住更多的消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。
加大对终端控制力的出路：1、在销售通路上必须要求县级经销商专卖。
只有这样才能提高经销商对厂家的忠诚度，从而达到对整个销售网络的控制力。
在战略层面讲，宁选专的不选大的。
选准后进行培养和要求。
利用对终端采取的一些扶持政策提高对终端的控制力。
其中也能达到对县级经销商忠诚度的牵制。
是否专卖可以反映出客户忠诚度的高低。
2、一定要在农村逐步建立渠道，同时以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范，打好终端拦截战。
